⑴ 成本管理中存在的问题
导语：成本管理充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。但是也催促着一些问题的产生，具体是什么呢?看看吧!
1、成本管理认识不足。
当前部分企业成本管理的目的仍为降低成本，强调的是控制，降低消耗、节约费用成了降低成本的基本手段。但从现代成本管理的角度看，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降，因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的。
2、成本预算不完善。
一是成本预算只局限于生产过程的预算，没有前期市场调研和后期服务的成本预算。二是成本预算与生产、销售预算脱节。三是缺乏预算控制方法，更没有形成系统持久的成本控制体系，遇到问题调预算项目、部门人员资产业务混杂，成本归集没有准确的依据，成本预算成为一纸空文，成本控制没有结果。
3、成本管理理论和内容僵化、手段老化。
许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理;只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无;成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算;注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，而手工操作是很难达到这些要求的。
4、成本管理缺乏市场观念。
成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
5、成本信息的`严重扭曲。
传统的成本核算系统建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假定基础之上，成本的核算过程过分简装化。在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定(即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用)，通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象：一是用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用;二是分配越来越多与工时不相关的作业费用;三是忽略不同批量产品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。
6、传统成本管理过分依赖。
现有的成本会计系统，不能满足企业实行全面成本管理的需要。传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。
⑵ 如何理解企业降低成本
1、成本是企业换取利润的代价，降低成本就是减少这种代价。
2、经常看看自己的成本潜力到底有多大，永远是一个重要问题。
3、企业管理者要不断地研究如何削减成本，如何合理地削减成本。
4、如何降低成本？如何合理地降低成本？是企业全体员工的职责。
5、只要解决问题，就能降低成本；解决任何问题，都能降低成本。
6、降低成本的原则是：满足法律法规要求；满足产品质量要求；满足安全生产要求；满足员工利益要求；满足科学进步要求；满足增加收入的要求。
7、在利润率10%的情况下，降低1元钱成本等于增加10元钱收入。
8、不必求全，降一点算一点，降一片算一片。降了总比不降强。
9、成本管理者最头疼的问题就是员工降低成本的执行力。10、加强成本管理，是降低成本的唯一途径。
11、降低经营成本须注意每一个细节。
12、降成本只需要决心，没有技巧。
13、降低成本的魅力就是让今天的成本变成明天的利润。
14、互联网对降低成本的贡献是不可估量的。
15、降低成本，追求利润最大化，这就是资本家。
16、降低成本是有限的，提高成本是无限的。
17、降低成本须防质，提高质量莫忘本。
18、降低成本靠精细化管理。但是，也要清楚地认识降低成本的局限性： 1、降低成本属于事后控制，不够科学；
2、降低成本时损失已经存在，是亡羊补牢，“补牢”不如不“亡羊”；
3、降低成本不一定能从根本上消除提高成本因素，反弹的机率很高；
4、降低成本解决的是一个个的局部问题，永远不能解决系统性问题；
5、降低成本的思想大部分是急功近利的思想；
6、降低成本是就事论事，能扰乱使管理者的思路；
7、降低成本容易顾此失彼，容易丢了西瓜检芝麻；
8、降低成本受人的认识程度影响；
因此，降低成本的前提是企业学会控制成本，如果不谈成本控制，只研究降低成本只能是事倍功半。降低成本只能是成本控制的必要补充。
⑶ 传统企业成本管理的弊端是什么
