1. 怎么降低店铺经营成本
小店,经营成本高主要是在这么几个地方:房屋租金、采购成本还有时间成本上。先说房屋租金成本,这个其实基本没什么降低的空间,我们最多就是通过签租期签长一点,或是通过采购一些毛利高的商品提高坪效,要么就是和别人合租一间商铺分摊成本这些方法。北京这地方,寸土寸金,我们想从这控制成本,房东也不答应啊。
采购成本。第一,厂家直购。我们平时采购,都是去找的经销商,经销商也要赚钱啊,商品从生产厂家到我们店里,多过一道经销商,我们的采购成本就高一截,所以最好是直接找厂家采购,绕过中间的经销商,降低成本。
第二点,联合采购。
降低时间成本可以使用新零售系统,好像矩阵魔方做的不错。
2. 为了降低门店的营运成本怎样才能节能降耗
一拧人工成本
在 超市 的运营中有三大主要成本,人工、水电和租金。首先来看人工成本,由于行业竞争的加剧以及国家劳动法规的逐步规范,单个员工的使用成本快速上升。员工的工资、福利不提高,他们就会纷纷跳槽(因而在总方针上才有“保稳定”一说)。要减少人工成本,只有在不影响营运的前提下“精兵减政”,减少用工人数、提高人均工资水平。为此,我们采取了如下措施。
1、缩减后台部门,简化行政机构,建立大的行政办公室。长期以来,总部行政办、人力资源部、企划部、防损部等四个平级的部门存在职责不清,推委扯皮现象。公司决定把以上四部门合并成一个大的行政办公室统一归一个部门经理负责,也即是公司各职能部门中除营运、采供、财务三个部门以外的所有工作都由行政办公室负责。既提高了效率又有效地精减了机构。累计取消三名部门经理和四名部门经理以下的人员编制,共减少月工资开支25000多元,扣除因提高部门经理工资而增加的开支(总部剩下四个部门经理每人加1200元,共计4800元),实际减少总部工资性开支20000余元。这还不包括每用一位员工的其它福利性开支和用人风险.
2、重新理顺门店岗位设置,既减少员工编制又要提高员工工资水平.以前,各门店不分大小,均设店长办公室,平时店长、当值主管均在办公室内处理文案工作,虽然要求他们多巡视卖场,但常常就是以有文案工作为由呆在办公室。按照减编的要求,将门店店长办公位置向一线靠拢,原则上要求门店店长需要做文字工作时集中在收银台旁边办公(把店长办公设备移至收银台旁).既有效克服了店长“官本位”思想又迫使店长多接触一线,直接接触顾客投诉集中区域,同时为1000平米以下的小门店取消专职防损提供了安全保障.在门店贯彻全员防损的理念,取消小门店专职防损员。为了及时监控门店商品被盗情况,我们成立了公司贵重、易盗商品盘点小组,每天不间断地对各店的这类商品进行盘点。从而可以确保在不超过十天的时间内掌握门店防损状况,以便及时发现问题、处理问题.另外,在门店实行扁平化管理。改变以往的店长(当值主管)-柜组长(课长)-员工的三级模式管理为店长(当值主管)-员工的二级管理模式。每一位当值主管必须兼管一个柜组长(课长)的工作。同时通过调整流程、运用后台信息技术(下面介绍)来提高单个基层员工的服务半径,提升工作效率.从而减少基层员工配制。经以上几项调整,门店员工编制缩小了20-30﹪,公司把门店员工工资人均增加200-300元(确保了员工队伍的稳定),而门店的工资占销售的百分比减少了0.2个百分点。
3、通过改革配送模式来提高配送中心和门店的工作效率。一直以来,我们的配送模式都是门店天天补货,配送中心也天天在向门店配送.根据公司的现况及“节流”的需求,我们于2008年下半年改革为门店每周补货三次,配送中心每周向各店配送三次。这样大大减少了门店与配送中心的员工工作量,有效地提高工作效率,配送中心人员编制减少了三分之一。实行以来,得到了门店、配送中心、供货商三方的肯定。因为对于货商,一次送三万元的货和每次送一万元的货送三次两者的效率对比不言而喻。经过不断的总结和摸索,今年公司已经实行门店每周两次配送,实践证明由于获得了供应商的支持,效率提高了而缺货率还下降了。
4、实行以电脑自动补货为主、人工修正为辅的门店补货制度。既克服了人工作业准确性差、补“人情货”的弊端又大大提高了门店员工的工作效率。
