❶ 如何降低建筑施工成本
在保证建筑产品质量的同时能够使建筑施工成本得到最大化降低是立足于建筑行业的关键所在。因此，降低建筑施工成本对于建筑产品品质和建筑业经济效益的提高都是具有重要意义的。
一、完善的建筑成本控制制度。
（1）制定确切的成本控制目标，在强化成本控制意识的同时完善成本控制体系。每个工程项目都需要以招投标的具体情况为依据制定确切的成本控制目标，目标要设立在保障项目质量的前提下，同时对于项目成交条件的个体差异要予以客观肯定，这样才能确保其成本控制目标是现实、可行的，才能够实现企业增效的目的。由于要针对全员、全过程以及全方位强化成本控制意识教育，将一切力量动员起来，严格控制成本在各个方面的支出，将成本控制的对象以及对成本有直接影响的对象定位于企业中的每个员工。除此之外，企业中的每个人也都是有权利和义务控制企业成本的成本控制主体，因此，要求企业中的每个人员都必须从自身做起、积极参与。成本控制的轨道中要包含有发生在工程中的一切经济效益和业务，将成本控制体系完善，同时，要按成本目标进行支出和有效控制形成工程项目成本过程中所耗用的工、料、费等，对于随时可能会产生的偏差要能够做到及时预防和纠正，实际发生的成本要尽可能的控制在规定的范围内。
（2）对于定额管理工作要成套系统的制定完善。定额的定义是“在项目的实施过程中，人力、物力和财力的消耗在一定生产技术水平的前提下所控制的数量限额。”成本控制基础工作的核心就是定额管理，但是许多员工甚至是部门领导在建筑项目的实施管理过程中还是不能够对定额管理有一个准确的认识，同时，对定额管理和内部定额的制定也不够重视。项目管理者在日常工作中也会出现对外劳务分包不合理定价的现象，因此，成本控制的重要环节和关键工程就是对定额管理的认清工作，这对于成本控制的目标也是有一定影响的。对于项目部甚至是整个施工企业而言，定额管理工作的完备是至关重要的一个保障。
（3）要强化控制施工成本的过程。对建筑企业施工项目成本费用发生行为的规范以及控制有效过程的进行都为完善成本管理制度和过程控制制度奠定了良好基础。成本费用落实到各个部门的形式是要以施工项目的整体流程和成本费用的形成过程为依据的，且其是将成本费用以责任成本的形式分解落实，而后其成本费用责任制的建立是要与责权相匹配的，这是保障组织结构与程序在成本费用中得以强化的基本条件。同时，人工费、材料费和施工机械使用费是在成本费用过程中需要重点控制的，对材料数量和单价的控制是材料费控制主要包括的内容。使员工徇私舞弊的行为得以防治、项目资金利用率得以提高、风险得以回避、项目目标得以实现等都是能通过企业有效的内部控制的加强得以实现的。
二、控制工程成本的基本思路。
对成本有较大影响的关键因素可以通过分析成本得到，而控制这些关键元素才能实现对
成本的有效控制，控制的状态不是静止的，因此，在控制目标值得以确定后，需要在项目实施的过程中对目标的实际数据进行阶段性的收集完成，并比较实际数据和计划值，这样才能够及时在出现较大偏差时采取应对措施，保障目标值得以实现。
事前控制、事中控制和事后控制是成本控制全过程的三个阶段。事前控制是三个阶段中的主要部分，就是说想要达到事半功倍的效果就需要在项目投入阶段就开始实施。为了使工程成本在“施工前”计划目标值测定科学合理性的目标得以实现，那么首要的任务就是必须将工程项目施工生产的满足作为基本前提。同时市场经济运行规则的是确定目标值的依据，其基础就是企业自身的管理水平和综合实力。直接影响项目法施工管理的因素就是企业基础管理工作水平的高低，其分析不仅要细，而且还要有深度。管理的加强以及内部挖潜是其着重构思的地方，调查和分析成本目标值确定的强调对于成本主体的内因和外部条件有着明确的影响，只有与实际施工管理要求相符合才能够达到预测的准确性，这也科学的保障了竣工后的总结评估。
三、施工成本在施工进行中的控制。
控制建设工程项目成本发生的主要阶段就是施工阶段，其资源配置是通过对成本目标的
确定结合计划成本得以实现的，需要有效的控制项目部发生的各种成本费用，以下简单分析其具体的控制方法：
1.对人工费的控制。“量价分离”是控制人工费实行的方法，与有资质的劳务公司签
订劳务合同是施工项目部的主要途径，作业用工的零星用工是依据成本计划所含的人工费制定的，其用工数量与单价是以定额工日的一定比例综合确定的，由此保证人工费的过程总量控制得以实现。
2.对材料费的控制。建设工程总造价中的60%—70%都是项目施工中的材料费，由此