企业成本管理主要包括七个环节。即成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核，其中的两大核心内容是成本控制与成本核算。在中国管理会计网补充，企业成本管理的任务是通过成本预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核反映企业生产经营成果挖掘降低成本的潜力。监督成本计划的执行，努力降低成本。以我国企业为例，在市场经济条件下，传统的成本管理思想已不能适应现代成本管理理念成本管理粗放一直是困扰我国企业的重要问题，传统企业成本管理的问题主要表现为如下几点：
1.成本观念模糊，对成本的动态变化认识不足。实际工作中，许多企业在成本管理中往往以产品生产过程为中心，只注重对生产成本的管理，却投有考虑到企业内部其它非生产部门对成本费用的影响，如管理部门的管理环节、供销环节等，对企业外部的价值链更是视而不见。这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求，使企业未能获得全面的竞争发展战略，更削弱了企业竞争能力。
2.企业成本管理缺乏市场观念。成本是—个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系。低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何。片面地通过提高产最来降低产品成本，通过存货的`积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货中。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场概念，导致成本信息在管理决策上出现误区。
3.成本管理内容僵化、手段老化。许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。—些企业的事前成本管理薄弱，成本本决策缺乏规范性削度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减。因此造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，而忽视产品设计生程中的成本以及销售成本的核算。成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理。
4.不能提供企业全面的成本管理信息。传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，不能提供决策所需要的正确信息，不能深入反映经营过程。不能提供决策所需要的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，从而误导企业经营战略的制定。而且，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。
⑷ 【经营浅谈】诸葛烤鱼加盟店如何规避控制成本的误区
但是，很多加盟商朋友却走入了一些误区。对此，我们就针对于诸葛烤鱼店控制成本的误区进行以下分析——
误区1：餐饮加盟店在控制成本费用时，每个经营管理者都应该牢记两个公式，即“利润=价格-成本”和“低成本=低质量”。前者是日本着名企业丰田汽车公司的经营观，其基本涵义为在产品价格由市场决定的情况下，减少成本就能增加企业利润;后者则是对第一个公式的约束，对餐厅而言，即指降低成本不能以损害客人的利益为代价。
误区2：餐饮加盟店降低物脊姿设备用品质量。采购时，不是借助科学的市场调查购买物优价廉的商品，而是罩绝试图用低价采购一般的设备或用品，以降低成本;不注重设备的日常维护，致使设施设备提前报废;某些设备老化或信笺、服务指南等低值易耗品早已过时，却不及时更新，最终影响了餐厅的服务质量。
误区3：餐饮加盟店压缩正常营业费用。一个大型餐厅的营业费用一般有25项之多，其中，除了工资、折野数旧、大修理费、水电费、物料消耗等大额项目外，还包括宣传促销、教育培训、劳动保护等多种费用。在不浪费的前提下，上述费用的支出都是维持餐厅的正常运转所必需的，因而不能随意削减。
误区，是每个管理者在经营的需要关注的一个重点的问题。我们相信大家对于这个方面通过以上的阅读以后，已经是做到了心中有数吧!在此，我们也希望全国诸葛烤鱼加盟商在餐饮管理工作上多下功夫！
⑸ 企业成本管理存在的问题及对策好写吗
懂了就好些，不懂的话，就需要借助资料。通常企业成本管理存在的问题以及对策如下：
一、企业成本管理存在的问题
(一)传统成本管理观念的束缚
建国来，我国企业在成本管理方面已建立了一些有效的方法，比如：编制成本计划时，对可比产品成本降低任务采取测算法；采用定额成本管理法，进行材料、工资、费用等方面的控制；实行成本技术经济分析，推行成本指标归口分级管理等。但随着经济环境的变化和发展，加上传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本管理方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。
(二)在企业成本管理意识方面缺乏市场观念
企业成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，因此产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
