A. 如何做好企业人力成本构成与分析
众所周知，在薪酬高成本时代，企业的人力成本占据公司总体运营成本的比例日益攀升，很多企业占据总体运营成本60-70%乃至更高，为此如何有效做好人力成本构成与分析，作为企业管理者特别是HR管理者，给企业带来直接经济效益，间接提升企业竞争力的关键举措，更是HR管理者核心价值的体现。
1、人力成本构成模型
无论何种企业，在人力成本构成方面都是大同小异。
图1-1：人力成本模型图
从人力成本是否可度量角度，人力成本分为显性成本和隐性成本，显性成本指的是直接发生财务可度量的、能算得清的成本，例如员工薪酬(五险一金)、隐性成本则是无法度量的成本，例如员工离职成本。
对于显性成本而言，从人力资源成本影响角度人力成本分为直接成本和间接成本，直接成本是直接发生的成本，例如薪酬福利、培训费用等直接有关的成本，间接成本指的是和直接成本有关的成本，例如和福利有关的供应商采购成本等。
本文对人力成本分析基于SMART原则，即指标是具体、可度量、并且财务角度是实实在在发生的，至于隐性指标无论成本多高我们无法考量也没有代表性，只能作为个案分析。
人力成本构成必须覆盖到全生命周期，简单的主要分为入职成本(招聘和入职环节)、在职成本(包括人才培养、开发和使用)以及离职成本。
2、人力成本构成分析
(1)入职成本：入职直接发生的直接成本包括招聘成本(招聘分摊费用，推荐费用例如猎头推荐费等)、入职试用期成本(试用期薪酬及五险一金等刚性支出)，间接成本则包括公司管理费用(例如房租、办公用品等分摊费用)。
这里特别阐述一下招聘成本，这个看起来很简单实际上必须做好精确核算：招聘模式和渠道不同，会造成招聘成本的显着差异，通常而言企业制定《招聘计划》后发布招聘需求，但是通过何种渠道相关费用会不同：例如招聘会则涉及场地租赁费用，内部推荐则涉及推荐奖金，校园招聘则涉及差旅费和招待费;如果通过猎头则涉及猎头佣金(业界通常是入职人员年薪20%左右)，对于应届生有的企业还涉及解决食宿、支付交通费或入职一次性奖励津贴等，这些都应纳入具体人员的成本中。
(2)在职成本：员工转正以后正式转为在职成本，主要分为人才培养成本和人才使用成本。其中人才培养成本包括培训费用以及人才培养发生的相关费用;使用成本则包括工资、社保公积金、各种福利、各种劳动保护费用、各种补贴、奖金等。
●工资：按照《劳动合同法》依法支付员工工资这是企业法定义务，更是刚性支出，企业在支付员工工资时不能低于当地最低工资支付标准，此外很多企业制定了工资结构标准，例如基本工资、岗位工资、绩效工资等，这是有效控制薪酬成本的关键举措。
●福利：企业福利分为法定福利和公司特色福利两种：
法定福利，主要指的是社保公积金，按照《社会保险法》依法为员工缴纳社保公积金这个是员工刚性支出，每个城市都有社保缴纳规定标准，只要雇佣员工这是刚性的直接的成本。
公司特色福利：福利是员工的间接报酬，设置各种福利，例如带薪休假、员工体检、交通补贴、商业保险、无息贷款等各种丰富的模式，核心是企业为增强员工吸引力。
●劳动保护费用：和员工劳动保护相关的费用，例如高温补贴等等，很多地区都有刚性的制度规定。
●补贴和奖金：从一定意义上，补贴和奖金是员工总薪酬的一部分，企业为了激励好员工，设置的岗位补贴(例如职务补贴)以及各种奖金(例如销售提成奖金、员工年终奖等)。
(3)离职成本：员工离职如辞退员工则涉及离职补偿则属于直接成本，此外如涉及竞业限制还涉及竞业限制补偿金的支出，如涉及劳动仲裁还会发生各种仲裁费用。间接成本则主要体现在管理费用公摊上。
辞退员工是否会发生经济补偿，劳动合同解除和终止经济补偿金支付情况总结提炼如下表所示：
需要特别指出的是，《劳动合同法》对于企业不得解除合同有法定条款的规定：
①从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间;
②患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的;
③患病或者负伤，在规定的医疗期内的;
④女职工在孕期、产期、哺乳期内的;
⑤在单位连续工作满15年，且距法定退休年龄不足5年以及法律、行政法规规定的其他情形。
如何做好人力成本分析对企业才有价值呢?相信这是大家最关心的问题。
价值点(1)：根据人员类型做分析