5、实行了“第三方物流”配送方案,减少商品配送费用和不可预测的风险。结合以往物流实际产生的成本,基于配送频率比以前降低,我们把配送物流外包。外包后公司每月的运输车辆及司机开支等费用减少3.5-4.0万元左右。同时完全不用承担不可预测的风险,如交通事故等(在调整前公司每年支付的事故赔偿直接损失不少于2-3万元)。外包实行“先内后外”,由公司原货车司机组成承包小组中标。既解决了他们的安置也使他们真正地变成了小老板。他们无资本买汽车,公司把原本的货车作价卖给他们,每月从他们的承包费中逐月扣除。到今年,他们每人都实际拥有了一部自己的汽车了(购车款已经扣完,汽车已经是属于他们的了)。公司也不用担心他们不爱护车子,也不担心“油耗子”,所有事故责任与公司无关了。
6、将员工每日工作进行量化,在提高工作量的同时增加员工个人所得。比如:原先不论门店大小,均配制一名专职门店出纳。调整后小型门店两店共设一名出纳,其工资上调40﹪;后勤维修人员在调整前,在无维修任务时均在总部后台待工,现改为,分散到各店兼职充实门店力量,实现一人多岗。
以上几点,主要是从人工成本上,从充分发掘人力资源上来降低成本、提高效率的一些举措。经过逐步的调整与完善,我们的工资性开支占销售的百分比已经比2008年调整前下降了0.4-0.45个百分点,同时员工平均工资所得比同期增加了200-300元左右,实践告诉我们,从流程入手、充分利用不断进步的IT技术、岗位工作逐步量化细化是可以降低中小 超市 的人工成本的。
二拧水电费用
关于门店的水电成本即能源成本的节约、降低,由于门店的电费主要产生在照明和生鲜冷冻设备上,我们采取了以下几项措施.
1、从2008年下半年开始,我们以一家门店作为试点,把传统的日光灯改换成新型节能灯,改造费用在约2.5万元。经过改造前后的对比发现:基本上,经过三至四个月的运转后节约的电费即可冲抵改造费用。经过半年时间完成了所有门店的改造,而且由于采购量在加大,改造费用逐步减少,后来的门店改造后经过不到三个月的运转即可收回改造投资。
2、对卖场内外的照明灯具用增加开关的办法进一步细分,制定详细的开闭时间。确保在门店不同时刻应开启的照明按时开启,不该开启的绝不开启,从而在开关电源的管理上减少不必要的浪费。
3、对较大门店的大型冷冻卧柜实行闭店后统一加盖棉被、切断电源的办法.既确保冻品的保存又节约了电费开支,实践证明相当有效。对于小型门店,撤除小型敞开式冷冻卧柜,要求厂商提供一体型封闭式透明可移动冷柜,由此每年每家小店减少冷柜维修费用在3000元至5000元之间,同时,也基本上杜绝了由于设备的故障而造成的商品损耗。
4、在实行“峰谷电价”的门店,尽量利用晚上12:00至凌晨08:00之间开启制冰机制冰(这个时间段电价只是标准电价的一半),其余时间不启动制冰。
经过系列的调整、改革现在各门店的电费开支同2008年上半年以前相比有20﹪-35﹪的减少。随着节能减排技术的逐步提高、管理技术的完善 超市 业的节能降耗仍然大有可为。
三拧物业租金
现在我们再来分析租金成本, 超市 的租金成本也即物业成本的提高趋势目前应该是各项成本中幅度最大的,它是很多的门店在租赁合同到期后无法断续经营的首要原因。大多数人认为,它是一种硬性成本很难降之,我们认为付给房东的租金确实不能以人为因素去改变,但如何让物业在提高了租金后能最大限度地给 超市 产生回报,是 超市 经营者可以着力的,回报增加也是等于减轻 超市 租金压力。为此,我们从以下几点着手:
1、在乡镇门店由于城市化管理的要求不高,我们把门店大门两侧外面的空地隔成排档式门面出租,引进同 超市 互补的,能给门店增加人气的项目.比如,小吃、早点、时尚游艺等。
2、门店店堂内, 超市 自营部分商品向内部退后,增加 超市 大门与收银线之间的出租区域,进一步扩大外柜招租规模。
3、对偏高楼层进行整体转租.既可冲减租金开支,同时又进一步提高门店聚客能力。
通过各种措施的实施,现在各店的外租收入全面增加,已经达到门店整体租金的30﹪-50﹪的水平,从而大大地缓解了门店的租金压力。在同行中也有由于租金提高不得不转换业态的,从单纯的 超市经营转为以百货鞋服为主以 超市 为辅的综合业态,也应该是一种好的出路。