(三)成本管理的理论和内容僵化
在成本管理制度方面，有些企业没有建立起内部成本控制制度，甚至原始记录、资产盘点、定额管理、计量验收等基础管理制度都不完善；有些企业虽然制定了一些制度，但只是“写在纸上”、“贴在墙上”，只求形式，不讲实效；有些企业对制度的执行缺乏全面监督、考核，没有将考核指标切实落实到个人，达不到调动职工积极性的目的。
(四)缺乏现代化成本管理手段
在成本管理方法方面，过分依赖传统的成本会计系统，无法满足企业实行全面成本管理的需要。传统成本会计系统局限于提供产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果。由于产品成本信息的严重扭曲，从而误导企业经营战略的制定。
二、企业成本管理的对策
(一)更新观念，推行全面成本管理
全面成本管理就是从产品的开发、研究、设计、试制生产、销售及售后服务等全过程的成本管理，不仅注重成本的事中与事后管理，更要注重事前的预测和决策。
1.成本管理组织合理化。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。同时，还要按照成本管理的职能，建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。
2.成本管理人才专业化。要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业干部队伍。只有这样，才能推动成本管理工作不断前进，保证成本现代化早日实现。
(二)成本管理由单一的机构管理向全员管理转变
长期以来，企业一直把成本管理作为财会部门或少数管理人员的职责，广大职工成本意识淡漠，控制成本的积极性无法调动起来。但事实上企业成本的发生与各层次、各部门、各员工的活动密切相关，他们都应对职责范围内的成本负有管理与控制的责任，企业的成本管理失去偌大的管理群体是难以真正取得成效的。
(三)提倡战略成本管理
1.价值链分析。价值链是一系列由各种纽带联接起来的相互依存的创造价值的活动集合。价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合，是从战略角度分析如何控制成本。
2.战略定位。战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中，首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略，即是以产品差异战略取胜，还是以成本领先战略取胜。
3.成本动因分析。成本动因是指引起产品成本发生的原因。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因，而且很多是非量化的动因，但其对产品成本的影响更大、更持久，因而也更应予以重视。
(四)有效进行成本控制
在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。在现代经济社会中，成本控制必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容。此外，还必须兼顾产品的创新，特别是要保证和提高产品的质量。
(五)建立现代化的成本管理信息系统
现代信息技术为基础成本管理信息系统是成本管理现代化的标志。在这个系统中，不仅可以对数据进行及时地处理、传递、提高决策的效率与效果，而且可以与外界进行交互式的沟通，尤其是在国际互联网络的发展深入社会经济生活方方面面的今天，建立现代化成本管理信息系统的意义就更为重大。
⑹ 在当今形式下，企业如何实现降本曾效
实现企业新常态下的降本增效工作目前，我国经济正处于“增长速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期”叠加的阶段，中国经济进入了新常态。新常态下，企业只有保持定力，提振信心，将效益观念和成本意识扎根在生产过程中，把降本增效作为提升管理的机遇，充分发挥好技术优势，严格落实成本倒逼机制，将制造成本做到极致，才能在新常态下持续健康发展。“降本增效”存在的思想误区最大限度地削减成本就是“降本增效”。降成本而不能降质量，更不能因降本而给社会和人民造成巨大的危害。不少企业都想以最小的成本收获最大的利益，如果片面地强调降低成本，必然会导致产品内在质量和服务质量的降低。所以，应该明确“降本增效”的核心是建立持久成本优势，成本优势的价值正是取决于其持久性，即降成本不能降质量。只有为企业带来长久性竞争优势的成本削减措施，才是应该提倡和追求的。用“静眼”看待“降本增效”创造的企业成本优势。一些企业在进行“降本增效”分析时流于形式，没有考虑宏观经济形式和企业经营的自身状况。在经济危机影响下，各项投资成本减少，会造成成本降低和企业自身经营范围的相对缩小，费用成本降低就不能被视为“降本增效”的成果。所以，必须考虑企业的各项价值活动的绝对成本和相对成本会怎样独立于其目标，并随时间而变化的情况。控制一切投入，认为这会取得效益的稳步增长。有投入才会有所收获，有付出的汗水才会有丰收的喜悦。