㈠ 低成本/差异化/集中化战略的实施条件、利益、风险。
低成本战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争、对手的成本， 甚至是同昌锋行中最低的成本， 从而获得竞争优势的一种战略。
差异化战略： 是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色。
集中化战略：是指企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某 一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、 更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
低成本战略实施条件：
1、确定开展成本分析的价值链；
2、了解和分析竞争对手的价值链；
3、研究价值活动的成本形成机制；
4、控制成本形成机制，建立成本优势
利益：
①企业处于低成本地位上，可以抵挡现有竞争对手的对抗
②面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进 行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力
③当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以 有更大的灵活性来解决手迅颤困难
④企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者 望而却步，形成进入障碍
⑤在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位
风险：
一新加入者可能后来居上
二技术进步降低企业资源的效用
三丧失对市场变化的敏锐洞察力
四受毕败外部还价的影响大
差异化战略实施条件：
1、确定购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响；
2、确定买方的购买标准；
3、评估企业价值链中现有/潜在的独特性来源；
4、制定差异化战略方案；
5、检验差异化战略的持久性
利益：
1、能建立起顾客对产品或服务的忠诚度
2、 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍， 增加了新加入着进入 该行业的难度
3、差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的能力
4、 企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择， 降低购买商对价 格的敏感度。
5、 企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖， 使得替代品无法在性能上一 直匹敌 风险：
1、顾客对差异化产品可觉察价值的评价，不足以使其认同该产品的高价格；
2、买方需 要的差异化程度下降；
3、模仿者的威胁
集中化战略 实施条件：
基础条件：
1、服务小市场的成本比竞争对手低；
2、能够在目标市场中为购买者提供更好的产品或服务。
市场条件：
1、小市场的需求非常独特并且专业化；
2、小市场足够大，可以盈利并具有成长潜力；
3、小市场未被其他竞争对手关注。
利益：
由于采用集中化战略使企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低 成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得 以体现。此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所 以对于一些力量还不足以实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战 略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。
风险：
1、不能完全避免竞争；
2、发展潜力有限。
㈡ 如何实施低成本战略
实施低成本战略的三大途径
1、控制成本驱动因素
（1）规模经济或不经济。如果某项活动的开展，大规模比小规模显得成本更低以及如果公司能够将某些成本（如研究与开发费用）更多地分配到销售量上，那么，就可以获得规模经济。
（2）学习及经验曲线效应。开展某项活动的成本可能因为在经验和学习方面的经济性而随时间下降。
（3）关键资源的投入成本。一家公司对外购投入成本的管理通常是一个很重要的成本驱动因素。
（4）协调与公司有联系的活动。如果一项活动的成本受到另一项活动的影响，那么在确保相关的活动以一种协调合作的方式开展的情况下，就可以降低成本。
（5）公司内各业务单元活动共享。
（6）一体化或外包。
（7）与先动者的优劣势相关的时机因素。有时候，市场上的先动者能够比后来者能以更低的成本建立和维持其品牌声誉；而有时候，特别是技术发展很快的时候，设备或技术的随后购买者往往会受益，因为所安装的设备是第二代或第三代的产品，价格反而会便宜一些，运作效率还会高一些。
（8）生产能力利用率。生产能力利用率的提高可以使得承担折旧和其他固定费用的生产量扩大，从而降低单位固定成本。
（9）战略选择和经营运作决策。下列的各种管理决策可以使得公司的成本降低或者升高：提高或减少产品和产品种类的数量；增加或减少为顾客提供的服务；使产品的性能或质量的特色增加或减少；比竞争对手支付更高或更低的工资和附加福利；增加或减少渠道的数量；延长或缩短给客户的送货时间；比竞争对手更加重视或不重视利用激励性补偿；提高或降低购入材料的规格。
2、改造价值链的结构
（1）简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零部件的方法，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易于制造”的设计方式。
（2）削减产品或服务的附加，只提供基本的、无附加的产品或服务，从而削减产品的多用途和多选择所带来的成本费用。
（3）转向更简单的、资本密集度更低的或者更简便、更灵活的技术过程（计算机辅助设计和制造，既能够实现低成本，又能够实现产品定制性的柔性制造系统）。
（4）寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件。
（5）使用“直接到达最终用户”的销售策略，从而削减由于中间商而产生的成本费用。
（6）将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少入厂和出厂成本。
（7）抛弃那种“定制式营销”的经营方式，将核心集中在有限的产品或服务之上，以消除产品或服务中的各种变形所带来的活动和成本。
（8）再造和更新业务流程，从而统一和合并一些工作步骤，去掉附效益加值很低的活动。
（9）利用电子通信技术减少书写工作，减少打印和复印成本，通过电子邮件加快通信速度，通过公司的内部网络来传播信息等。
三、着力培养低成本的企业文化