当然,除了以上所述的三大成本外,还有商品损耗、办公费用、通讯费用、设备购置和维修费用及营业耗材等,对于这些成本费用的控制,各公司应该大同小异,这里我介绍几点小措施。
1、在公司推广无纸化办公。公司建立内部OA系统,虽然各门店每年减少办公用纸的费用只有500元左右,但是,这500元节约下来的是纯利润,它需要多少销售才能赚回来?何况十家店就是5000元了。
2、在通讯费用方面,我们前后试用了三家运营商,最后,选择了能够实现公司内部(各部门、各门店)无论是固话还是移动通话互拨互打免费的运营商,并且能提供整体费用“包餐”打折优惠,每月减少通讯费用35﹪-40﹪。
3、设备方面,我们认为严格按操作规程操作,建立设备档案,最大限度延长设备使用寿命就是最大的节约。各类设备小到一条日光灯大到空调机组,从进公司开始就有专人负责,如我们每月固定对各店备用电源启动、保养一次,不论多久门店没有停电了,每月用专用的法码对门店用于销售、验收的各种电子秤、磅秤等衡器测试一次等等。
降低成本,是 超市 经营管理中永恒的主题之一,只有当我们站在顾客的角度为顾客节约每一分钱,才能为顾客提供更有竞争力的商品和服务,才是企业的价值所在,面对竞争,面临各类成本不断攀升的压力, 超市 经营者对成本的降低是无止境的,事实证明也是可以有所作为的。
3. 如何降低成本
如何降低成本
如何降低成本,成本指的是人们要进行生产经营活动或达到一定的目的时候所耗费的资源,在企业长久的发展中,是离不开降低成本这一步的,下面分享如何降低成本相关内容,一起来看看吧。
如何降低成本1
一、立足客户,追求最小供应链成本,创造价值。
现代企业面对瞬息万变的市场环境,既要求得生存,更要求得长期成长和发展,企业的成本管理目标必须定位在客户满意这一基点上,就要立足于为客户创造价值的目标观,超越传统的以利润或资产等价值量为唯一准绳。
企业实行精益成本管理思想的关键就在于追求最小供应链成本,消除不为客户增值的作业,杜绝浪费,最大限度地满足客户特殊化多样化的需求,使企业的竞争力不断增强。
二、实现精益成本管理可以从以下方面着手。
1、精益成本规划设计。精益成本管理要求成本的规划要贯穿于产品开发设计的整个过程。同时提高产品研发人员的'综合业务素质也非常重要。
2、“先进先出法”实现精益成本管控。作业成本法是按照系统、合理的程序分析产品成本,是达到“精益”的产品成本控制的首选方法。还应结合价值工程分析的方法,把技术分析和经济分析结合起来考虑,在产品功能和制造成本的升降间寻求最优的平衡点。精益成本管理不单只强调降低成本与费用,而是从投入与产出的对比关系中寻求总体效益最优,进行全过程的战略成本管理,这是一项持久的任务,需要持续性的改善。
企业要想做到降本增效这一目标,要从企业各个渠道进行控制,不能一味降低成本,也不能一味增大效益,要双管齐下,开源节流。"
如何降低成本2
1、减少库存量。
对市场了解程度较浅,由于企业大量的采购而造成的库存积压,没有做到合理化的库存管理导致的,还会导致企业活动资金的短缺。如何避免这一点的发生,其实最优的解决方式是销量数据化,根据销量数据来制定采购计划,避免盲猜式的采购,导致的库存积压资金流失。
2、员工提高效率。
对于提高员工工作的高效化,说起来容易做起来困难,员工工作效率除了自身技艺的进步以外,必要时还需要依托工具来优化工作流程,减少繁琐的步骤和时间人力不必要的开支。例如在采购、拣货和财务统计方面的管控。
3、往来历史无记录。
有的企业和供给商往来中没有往来历史,每一次采购都需要和供应商再次询问议价。导致采购成本差异化。对于企业与供应商之间,企业是极为需要软件管理,帮助企业往来查账流水、预付款、返点、付款历史等问题,因此每一次采购就不会有再次议价,供给商说了算,因此能够让采购价钱降到最低。
4、做好客户运营管理。
减少繁琐且无效的沟通。传统企业的客户在订货时常常是经过电话进行订货,经常会遇到一些问题的发生,反复沟通好几次,消耗大量时间。还会由于返工退货形资金成本的流失。最好的方法是运用客户管理系统科学合理地管理,并应用商城平台来帮助客户订货。