许多企业为了降本而降本，忽视了“降本增效”的真正含义，只是片面追求降本，控制一切投入，限制了企业的发展进步，导致了短期行为，从而使得企业丧失竞争力被市场所淘汰。实际上，企业保证竞争优势的持久性，防止竞争者模仿，取决于竞争优势的来源和数量。企业规模的扩大、专有技术的更新、业界相互关系网络、学习能力比其他降低成本的措施更具有持久性。对于中小企业而言，只有增加技术上的投入，突出专有技术，实现企业的特色化，学习借鉴其他企业的成功经验才能使企业取得长期的竞争优势。实施“降本增效”打造竞争优势宣传教育入手。要从教育入手，使“节能降耗、降本增效”渗透到企业的每个层面、每个环节。组织各种活动，宣传普及节约资源的各种知识，倡导员工从身边的小事做起，从节约一度电、一张纸、一滴水做起，堵塞每一个浪费漏洞，尽自己所能来节约每一点资源，倡导节约型消费模式，发扬中华民族的传统美德，让节约成为时尚，成为企业的文化。全面预算管理。投资管理和成本管理这两个方面是密切联系的，一旦企业的投资管理不善，必将给企业的成本管理带来巨大的隐患和压力。企业各个部门要通力合作，全面推进预算管理工作，将生产经营各个环节纳入预算控制范围。切实做好预算的编制、执行、分析、评估和考核工作，严格控制无预算资金支出。按照各项费用的开支范围、标准和用途做好预算工作，严格履行申请、审核、审批、支付程序。严格控制非生产性开支，压缩办公费、会议费、招待费等管理费用，杜绝奢侈浪费。降低安全成本。安全是最大的效益，保持企业安全稳定就是最大的节约。企业应始终把安全放在第一位，扎扎实实抓好项目工地安全施工，对违反操作规定的行为和人员做到“刚性处罚不手软，宁听骂声不听哭声”。同时，认真开展安全大检查，将安全理念变成全员的行为准则，植入到每名员工心中，确保安全上不出大小事故。防范资本投资风险。注重资金管理，优化资本结构，提高资产运作质量。高度重视应收账款监控和收缴工作，谨慎采用赊销手段，严格执行信用制度，规避经营风险，保障资金安全。加强资金集中管理，努力缩短资金循环周期，加速资金周转，提高资金利用率，降低财务费用。利用好国家适度宽松的货币政策，确定安全合理的资产负债边界，严格控制资本性支出规模。认真分析市场需求，做好生产和销售的有效衔接，避免过早、过量投入。抓住有利时机，按照市场化原则，积极稳妥地推进并购重组，注意和防范资本投资风险。降低库存成本。企业应利用好国家出台的一系列“扩内需、保增长”的政策措施，提高质量、创建品牌、改善服务，采取有效措施加强网络建设，开拓市场，促进销售。同时，加快物流管理体系建设，充分利用物资配送平台，控制销售费用，降低库存成本。发动全员参与。降低成本要达到预期目标，取决于各基层队管理人员的努力。如何有效地调动全员成本管理的积极性，关键在于责权利相结合，即根据各部门、班组按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。加大科技投入。企业要有针对性地培养高素质的技术人才，增加生产的科技含量，实现科技节支增效。要紧密结合产业调整和振兴规划，广泛采用新工艺、新技术、新设备和新材料，重点在品种质量、节能降耗、环境保护、装备水平和安全生产等薄弱环节加大改造力度。抓住机遇，增加技术改造配套投入，针对制约企业降低成本的关键环节，优化技术改造方案，集中力量攻关，改造传统生产工艺，淘汰落后产能和设备。强化工程项目成本管理，控制工程采购成本，严格执行工程核算，确定合理工期，节省工程费用，切实做到少投入、早产出、多产量。企业“降本增效”是一项系统而复杂的工程，也是一把双刃剑，做好了会使企业更加辉煌与强大，做不好往往适得其反。所以，只有不断强化成本管理，才能从真正意义上做好、做实降本增效工作，促进企业转型升级发展。
⑺ 浅论中小企业如何进行成本控制
一、中小企业成本控制的现状(一)成本控制对市场研究不够生产成本是一个企业生产经营效率的综合体现,是企业投入和产出的对比关系。低成本意味着以较少的投入提供更多的产品和服务,意味着高效率,但未必就是高效益。我国许多企业通过大幅度提高产量降低单位产品分担的固定成本。这样,产量越高,单位产品成本就越仿手锋低,在销售量不变的情况下,企业误认为简单地降低成本就意味着增加效益,失真的信息导致生产成本控制决策出现误区,似乎产量越大,成本越低,利润越高。结果导致产品积压,企业损失惨重。此外,某些企业一味强调市场信息回馈的重要性,却往往在实际中忽视了真正的市场调研和策划,只是凭着相关领导的“聪明头脑”,一时拍板,从来没有去真正研究过市场的需求和容量。在这种情况下,企业要不产品积压,要不产生供应不了需求,无法实现最大的经济效益。(二)成本管理观念落后我国中小企业普遍存在成本管理观念落后的现象,主要表现在成本管理的范围、目的及手段等方备晌面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程,而忽视了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。我们以供应方薯困为例。
⑻ 企业成本管理中存在的问题
(一)成本管理与市场脱节。