可见其重要程度。材料的控制、设备的采购价格等实际施工材料的价格都是通过市场信息的调查、招标和询价的应用等方式决定的，定额控制的消耗、指标控制的计划、控制计量以及包干总量等是控制材料用量的方法。
3.对施工机械使用费的控制。机械设备的合理选择对于成本管理而言是十分重要的，相关数据显示，机械费大约占到高层建筑地面以上部分总费用中的6%—10%，由此可见，项目部应对设备进行合理安排，以使设备的利用率得以提高，同时避免了机械设备由于不正确使用而造成的停滞，这些方面对于施工机械使用费的控制是有一定帮助的。
5.对施工分包费的控制。施工成本在一定程度上受分包工程的影响，因此，项目部对于分包工程的询价、平等互利分包合同的订立等都要妥善做好，这样才能有效控制施工分包费，使分包关系网络得以平稳建立，同时对施工验收和分包结算工作也应给予相应的重视。
6.严格控制质量。表面平整度、垂直度精度越高的分项工程表面，越利于材料和人工的节约，由此可见，工程质量和项目
❷ 急！工程施工降低成本的方法，越多越好！
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
组织措施。
（1）人工费的控制。
（2）材料费的控制，对材料费的控制主要通过控制消耗量和进场价来进行的。
（3）材料消耗量的控制。
（4）材料领用控制。
通过实行限额领料制度来控制。这里有两道控制程序：
一是施工员给班组签发领料单的控制；
二是材料发放对施工员签发的领料单的控制。超计划领料必须查明原因，经项目经理或其授权人认可后方可发料。
（5）材料计量的控制
（6）工序施工质量控制工程施工前道工序的施工质量往往影响下道工序的材料消耗量。
（7）材料进场的控制
（8）施工机械使用费的控制
技术措施
（1）制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
（2）在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
（3）严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
经济措施
（1）人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
（2）材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
（3）机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
（4）间接费及其它直接费控制。&127;主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次。
综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。
详细内容参见: http://wenku..com/link?url=_AEMsoDsuVJd7roTwQ2tZVXXb_XKIwvi8dxTmcoCxybE6MDKlvK_HuRljX_ldipi
❸ 如何降低建筑工程成本
一、确立成本控制目标，增强成本控制意识，建立成本控制体系。 根据每个工程项目招投标的具体情况，确立成本控制目标，把目标建立在项目上，是客观承认项目成交条件的个体差异，使成本控制目标更具现实性和可操作性，达到企业能够增效的目的。为此，要教育和强化全员、全过程、全方位的成本控制意识、动员一切力量，从各个方面控制成本支出，企业中每个人的工作都是成本控制的对象，直接影响成本。同时，企业中每个人又是成本控制的主体，具有成本控制的权利和义务，必须积极参与，从自身做起。建立成本控制体系，凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的轨道，在工程项目成本形成的过程中，对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，坚决把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。
二、建立健全成本责任制，形成责、权、利三位一体的运行机制。 建筑工程成本控制是企业管理的重要内容，也是企业内部经济责任制的重要内容之一，企业内部经济责任制的落实是成本控制实施的重要保证，明确承包人的责、权、利是全面落实目标成本责任的前提和使目标成本得以有效控制的关键。企业在与项目经理签订经济承包合同时，务必要确立目标成本和责任，落实责、权、利。