在人力成本分析上，既要做好大数据统计分析(例如不同类型员工薪酬、培训、招聘及离职)占比，这样通过不同类新人员的对比，能深入挖掘分析出问题的根源。例如研发人员离职成本高，公司可否采用内部应届生培养方式来解决?公司历届应届生稳定性如何?培养效果如何?总体投入人力成本如何?……这些都可以对比分析。
价值点(2)：抓住关键分析要点
在做人力成本分析上，不能眉毛胡子一把抓，同样的招聘渠道效果不同，例如研发人员和销售人员，不同人员通过何种渠道招聘成本最低?哪些人员通过何种渠道试用期合格率高?……这些都是人力成本分析最有价值的地方。
价值点(3)：抓住企业管理痛点
任何企业在人力成本投入和管控上都有痛点，例如哪些核心人才的人力成本管理有问题?企业招聘投资重点是什么渠道?如何大幅降低离职成本?……透视人力成本关联的这些分析对于很多企业都是有价值的。
网上有一篇文章《恐怖的离职成本：老板已哭晕》文章说“员工的离职成本大约是这位员工年工资的150%，原因在于企业核心人才的流失至少有2个月的新员工招聘期，3个月的适应期以及6个月的融入期。此外还有相当于4个月工资的招聘费用以及招聘超过40%的.失败率。更为恐怖的是，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法。辛苦栽培的员工离职，企业的损失大到你无法想象。”这篇文章讲的是有道理的，但是对于非核心职位没有代表性，例如人才供大于求的职位就不会涉及这个问题。
总之，企业HR做人力成本构成和分析上，务必抓住企业的问题、痛点来开展，针对问题和痛点提出有针对性的解决方案，这是HR价值的核心体现。
3、关于人力成本计量
人力成本分析与控制是企业HR的管理职责，人力成本的计量方式有很多种。为了与企业经营管理相配套，对人力成本的计量通常会采用财务计量方法，用最简单的一句话来讲，凡是财务能核算的尽可能通过财务数据体现，当然HR们在日常管理中需要精确做好相关费用分摊，能分摊的，能细化的尽可能细化，基于财务加上人力细化的数据，这些数据是人力成本分析的可靠依据。
B. 人力成本怎么做
每年HR们都有一项很重要的工作，需要运营、人力资源、财务等部门共同协作完成：算产值、奖金，预测每年的营业收入和需要投入生产经营的人数。这也是很多管理层纠结的：先有活还是先有人，或者说有这么多人该接多少活的问题。
举个例子：
公司全年总收入1000万，但年终决算的时候，利润只有200万。老板说人力成本太高，人力成本占大头。员工有情绪了，我的工资奖金就这么多，大家也差不了多少，人力成本怎么会占那么大的比重？
什么是人力成本？
人力成本是指企业在一定的时期内，在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的所有直接费用与间接费用的总和。
详见下表中的内容：
注：淡蓝色部分是员工理解的人力成本，灰色部分是福利性支出的人力成本，深蓝色部分是往往都忽视的获得人的成本。
首先，人力成本不等于工资和奖金。比如：企业给员工支付1000元的工资，那么人力成本绝不会是这直接的1000元，还有其它的间接费用。
其次，人力成本不等于工资总额。有人说，既然工资不等于人力成本，那工资总额是不是就等于人力成本呢？当然不是。按照劳动部1997年261号文件规定，人力成本包括工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、住房费用以及其它人工成本。
再次，人力成本不等于使用成本。从人力资源的分类来看，人力成本可分为获得成本、使用成本、开发成本、离职成本，可见“使用成本”只是人力成本的一部分而已。
人力资源成本有哪些？
那么我们最关心的人力资源成本有哪些？哪些是直接成本，哪些是间接费用？哪些人力成本比较高？
公司的人力成本，人工工资（月发部分）一部分是直接的人力成本，一部分是间接人力成本。
一部分直接发到员工手里，跟每个员工有关，就是“职工薪酬—工资“（含社保和个税个人缴纳）部分，就是你当月所能得到的月薪，包括工资、各种固定补助、工作餐补、交通补贴、住房补贴、津贴等。各公司发放的方式都不太一样，部分公司是直接把各种补贴合并到当月工资缴纳个税后发到员工卡里。这种应合并计算为应发工资。部分公司提供工作餐或食堂，或根据员工加班发生的餐费和交通费凭发票报销等。这种没有在应发工资里，要核算到每个项目中的间接费用里。
另外一部分没有直接发到员工手里，却是员工受益的，主要有：人员社保（单位缴纳的五险一金），是企业人力成本占比比较大的部分，也是企业负担比较重的地方。这部