成本管理作为企业经济管理的重要组成部分，与外部经济环境密切相关。长期以来我国企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过增加产量降低企业的单位产品所分担的固定成本，由于产量越大，企业产品的单位成本也就越少，从而使得在销售量一定的条件下，企业所获得的盈利也就越大。然而这种做法是企业不管市场对产品的需求情况如何，盲目地试图通过增加产量来减少产品成本;但是他其实是通过存货的积压，将生产过程发生的`成本转移或潜藏在存货中，增加短期利润。
(二)成本管理观念落后，缺乏创新意识。
随着市场经济的发展，企业不能再将降低成本等同于成本管理了，而应是资源进行优化配置和资源产出的有效管理。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且也要关注其产品在市场上实现的效益。特别是在科学技术高速发展的今天，企业简单的依靠降低成本，减少费用来获取优势是无法成功的。在知识经济的现在，依靠科学技术的投入从而产生较大的收益才是企业的明智之举。
(三)企业全体员工参与意识淡薄。
长期以来，在桥哪老我国企业的成本管理工作中，存在着一个误区：成本管理仅仅是企业财务部门的义务，成本、效益也都只是企业管理层的思考对象，而广大的一线普通职工只负责基层的制造、生产工作。但是现代企业成本管理论却提出：企业成本战略的实施与一线生产人员是密不可分的，只有充分的调动职工的积极性，使他们的成本意识增强，减少生产过程中不必要的浪费，从而为企业在一定限度内节约了资源，提高了资源使用的有效率，企业成缓纤本管理的有效性也得以加强。
(四)企业成本控制的有效性弱。
目前，许多企业还成本意识不强，没有明确的成本目标;即使确定了成本目标，但又往往很难实际采取行动达敏升到目标，甚至反导致企业资源耗费增加，跑、冒、滴、漏等损失浪费严重。企业成本控制的有效性没有实际发生作用，一方面源于我国市场经济体制还不成熟，法制建设也还有待完善，价格机制也需要调整等问题;另一方面也源于我国企业内部成本管理责任制还不健全，责任还不明确，各部门及职工个人对成本管理认识浅薄，认为与自己关系不大。
(五)成本管理范畴狭窄。
由于长期计划经济，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。随着市场经济的发展，企业面临着巨大的压力，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本。成本管理的内涵也应有物质产品成本扩大到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、环境成本等等。
(六)成本管理方法陈旧。
当前我国部分企业尝试采用国外一些先进成本管理方法，取得了一定的成绩，然而多数企业成本管理方法还有待改善。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式。随着企业生产的发展，只有不断迎合消费者的喜好，企业才能长久的发展，从而扩大市场，获得较大收益。我国现在只有少量企业采用分批法计算成本，说明我国的生产组织还比较粗放。另外，标准成本、计划成本和目标成本是目前成本管理中较流行的现代成本管理方法。但是，先进的作业成本法、成本企划法在企业里很少被采用。
⑼ 如何节约企业运营成本
随着经济、技术全球化的发展，市场竞争环境越来越激烈，企业生存变得愈加艰难，为应对现代商业环境下严酷的生存挑战，寻找提高企业运行效率、降低运营成本的方法是企业主的首要任务，以互联网通讯技术为基础提出的分布式办公理念逐渐被老板们接受，通过云视频会议系统实现的高清面对面沟通、协作方式被企业广泛应用。
所谓分布式办公，就是多人同时在不同地点共同完成同一项任务的办公方式，与以往集中化的办公模式相比，分布式办公拥有：运营成本更低、办公效率更高、人才体系更完善、服务触达更高效等4大优势。
运营成本更低
企业成本支出的大头是办公场地租用费，为方便部门间顺畅沟通，企业被迫将所有部门部署在同一区域内，难以根据业务需求选择成本更低的办公场所。云视频会议系统完美解决了企业部门间沟通难的痛点，只需手机、电脑、视频会议终端等设备，就能在互联网环境下建立比拟线下面对面的高清视频连接，增加了企业对办公场地的选择空间，让企业向布局多元化、低投入化、去中心化时代迈进。
办公效率更高
以文字为载体的即时通讯工具、电子邮件等沟通方式和以声音为载体的电话、语音等沟通方式都存在不足，前者时效性不够、后者互动性不强，都不如面对面沟通效率更高。利用云视频会议系统，员工坐在工位就能和全国各地的任何同事面对面视频沟通，通过会议邀请功能，将邀请卡用短信、邮件、微信等方式发给所有与会人员，同事打开手机、电脑、微信小程度等一按就能加入会议参与讨论，不受时间、地点、空间限制，高效解决工作中出现的任何问题。
人才体系更完善
人才是企业发展的基础，能否招到合适的人并把他培养好对企业的发展至关重要。传统招聘方式受地域和繁琐的流程限制，给人才引入带来了阻力，而远程招聘的应用极大缩短了人才引入周期、拓宽了引入渠道，受试者、HR、业务部门等利用网络就能进行“面对面”面试；如何让培训不受规模和距离的影响是HR头疼的大问题，使用远程培训，讲师在总部培训室就能对遍布全国的员工进行1:1高清真人画面的沉浸式互动培训。配合AI、人脸识别技术和答题器外设，还能及时了解员工的学习和技能掌握情况。