三、完善企业立法，采取各种管理措施，有效实施和控制成本。 围绕建筑工程目标成本的实施和控制，结合企业的具体情况，树立管理创新的理念，完善企业经营、生产（施工），技术、质量、安全、材料、定额、核算、财务等各项管理制度和有关实施考核细则。经营要从投标报价、中标成交条件、合同成交约定等承接工程和承建工程的源头抓起来把握成本控制目标；施工生产要从计划指导生产，施工全过程合理安排，科学流水作业，缩短施工周期，强化施工现场管理，搞好文明施工等一系列举措来挖潜降低成本；技术、质量、安全管理要从技术创新，新技术、新材料、新工艺、新设备使用和质量一次成优以及安全高效等一系列举措来提高科技含量和挖掘潜力，确保成本降低；材料管理要从源头抓起，首先把好原材料质量和价格选购入库，保管、出库供应、限额领用、节约退库等一系列环节上制订详细规章来有效控制；定额、核算、财务管理要严格按人工、材料、费用定额限额耗用，实行月结成本，通过强化管理来控制成本和降低成本。 各项制度的创新完善和实施细则制订都要具体化，力求针对性和可操作性强。在此基础上，企业纵、横向层层以合同的形式落实承包责任制，使企业制度控制、程序控制、定额控制、合同控制等落到实处，最终有效控制成本。
四、抓住每个环节的控制，疏而不漏，全面实现控制目标。
优化施工组织设计，提高工效。 在工程中标后，根据工程的性质、规模和工艺特点，结合企业的实际情况，现有的施工能力、技术水平、工艺装备、可能规范内最大更新提高动能等，精心修改和完善标前施工组织设计，选用经济、合理、较为科学的施工方案，尽可能缩短工期，减少成本支出。
积极采用先进工艺和技术，降低成本。 工程项目部在施工前务必制订出切实可行的技术节约措施，对在施工中将采用的先进工艺和技术以及各种代用品均做好事前周密策划，反复实践验证，做到心中有底，一经确定的施工工艺和技术必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把关检查，保证安全可靠地顺利实施，促使工程成本降低。
坚持计划指导生产，强化定额控制。 按照科学合理的施工方案和计划，组织施工和合理安排，根据具体施工安排和定额含量，编制出劳力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划，使人、财、物的投入在定额范围内按计划满足施工需要，以防工程成本出现人为失控。
加强人工费管理，做好人工成本的有效控制。 操作层配备要择优筛选技术素质高且工作稳定并作风顽强敢打硬仗的成建制的劳务队伍和人员，劳务价格适中，实行动态管理。合理安排好作业面，鼓励工人用足工时，多完成作业任务，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务单考核计量和结算，实行多劳多得。施工中，做好工种之间、工序之间的衔接。
加强材料费管理，做好材料成本的有效控制。 严格把好原材料计划关、质量关、定价关、选购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关，实行材料耗用承包和节超奖罚制。周材费用按合理测分比例承包，实行租赁制，严格周材管理和奖赔。
加强机械费、大临费、管理费管理，做好各项费用成本的有效控制。 机械费用按合理测分比例承包，实行机械设备租赁制，严格设备租赁管理和奖赔，加大设备使用率，提高设备完好率，注重装备效率。 合理配置项目管理机构，通过核定工资总额，实行定岗定编定员，一人多岗和一专多能，力求精干高效。 优化临设实施方案，尽可能因地制宜，因陋就简，节俭办事。 从严控制非生产性开支，杜绝浪费；按用款计划精打细算后用，控制范围，严格审批。
加强质安管理，杜绝事故和损失。 认真严格地按照施工规范和操作规程组织施工，实行自检、互检、交接班检的三检制度，加强检验和监督，及时发现并纠正施工过程中的错误，力求一次成优，防止因返工和修补造成的工料浪费和损失。 认真严格地按照JGJ59－99标准和安全生产操作规程组织施工，做好劳动保护和安全生产的各项工作，加强检查和监督，及时发现和解决事故隐患问题，警钟常鸣，常抓不懈，防止事故发生所造成的一切损失。