C. 控制人力成本，都有哪些方法
如何有效合理的控制企业经营人力成本？
1、前期的合理计划
通过合理的规划和预算可以很有效的降低成本。预算前要首先判断人力资源成本是收益性支出还是资本性支出，并据此决定预算是短期还是长期、静态还是弹性的。通过预算使成本在合理的幅度内变化，不至于严重不足或过分溢出。各种财务管理运用的预算方法，几乎都能够用于人力资源成本预算上。同时，要有合理的规划，核心是进行人力资源成本的效益性分析，目的为最有效地利用人力资源，修正不经济的支出。
4、人员组合最优化——1+1+1>3
优化部门人员组合，做到3个臭皮匠顶一个诸葛亮。
5、更灵活的薪酬设计——激发员工的积极性
满勤者、有突出贡献者、能力突出者有奖励，末位员工进行考核并培训提升减少公司短板。
6、业务外包——好风凭借力
利用业务外包，把非核心业务交给其它组织处理。
D. 如何进行人力成本分析
人力成本分析就是给企业找一条活路，那么怎么找这条活路，也是一个关键的问题。我经常强调“落地”的概念，为什么要强调它？因为你不落地，企业没法操作，成天都是在讲人力成本如何重要，那完全都是废话，人力成本的重要性，我们谁都明白。重要的是，应该怎么有效指导企业去寻找适合自己的方法，需要一个思维的过程，有了这个过程，每个管理者都会懂得为自己的企业量身定制人力成本控制方案。
一、怎样做人力成本分析
我们在做人力成本分析时，要注意几个非常重要的数据：
?人力资源的效率：人力资源效率就是人力资源有效利用的程度。从企业的角度来看就是企业所拥有的人力资源围绕企业绩效做出有效贡献的程度。
?人力资源开发空间：人力资源开发要能够算到每一个人的人力成本的开发空间有多大。
?人力成本分析
（一）人力成本与人力成本率的关系
图1-1人力成本与人力资源效率的关系
这张表的纵轴是人力资本的比例，是人力成本占整个销售额的比例，横轴是指企业经营的时间。如果企业本身的产业没有做非常大的调整，比如十年前做真皮运动鞋，十年后还是做真皮运动鞋，产业没有大的变化，那么这个企业的人力成本率随着时间的推移绝对要降低，2006年十个点，2007年九个点，2008年八个点，一定要有所下降，要不然搞什么人力资源开发呢？
如果新员工一天做50件，老员工一天可以做60或80件，但老员工的合格率只有80%，就没有什么人力资源的开发价值。但如果新员工合格率只有80%，老员工做的产品合格率有90%、95%，企业当然要用心留住他，他可是人力资源中有价值的员工。
E. 如何做好人力成本分析与管控
站在企业的角度
老板基本上不管事的，那么在这个时候，对人力成本进行分析，就会显得很重要了。因为如果我直接是老板来打理，一个企业，多赚一点少赚一点，他不会斤斤计较。作为总经理就不能不算人力成本，因为老板关心今年你的销售计划是多少？利润计划是多少？剩下来倒减一下，算出人力成本，知道年终可以发奖金多少。
老板可以随便支配它的资金，总经理是不能的。总经理会做好人力成本分析，站在企业的角度来考虑，考虑到要支出多少钱，或者按一个什么样的比例来给员工发工资。
【案例】
板凳还没坐热就走人
我跟一个晋江的老板在一起聊天。他回想起他的一次骄傲的招聘场景，说：我的公司没有人力资源部，也没有人事部，是我老板在管，我也要去招人。我说：那你怎么招啊？他说：我不懂啊，我摊位一摆，首先我说要招个人力资源经理，有三四个人来应聘。我看了其中一个，长得比较好看一点的，年龄比较大一点的，戴着眼镜，看起来有点学问的。我叫他来坐招聘者这个位子，给我招人，招到人呢，他就合格了。高招，一呼啦，招了十几个人过来。他就能去我公司报到了。
我说：招了人过来是没错。接下来你再回忆一下：他们做了几天？做了什么？说到这里，他就像遇见菩萨一样：哎呀，胡老师你说得正好了啊！一共还没做到一个礼拜，屁股底下板凳还没坐热，就跑光了，怎么回事呢？我说：肯定的，你招人过来干嘛的呢？有没有职责说明？有没有工资的标准？有没有绩效的标准？你都没有嘛。招来的人一天到晚看报纸，看了两天心都发慌了，何必呢？但是作为总经理不可以这样，老板就会问你。今年你的销售额计划是多少？利润计划是多少？剩下来的倒减，算你多少人力成本。年终发资金，老板可以随便从口袋里面拿出来，做得不错的5000块，做得蛮好的1000块，对吧？总经理你敢吗？
所以做好人力成本分析，要站在企业的角度来考虑。就是要考虑到我到底能拿多少钱，或者是一个什么样的比例，来给员工发工资，这是必须要考虑的问题。作为人力资源负责人，也要跟老板算一算：老板，他觉得还可以拿多少钱出来发工资，让数据来支持。