服务触达更高效
在产品同质化严重的市场环境下，企业通过打造出色的客户服务能力，建立服务壁垒是增强竞争力的必要手段。视频客服的应用可以让用户在线上和线下均体验到出色的服务。将视频客服终端部署在线下服务网点，客户利用自助视频客服即可解决困惑，避免排长队浪费时间；将视频客服和官方微信公众号绑定，通过微信小程序就能和客服人员建立线上面对面视频连接，及时解答客户疑惑，让形同虚设的文字客服成为历史。
云视频会议系统作为互联网时代技术与创新的产物，有效地帮助企业节省运营成本、提高沟通效率，并省去了企业内、外部人员为保证沟通质量而忍受的舟车劳顿之苦，因此受到众多企业的青睐和广泛应用。未来，云视频会议系统将成为企业、政府等组织机构沟通的基础通讯工具。
小鱼易连作为传统视频会议的颠覆者和云视频会议的引领者，不管是技术能力还是服务水平均保持行业领先。独创的“云+端+AI”音视频解决方案完美支持政府、企业专业视频会议及视频应用需求，并获得了市场的高度认可，实现连续3年复合增长率超过150%的高速增长。5G+云计算的大势，加速了小鱼易连“让世界零距离”愿景的实现。
⑽ 传统成本管理都有哪些缺陷性
传统成本管理的缺陷：
(一)传统成本管理的信息缺陷
使用传统的成本管理系统，大部分企业都是采用两个步骤分配制造费用。首先将归集起来的辅助生产部门发生的费用分配到各生产部门，然后将归集的生产部门的费用分配至成本标的。许多企业在第一步分配上做得很好，但是在把生产部门的费用追踪到单个产品或服务上去时却简单地采用一个分配基础来分配制造费用，多数企业是用直接人工工时作为分配基础一次分配到位。现实中也有某些公司注意到直接人工的重要性Ft益下降，而采用两个额外的分配基准：与材料相关的开支(如用于购买、接收、检查和存储材料的开支)按照直接材料一定的百分比直接计人产品成本；高度自动化的公司则采用机器工时来分配制造费用。由于工时、机时、原材料消耗量这类分配基础与产品数量密切相关，因此可以把这种方法称为“以数量为基础”的成本分摊方法。这种“以数量为基础”的分摊制造费用的方法在几十年前是合理的，因为当时的大多数公司只生产少数几种产品，构成产品成本最重要的因素是直接人工成本和直接材料成本，这两种成本占产品成本的很大部分，而制造费用的比重很小。因此，用构成产品成本主体的直接人工去分配少量的制造费用，所导致的扭曲是非常微小的，产品成本信息是比较准确的。这时，如果采用更为复杂的成本分配方法，增加的投入也许会高于增加成本信息的准确性所带来的收益。
但是，近一二十年来，随着企业经营环境的改变和先进生产技术、管理技术在企业的成功应用，企业的成本结构也发生了很大的变化：其中制造费用在产品总成本中所占比例逐渐提高，直接人工成本在产品成本中的比例逐渐下降，固定制造费用大比例上升。有资料表明，70年前的间接费用仅为直接人工成本的50％～60％，而今天大多数公司的问接费用为直接人工成本400％～500％；以往直接人工成本占产品成本的40％～50％，而今天不到10％，甚至已占产品成本的3％～5％。20世纪80年代间接费用在生产成本中所占的比重，美国为35％，日本为26％；就美国和日本的电子与机器工业看，这一比重，日本高达50％～60％，美国高达70％～75％。而在20世纪初，制造费用所占的比例约为10％。与此相应，直接人工成本在产品成本中的比例从40％～50％下降到不10％。产品成本结构如此重大的变化，使得传统的“数量基础成本计算”(如以工时、机时为基础的成本分配方法)不能正确反映产品的消耗，从而不能正确核算企业资源配置效率，不能为企业决策和控制提供正确、及时的关键性会计信息。这是因为面对高科技、产品品种的日趋多样化和小批量生产的内部制造环境，面对日益激烈的全球性竞争和贸易壁垒消除的新市场环境，继续采用早期大批量生产条件下产品成本计算和控制的方法，用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工去分配占有比重越来越大的制造费用，分配越来越多与工时不相关的作业费用(如质量检测、试验、物料搬运、调整准备等)，以及忽略批量不同产品实际耗费的差异等等，必将导致产品成本信息的严重失真，从而引起经营决策失误、产品成本失控，最终后果是企业总体获利水平下降。
此外，传统的成本管理系统是建立在财务报告的基础之上的。对外财务报告需要遵循带有法律强制性的税法以及财务、会计法规的约束。因此，传统的成本信息的服务对象定位于外部使用者，而非内部管理者。内部管理者由于资源的限定很少能够建立服务于自己管理决策所需的第二套成本管理系统，只能将就地使用传统成本管理系统所产生的成本信息。这样的结果必然是扭曲的产品成本信息，也就必然导致成本失控，决策失误，甚至造成企业失败。比如将非盈利产品误认为是盈利产品而加大投人；使资源过多地浪费在缺乏竞争能力的产品或服务上；使企业不能真正认识自己的市场地位与发展潜力；甚至制定出错误的战略规划，引起企业资源的错误配置；不能准确地找出成本控制的环节，降低了成本管理的效果。