关键管理，重点突出。 每个工程项目的施工，都要突出强化施工现场管理这个重点，将文明施工贯穿施工全过程，加强档案管理等基础管理工作，把每个员工的工作意志和行为规范始终统一和约束到企业管理的各项制度中来，以优质、快速、安全、低耗的产品形象和成本控制，力争提前竣工交验，并按合同约定及时竣工结算和财务结帐，做到工完、场清、料净，以确保工程款资金按时回笼，防止成本流失。
❹ 项目成本管理-降低建筑工程成本的措施
成本控制是建筑施工企业实行现代化管理的手段之一。作为现代企业的领导者，必须掌握和运用这种方法，并在实践中不断总结经验，使之不断完善，实现成本管理方法的飞跃。那么降低建筑工程成本的措施有哪些呢？
1、建筑工程项目成本控制中存在的问题
1.1经营思想上存在的问题
由于建筑行业利润相对比较高，所以施工企业只是需要完成指令性任务，很少考虑和核算项目投资的超支问题，对工程项目成本也不需要太多的重视。所以在完成工程项目的时候，只管干、不管算。随着建筑企业不断增多，市场竞争日益激烈，很多企业感觉到了危机，并开始注重对项目成本控制的加强。然而，一种观念的转变要很长时间，以至于在具体的项目管理控制工作中仍然存在思想上的不重视现象，造成企业利润点下降的结果。
1.2组织管理上存在的`问题
首先缺少拥有权力、承担责任的成本管理部门，因为仅仅依靠财务部门并不能有效地解决成本控制;其次，在成本控制上，缺少系统管理和对项目施工各个阶段成本支出的系统控制。总体来说，这都表明了对成本控制缺少系统的研究。
1.3施工方案上存在的问题
目前，在我国的建筑工程项目施工中，不少工程项目都不进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者根据经验在局部方案上进行比较，这种情况是因为我国建筑企业的人员知识结构和考虑问题的习惯有关系，因此，要有效的、系统的控制项目成本首先要从项目施工准备阶段做起，制定出最佳的施工方案。
1.4成本控制的方法与手段上存在的问题
目前，成本控制工作主要由财务部门负责，制定出的制度是严格的，但是，实施的效果都不理想，其原因之一是缺少一套系统的成本控制方法和先进的手段。没有先进的成本控制手段，项目施工过程中大量的数据信息就难以及时地进行收集、传递、处理和储存，从而就不能及时掌握项目成本的变化情况，成本控制也就失去了依据，更不能采取有效的措施去降低成本，保证企业利润的最大化。
2、降低建筑工程成本的措施
2.1优化施工组织方案加强成本控制
首先，列出整个施工的工程项目内容，并一一进行材料、运输、人工等成本的核算，以及工时的数量进行确立，为以后检查与监控做好基础工作。其次，依据分项工程的内容确立出相对应的人员、材料、机械的配备，避免窝工、机械闲置等的浪费。
2.2采取技术措施加强成本控制
(1)在砼、砂浆中掺加粉煤灰，利用水泥活性，节约水泥用量。
(2)竖向钢筋采用电渣压力焊接连接，水平钢筋采用闪光对焊和窄隙焊等新技术，减少钢筋的搭接长度，可节约钢材3%~5%.
(3)采用整体电动提升脚手架，一次搭设，循环利用。主体结构依次提升，及时跟进施工进度;装饰阶段，依次降落，作为装饰作业的工作面，可极大地节省材料。
(4)充分利用钢板、钢筋及其它边角余料，加工制作预埋件，节约材料用量;可以充分利用爆破的基础的石子，经过加工重新用到工程中。
2.3采取经济措施加强成本控制
采取经济措施管理工程成本，可以通过以下几种方式：(1)人工费控制;(2)材料费的控制，包括对材料用量的控制和对材料价格的控制;(3)机械费控制。
2.4加强质量管理，控制返工率
在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责，把施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
❺ 建筑施工企业如何控制成本
导语：施工企业成本管理是成本管理中的一个分支，指施工企业发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析等一系列活动，在满足工程质量和工期的条件下采取有效的措施不断降低成本，已达到成本控制的预期目标。
建筑施工企业如何控制成本
一、强化施工企业人力资源管理，完善绩效考核评价体系
施工企业制定严格的考核指标体系。建立与社会劳动力市场相接轨的薪酬分配机制，施工企业员工要做到有考核、有奖惩。做好权责界定，明确管理职能，打造科学、合理、高效的管理体系，合理组织劳动力、强化施工企业成本管理，实现增收增效。