对于这几大因素的困扰,有许多企业选择了进销存软件去高效化的管理企业,但也有很多传统企业商还在用传统的模式去管理。来肯云商做到了“进销存软件+订货商城”一体化管理。
数据化的管理,系统软件随时查看销量数据,通过销量制定最优采购计划,避免货物积压问题。PDA拣货、数据报表。财务管理数据自动生成,员工可通过软件查看与供应商之间的往来流水、账单明细,提高员工工作效率,移动化办公更便捷。
4. 六个降低成本的方法
1、降低购置成本。2、降低时间成本。3、降低商品流通成本与库存量成本。4、降低运营成本。5、降低期间费用与人工花费。6、降低办公费用与营销费用。
①降低周期成本和劳动力成本。没有经理,需要支付的劳动力成本将会少得多。总裁班的培训老师说,在当代企业,要通过降低级别来减少管理人员。以前,一名经理必须管理几名员工。在新技术时代,一名经理可以管理数十名沉没的员工。
②降低运营成本。运营成本包括主要运营的业务成本和其他业务流程成本。主要业务成本包括即时原材料成本、即时工资成本、间接材料成本、间接工资成本、其他即时费用、产品成本和期间支出。当企业提降成本花费时,通常遭遇困境,在走下坡。为什么有那样的规律性呢?一方面,企业运营畅顺时更注重开源系统。
⑤降低商品流通成本与库存量成本。商品流通成本,从宏观经济而言,包含运送成本、存放成本、管理方法成本三成本。要推行创新管理来降低期间费用。
⑥降低办公费用与营销费用。办公场地要使用纸、笔等办公室物件,却不清楚这种几毛与几十元的物品,日积月累起来,便是一笔巨大的支出。
5. 怎样开服装店 控制开服装店成本的六个方法
开服装店所需的成本大概分为:1.店铺租金2.工商/国税/地税3.水电/物业管理费4.简装修物料/模特5.铺场货物:)6.办公工具(包括:双色笔/文件夹/流水帐单/统计表/开货单..7.员工房租8.周转资金。在不确定如何开好服装店的时候好的货源作为新店的强大支持力量,不然服装店会很难成功开下去,所以准备开服装店的朋友一定要找到好的货源,有了好的货源开服装店的成本才能很快的赚回来。经营一家服装店铺的目的应该是获利。但对一位日理万机、杂务缠身的经营者而言,你知道今天、今旬、今月的利润有多少?假设当同样的30万的月营业额产生时,为何会有2万、5万、8万的不同利润结果?“营业额-成本-费用=利润”是一店铺获利的基本公式,服装店营业额的增加是开源面的探究,成本与费用是节流面的探讨,有了开源的极大化效应与节流的合理性控制,二体并存才可谓是经营永续的达成。以下对“成本”此一环节提供经验分享,各餐饮经营者在店务执行中可做自我审视与调整。一、找出攸关成本的各项组合条件充分利用“What咨询法”,把店铺中所有会影响成本的因素,逐条细细列出。如厨师、干部、P—T、厂商、季节(时蔬)、售价、制度、库存方式……再集结相关人等共思良策,并时时保持着“毋恃敌(成本偏高)之不来,而恃吾有以待之”的认真态度。二、制定标准调理手册三、建立良好的库存(仓库)管理从FITO(FirstinFirstout先进先出)的表格建立使用,到交叉污染的避免、物品的定位置放、湿度、温度(冷藏、冷冻设备)的控制、虫害防治、盘点(日、周、月盘)确实,甚至灭火器的位置、数量、意外险类的投保———都是库存管理的必备掌握要件。四、多看、多听、多比较所谓货比三家不吃亏,更何况经营者本身不应该盲目的身陷战场(店务),而不知外面早已群雄环生、虎视眈眈,欲噬于己的环境衍生。“出走管理”是当下盛行的经营模式,善用此法走走量贩店、百货公司或相关商号,将特价、折价品等适量适物的挪用在己店内,成本自然可降低。五、导入奖惩制度不乏发现店内从业人员大都朝“被动性”的属性偏走时,此制度就得顺势推出(事先可先完置备用),达成艰巨定标准就施以奖励(如奖金、礼券、休假……),未达成(需明了原因)则给予薄惩(如减薪、记缺点……)。恩威并施可收较好效益。六、同业可以为师此法较适用于连锁加盟行业可透过主会议、联谊活动的请益(教学相长)及总部的资讯来源(当然必须是总部经营数字透明化的条件下),如此则可清楚知道同样经营形态的店铺是如何合理控制成本,进而取长补短地让自己获取更大的利益。