传统成本管理的概念架构受财务会计报告系统程序和周期的驱动，成本管理不能反映经营过程，成本信息不能随时提供经营过程中各作业环节所发生的成本，以及每个环节成本发生的前因后果，因此，管理人员无法从中获得成本改善的机会。同时，由于会计“历史成本原则”的影响，成本管理信息缺乏动态性，特别是无形损耗越来越快的今天。
成本管理信息关注的是过去发生的事实，对未来的变动趋势难以提供即时性信息，因此，对其决策支持的习能发挥带来了影响。新的制造环境要求成本管理系统能够揭示土生产成本相关的成本动因，能够提供真实、即时的资源耗费信息而这些是传统的成本管理系统无能为力的。发展能适应现代制连环境变化要求的新型成本管理系统，或对传统成本管理系统进布理论与技术上的创新，是时代发展的必然。
(二)传统成本管理的行为缺陷
(1)重局部成本降低，轻全局价值管理
长期以来，企业成本管理的目标始终是围绕着“为提高效益而降低成本”而展开的，只是表述不同而已。其管理的重心永远都是“降低成本”。在这一目标的导向下，企业成本管理的实践始终不能跳出“降低成本”的误区，有的甚至不惜牺牲公司价值，为降低成本而降低成本，无形之中就会出现以次充好，该减的没减，不该减的减了，造成产品竞争力下降的必然结果。美国有一位被称为“成本降低专家”的人叫哈里·菲吉，他说：“对于成本降低这个概念，必须记住的是它和‘利润增加’这个术语是可以换用的。如果利润增加是杯中已倒人的半杯水，那成本降低是未倒人的半杯水。”他告诫人们“公司总经理不能等到经济紧张时期才意识成本降低能既快又有效地提高公司最终成果。延误成本降低是一种自杀行为”，可见以降低成本为目标已根深蒂固。当然，以降低成本为目标无可非议，但单纯性的“降低成本”则可能引起产品或服务的功能的损失，从而削弱企业的竞争能力。
(2)重成本核算，轻成本管理
由于“受企业财务报告系统程序和周期的驱动，企业越来越多地将重点放在了达成季度或年度收益目标上，内部会计系统也致力于制作一个月度收益报告的狭隘目标。企业为了计算出一个季度或月度的收入数字而投入了大量的资源，这个数字却不能反映该期间企业经济价值提高或降低的实际情况”。会计部门的首要任务似乎就是按时报送会计报表，有言“报表搞平，天下太平”便是这种现状的直接反映。企业的成本管理被置于会计部门的一个岗位，只负责成本的核算和成本数据的提供。甚至有的企业让没有任何专业教育背景的人员来负责这个岗位。企业的领导层是以市场为导向，而非财务为导向。成本管理似乎就是成本核算的代名词。
(3)重短期成本，轻长期成本
委托一代理关系的成立，使企业必然会发生较高的代理成本。由于所有者和管理者的分离，许多经济学家认为管理者更有可能去追求一些非利润指标，如销售收入或营业额的最大化或资产增长的最大化等。根据鲍莫尔的研究，销售收人或营业额的增长比利润更能激励管理者，因此，管理者往往会对追求个人效用或满足最大化而与股东的目标相冲突，在管理过程中不会考虑企业持续发展所要求的成本水平，即长期成本。另外，管理者认为一些降低成本的措施的实施经常会伴随着其他利益相关者利益的损害，如人工费用的降低，材料费用的降低等。因此，一些企业的领导人最不愿意把时间和精力花在降低成本上。他们宁愿钻研政府的优惠政策，或是设法扩大产品销售量，也不愿意坐下来好好讨论一下成本降低的事情。因为他们认为成本降低是最麻烦、最吃力不讨好、最得罪人的差事。非得降低成本时，也只注重短期一与他们的利益相关的时期的成本，而很少考虑长期成本的降低。
(4)重制造成本，轻期间成本
提及降低成本，许多企业就会想到降低材料消耗、缩减人工支出等制造成本，而忽视了管理费用、销售成本等期间成本。不少企业在制定成本管理目标时都是以降低成本为直接目标，因此，其成本控制、成本考核均是以成本的降低为核心。而这里的成本主要是指制造成本，因为很多人认为只有制造成本才是利润的减项，某个产品能否在市场上盈利，取决于其制造成本与市场价格的关系。所以，在企业成本管理过程中就会想方设法地采取一些降低制造成本的措施，有时甚至不惜采用以次充好等危害质量和功能的错误手段。殊不知企业大量的利润常常是被期间成本所侵蚀，这也是一些企业的产品在市场上表现很好，可企业却举步维艰的原因所在。为了扩大市场，一些企业不顾生产能力的大小而大搞广告战；一些企业的权责不清导致巨额的管理费用；一些企业不顾偿还能力的高额举债，巨大的利息费用压得企业抬不起头来，最后，制造成本降低了，可企业的利润没有了，企业的持续经营难以进行。
(5)重显性成本，轻隐性成本
所谓的显性成本就是能够看到的可以计量出来、反映在会计账簿上的成本；隐性成本是难以计量的、往往看不到的成本，如制度成本、决策成本、组织成本等等。在现在的企业经营环境下，显性成本只是飘浮在太平洋上的冰山一角，更多的则是藏匿在水下的隐性成本。比如，因决策失误造成的损失远远大于因成本控制而提高的效益；企业人才流失或工作失误造成的损失远远高于降低人工成本而带来的利润的增加。因此，可以说：显性成本可以决定企业的盈亏，但隐性成本却能决定企业的成败。然而，在传统的成本管理模式下，管理者往往把成本管理的重点放在显性成本上，很少有人注意隐性成本的控制、管理。表现在成本管理目标上就是对显性成本会有不同的管理要求，而从未涉及隐性成本的存在。
(三)传统成本管理的目标缺陷