【案例】
工资如此让人纠结
有一次我在山东做项目的时候，做第二个阶段的时候，就听到老板把那个人力资源总监骂了一顿：你怎么监的，人员都跑光了，技术部昨天就有三个人辞职了，工程部又有五个人走了，听说销售部集体辞职，你这个总监到底怎么当的？怎么监的？那总监就说：老板，我有跟他们谈过，他们主要是因为工资低，我也没办法啊。老板一听工资低了，心里就不开心：你说工资低了，那你说多少才算是高的，加多少才会不低呢？总监说：老板你看着办吧。
加多少，加给谁，还不是老板说了算，我们说了不算。加给谁，我建议都加一点，到底加多少吧，还不是老板看着办，对不对？但看着办都是没用的，最好能拿数据来说服老板，我们如果通过数据算一下：“老板，你应该可以增长1.3%的工资，还可以增加1.8%的工资。老板你放心，你增加了这个部分，也不会让你亏本，也不会让你减少你正常的企业利润。”只要你这个总监根据数据算得出来，把数据拿给老板看，老板肯定会听你的。
【案例】
员工在怨什么？
浙江有个客户跟我说，胡老师啊，我们公司员工工资的增长速度，大大超过了企业产值的增长速度，以前工资总额是100万，现在是140万，人力成本一下增长了40%，但是员工们还在抱怨：进公司好几年了，就加过一次工资，为什么呢？
经查，是因为研发部的经理管不了项目经理，结果研发部一分为六，有个六个打样部，一个部长还要配一个文员，结果造成了很多无效的人力成本。这不像话，无效的人力成本，站在企业的角度，我们要做人力成本的预算来控制人力成本，确保利润指标的达成。我们在西方是很讲究为股东去牟利的，他是站在职业经理人的角度去考虑这个问题，老板请你过来，把资产把资金交你了，你说你没玩几天把我玩垮了，你良心何在？天理何在？再说西方是信仰上帝的，他是为上帝而努力在工作，你可以不为我老板而努力工作，但你一定要为上帝而努力工作。拜托你啊，板可能处罚不了你，但上帝会处罚你的，你把我一个好好的公司搞垮了。
F. 人力成本分析怎么做从哪几个方面着手求教高手。
做好对人力成本分析，我们要注意做好四个阶段的工作：
1.做好前期准备工作；
2.做好人力效率成本的分析；
3.做好人力费用成本的分析；
4.做好分析结果的运用。
G. 如何做人力资源成本分析报告
人力资源成本是指为了获得日常经营管理所需的人力资源，并于使用过程中及人员离职后所产生的所有费用支出，具体包括招聘、录用、培训、使用、管理、医疗、保健和福利等各项费用。企业开展人力资源成本分析的目的是合理使用资金、发挥资金最大效用，因此对于人力资源成本分析需要从以下几个方面来进行：
1、 人力资源成本构成
首先对构成人力资源成本的各项费用进行汇总统计，具体项目示例如下：
1、 人力资源成本投入水平分析
1） 上述人力资源成本可以与上一个或几个年度进行对比分析，对比分析过程中要注意企业人数的变化，岗位类型的变化对成本费用高低的影响。通过对比分析发现各项成本费用的增长降低的原因，寻找成本可控点，提出成本控制措施和方案。
2） 对企业各级员工的收入水平进行分析，主要是薪酬部分。统计各岗位的月人均收入水平，与外部市场上同类岗位的收入水平进行对比，分析本公司薪酬的竞争力。如果外部市场薪酬数据难以获取，也可以与当地的最低工资标准、社会平均工资水平、社保缴费基数等进行比较，了解本企业基本的薪酬水平状态。各级员工的收入水平也可以进行企业内部不同年份之间的比较，此时的比较也可以将福利费用包括进来，以反映企业内员工收入的变动趋势。
3） 企业内不同类型员工的收入分析。对不同部门或不同类型岗位的收入水平、薪酬结构、动静比例等进行对比，分析企业内的薪酬差距、薪酬结构的合理性等。
2、 人力资源效率分析
1） 人工费用率：人工成本/销售收入*100%，反映企业为获取销售收入所付出的人工成本总额的高低。在企业经营相对稳定的前提下，人工费用率应该是保持在一定比例范围内的，或者是企业销售收入稳步上涨时，人工费用率应保持逐年下降的规律。
2） 类似的公式：
人工分配率：人工成本/增加值*100%
劳动报酬率：薪酬总额/销售收入*100%
劳动分配率：薪酬总额/增加值*100%
3、 人力资源投资报酬率分析
1） 百元人工成本创利：利润总额/人工成本*100，每100元人工成本所获得的利润。该数据越高，说明企业人力资源效率越高。
2） 类似的公式：
百元人工成本销售收入：销售收入/人工成本*100
百元人工成本增加值：增加值/人工成本*100