一粥一饭，常思来之不易；一丝一缕，恒念物力维艰；小数怕加，大数怕减等。把类似的理念贯彻到员工的头脑中去，形成员工的共享价值观，就会有更多降低成本的途径出现，员工不会抵触而会自觉地贯彻实施企业的低成本战略。
㈢ 属于企业实施低成本战略的主要途径有哪些
属于企业实施低成本战略的主要途径有以下几点：
(一)技术创新是降低企业成本，促进产品更新换代的最主要手段
(二)有效进行精益生产，合理减少不必要的浪费
精益生产的实质是管理过程，其特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的东西。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
(三)有效进行人力资源管理，培养员工敬业度
培养员工敬业度就显得非常重要。提高员工的敬业度关键在于如何帮助员工获得事业的成就感。当员工的敬业度提高后，就意味着他们将创造更多的价值。
(四)培养低成本的企业文化
从细微之处降低成本
降低成本不仅可以表现在产品和管理结构方面，也可表现在员工的日常开支中。企业规模越大，这种成本的降低越明显，如复印纸两面用，为了使每个员工都能时刻做到节约资源，管理者可以培养一种低成本的企业文化，一粥一饭，常思来之不易;一丝一缕，小数怕加，大数怕减等。把类似的理念贯彻到员工中去，形成员工的共享价值观，就会有更多降低成本的途径。
㈣ 如何实现低成本战略
根据企业获取成本优势的方法不同，把低成本战略概括为如下几种主要类型：
（1）简化产品型低成本战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型低成本战略； （3）材料节约型低成本战略； （4）人工费用降低型低成本战略； （5）生产创新及自动化型低成本战略； 低成本战略的适用条件与组织要 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。
㈤ 简述低成本定位战略企业如何建立成本优势。
经典教材《战略管理必读12篇》对成本领先战略的定义是：成本领先战略是指企业强调以低单位成本为用户提供低价格的产品。这是一种先发制人的战略，它要求企业有持续的资本投入和融资能力，生产技能在该行业处于领先地位。
成本领先战略(Overall cost leadership,也称低成本战略）成本领先战略也许是三种通用战略中最清楚明了的。在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。
成本领先并不等同于价格最低。如果企业陷入价格最低，而成本并不最低的误区，换来的只能是把自己推入无休止的价格战。因为，一旦降价，竞争对手也会随着降价，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降价空间，能够支撑更长时间的价格战。
例如，在电视机方面，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模。在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序、追求低成本的生产厂商地位不仅仅需要向下移动学习曲线 而是必须寻找和探索成本优势的一切来源。
典型的低成本生产厂商销售近失业地或实惠的产品并且要在强调从一切来源中获得规模经济的成本优势或绝对成本优势上大做文章。
如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被接受时它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平以增加销售额。这就可能抵销了它有利的成本地位所带来的好处。德克萨斯仪器公司(Texas Instruments,手表工业）和西北航空公司(Northwest Airlines,航空运输业）就是两家陷于这种困境的低成本厂商。前者因无法克服其在产品别具一格的不利之处，而退出了手表业，后者则因及时发现了问题，并着手努力改进营销工作、乘客服务和为旅行社提供的服务，而使其产品进一步与其竞争对手的产品并驾齐驱。
尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。产品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润；产品别具一格基础上的价值近似意味着为取得令人满意的市场占有率所必需的降低幅度还不至于冲销成本领先企业的成本优势，因此，成本领先企业能赚取高于平均水平的收益。
成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。许多厂商未能认识到这一点，从而在战略上铸成大错。当渴望成为成本领先者的厂商不只一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都被认为是至关重要的。除非一个企业能够在成本上领先，并“说服”其它厂商放弃其战略，否则，对盈利能力以及长期产业结构所产生的后果就可能像一些化工行业中出现的情况那是灾难性的。所以，除非重大的技术变革使一个企业得以彻底改变其成本地位，否则小成本领先就是特别依赖于先发制人策略的一种战略。
成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。成本不会自动下降，也不会偶然下降。它是艰苦工作和持之以恒的重视成本工作的结果。企业降低成本的能力有所不同，甚至当它们具有相似的规模、相似的累计产量或由相似的政策指导时也是如此。要改善相对成本地位，与其说需要在战略上做出重大转变，还不如说需要管理人员更多的重视。
㈥ 实施低成本战略的条件有哪些
1.大规模生产
2.市场败芹洞是完全竞争市场
3.产品是标准化产品或同质化产品
4.产品具有较高的价格弹性察枯
5.购买者具有很强的议价能首圆力
㈦ 实施低成本战略的条件有哪些
低成本竞争战略是一种重要的竞争战略，但是，它也有一定的适用范围。当具备下列条件时，采用低成本竞争战略会更有效力。
(1)市场需求具有价格弹性。
(2)所处行业的企业都生产标准化产品，从而使价格竞争决定了企业的市场地位。
(3)实现产品差异化的途径很少。
(4)多数客户以相同的方式使用产品。
(5)用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。
采用低成本竞争战略也会带来一定的风险。例如，技术变革和技术进步会使以往的投资和效率变得无效；竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资，也可以做到低成本；只注意到生产成本的降低，而忽略了服务、技术开发、市场营销等方面的成本，以及忽略产品或市场的变化等。因此，运用低成本竞争战略，一定要考虑技术革新和技术进步的影响，注意竞争对手的战略反应和产品、市场的变化。
㈧ 如何低成本战略案例分析
本案例是通过业务流程再造来实现降低成本的。在再造过程中，将牛肉供应链进行分解及成本分析，通过对供应环节的一部进行重新设计，改变了牛肉加及包装在流程中的位置，不仅减少了牛肉的损失还减低了运输成本。当然能够进行这样的流程再造是需要技术支持的，冷冻保鲜技术是这个流程改造成功的关键所在。在没有这一技术下，原有流程是最合理的。