目标定位不科学是传统成本管理系统成本信息相关性缺失的重要原因，因为“目标决定行为”。但在传统成本管理系统下，成本管理的目标却存在很大的分歧。
(1)阶段目标论
随着工业技术和企业组织形式的不断发展，成本管理作为企业管理的一个分支，也经历了不同的发展阶段。成本管理的目标是随着企业管理的发展而发展的。美国波特兰州立大学的成本管理教授托马斯·约翰逊和哈佛商学院的会计学教授罗伯特·卡普兰在其一书中追溯了19世纪早期一些简易纺织厂的发展，以及19世纪后期大型铁路、钢铁和零售企业的兴起与成本管理的发展历程。指出早期的管理会计目标旨在满足企业主和管理者的需要，所评估的成本包括人工、材料和企业一般性管理费用的分配。成本管理的目标是确定企业中级产品和最终产品中包含的各类成本，并且为衡量加工过程的效率提供一个基准。后来成本管理的发展与科学管理运动联系在一起，其目标是帮助管理者进行定价决策。到了20世纪，产品的多样化和生产过程的复杂化使外部财务报表在企业中占据了统治地位，因此，成本管理的目标被限制在了财务报告系统程序和周期之内。由于信息系统的不发达，及时收集数据的困难和简化的分配方法使成本信息的可靠性受到了极大的影响。成本管理信息的决策有用性成为20世纪80年代以后企业成本管理应该追求的目标。因此，成本管理的目标是随着成本管理环境的变化而变化的，在不同的发展阶段，成本管理的目标不同。这种观点是基于历史发展事实而进行的总结，具有一定的代表性。
(2)五目标论
美国斯坦福大学商学院的查尔斯·霍恩格伦教授在其名着《成本会计学——以管理为重心》中认为：会计系统能够为以下五项目标提供服务：一是构建整体策略和长远规划；二是资源分配决策和定价决策；三是企业经营活动的成本计划和成本控制；四是人员业绩的衡量与评估；五是满足外部监管，依法报告业绩。并指出管理会计应主要关注前面四个目标，财务会计应主要关注第五个目标。成本会计主要处理企业获取和消耗资源的成本及其相关信息，需要向财务会计和管理会计提供必要的数据。
(3)四目标论
美国会计学会(AAA)认为成本管理是管理会计的核心，因此在1995年度委员会报告书中指出，建立管理会计体系包括以下四个目标：一是促使人们研究经营人员所需的会计信息；二是提倡为解决各种经营管理问题而提供适当成本资料；三是说明成本的一般本质特征；四是建立十分广泛的框架，来观察如何适应经营管理目的而提供信息的问题，成本管理应服从于这四个目标。
(4)三目标论
最近20多年来，对成本管理做出了重大贡献的美国哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和德鲁克管理研究院的罗宾·库珀在《成本管理系统设计——教程与案例》一书中从功能的角度提出了成本管理的目标是：①为了财务报告的目的而计量产品销售成本和存货成本；②估计各项作业、产品、服务和客户的成本；③向员工和生产作业人员提供与他们相关的工序是否有效率的经济性反馈。
我国学者焦跃华认为：成本管理存在一个目标体系，这个体系包含三个层次：第一，降低成本。其中又分以生产过程、业务进行过程为焦点的成本降低措施和以企业为焦点，以改变成本发生的基础条件为措施的成本降低。第二，利用资源、成本、质量、数量、价格之间的相互关系，配合企业尽可能获取最大利润，包括通过节约稀缺资源、增加产量。第三，通过成本管理配合企业的战略选择与实施，通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势。三个层次之间的主要差别在于考虑成本问题的视角不同。第一层次以企业内部为视角，以降低成本为核心；第二层次以企业内部为主要视角，考虑到成本与质量、数量、价格、供求等相关因素之间的关系，以利润为取向；第三层次以企业与环境、企业与竞争的相互关系为视角，以企业的长期发展和竞争优势为重点。在这三个目标层次中，都贯穿着降低成本的要求，都不排斥成本降低的重要性，正因如此，人们常常将成本管理的目标定位为降低成本。同时应该看到，成本管理需要有一个长期的观点和更为宽广的基础，提高成本的利用效益，使成本效益最大化是成本管理考虑问题的基本出发点。由于成本与诸多变量因素之间关系的复杂性，研究成本管理的相关问题需要将成本与相关因素联系起来加以考查。
(5)一目标论
我国在长期以来的成本管理实践中，一直坚持成本管理目标的一元化，即成本～效益式目标。可以描述为成本最小化，或效益最大化。当然，这里的效益最大化有的用投资回收率(R01，Re—turnonInvestment)最大来表示，有的用成本利润率最大来表示。而日本企业着名的成本企画法也是以销售回收率(ROS，ReturnonSales)最大作为目标。
一元化目标对于成本管理实践具有很强的指导意义。我国企业在实际的管理活动中，大都围绕如何降低成本，实现成本最小化而努力。这也符合管理大师波特(M．E．Porter)的企业竞争理论中的低成本领先竞争优势理论，适应市场竞争原则。中国文化中“开源节流”的思想，是这一目标的源头。但这一目标的最大缺陷是容易陷人“为降低成本而降低成本”的误区，只追求低成本，而不考虑其他相关因素。20世纪80年代由日本丰田公司基于价值工程推出的“成本企画”新型成本管理模式，对这一缺陷有一定的改善。