施工企业要完善监督控制体系，建立健全自我监督控制机制、全员监督控制机制、职能监督控制机制、检审监督控制机制、问责追究监督控制机制。充分调动全体员工的积极性， 提高施工企业全体员工的成本意识，加强企业员工精打细算，严细管理的精神。以降耗增效为目标，加大施工企业项目建设力度，做实成本中心。
二、发挥施工企业财务管控作用，以成本管理为中心，提高企业经济运行质量
施工行业是微利行业，这已是大家有目共睹的。门槛低，竞争激烈，面对如此的行业特性，施工企业要想使利润不断提升，关键问题就是一切经营活动都要以成本管理为中心。施工企业应把确保盈利作为一切工作的中心。
施工企业在施工过程中管理粗放，成本意识不强，材料采购、费用支出等控制不严格，不合理。特别是应收账款回收工作不到位，大大降低了施工企业应收帐款的回收率，造成施工企业资金入不敷出，严重影响了施工企业资金循环。施工企业要想加强经营管理就必须严格控制成本管理。
强化施工企业现金流管理，建立全员、全过程、全方位的'全面预算管控体系，坚持量入为出的预算管理原则，掌握现金流动信息，平衡资金余缺，提高资金使用效益;加大资金预算管理并确保严肃性，加强资金预算的刚性约束、执行监控和执行分析，实行资金预算执行结果的非合理性偏差问责制;积极探索一套科学合理的资金管理模式，做到合理使用资金，不断提高施工企业成本管理意识和能力。
三、施工企业加强合同管理，推进工程项目标准化建设
施工企业要想做好成本管理首先要从合同开始。合同作为经济往来中的证据，是发生纠纷时追究对方责任和自己免责的重要依据，在合同管理方面重点对承包合同、分包合同、采购合同、租赁合同等加强全过程的管理与控制，避免不必要的损失和风险。
企业管理者及有关人员要精心研究有关的合同，包括：项目承包合同、工程总包合同、分包合同、采购合同等，相关人员必须准确把握合同要点，弄清楚工程的工期、质量要求、付款方式、如何结算、如何索赔、材料怎么计价、合同的特别约定、内部政策、违约处罚等，有关人员要各司其职，各尽其责，按合同要求做好各自的工作，可以这样讲，只要能够按合同履约就一定能够做好成本管理工作。
不断完善施工企业工程项目管理，推进工程项目标准化建设，提升精细化管理水平。施工企业要进一步创新项目管理模式，建立健全施工项目管理制度，实现由经验管理向科学管理转变，由粗放管理向精细管理转变，推进工程项目管理的标准化。实现施工企业工程项目成本管理的责任与权利，规范施工企业经营管理，规避经营风险。
四、增强成本观念，实行全员成本管理
一个企业的生存、发展离不开科学有效的管理，而成本管理是企业管理的核心部分。如何加强成本管理，是企业一直研究与探索的课题。围绕这一课题，施工企业着重从三个方面作为工作的重点：一是树立“一切支出都是企业成本”的大成本的理念，充分调动全员的积极性，强化成本控制意识，树立经济观念。
二是发挥预算管理在成本管理中的优势，从财务角度，采取科学合理的预算控制机制，超前控制生产成本，提高企业经济运行效益。
三是随着施工企业内外部经营环境的持续变化，施工企业生产成本呈现不断上升的趋势，施工企业在现行的预算管理模式下，为了更好的发挥预算管理在成本管理中的作用，施工企业要做实并深化全面成本管理及内部控制工作，认真贯彻落实施工企业增收节支措施，设置适合施工企业不同责任部门的生产责任指标，完善单位内部控制，强化责任考核，大力提高施工企业成本管理水平。施工企业要加强财务核算、强化财务管理职能、做实成本管理工作、提高全体员工的综合素质。
五、树立施工企业的全面成本管理思想，实现降本提效
如何推进施工企业财务成本管理上水平，我们需要针对施工企业不断变化的生产经营环境，立足于施工企业经营管理的需要，以提高资金使用效率和防范施工企业财务风险为核心，以加强财务成本管理为主线，千方百计降低人工成本、材料成本和各项管理费用支出。
强化技术进步与革新，挖掘潜力，推进节支降耗，节能增效。建立科学的投标决策程序，做到投标报价合理，提高施工企业工程项目的利润水平，从源头上消除施工企业潜在的施工风险和资金回收风险。
加强施工企业的成本管理，不断完善财务相关内控制度，充分发挥财务会计工作对施工企业发展的促进和保障作用，树立全体员工的全面成本管理思想，保障施工企业降低成本，提高效益。
六、结束语
加强施工企业全面成本管理，实现降本提效。逐级细化成本管理目标，全面落实降低成本措施。打造科学、合理、高效的成本管理体系，强化成本管理基础工作，加大管理、技术创新、降成本工作力度，学习推广先进经验和做法。积极探索一套科学合理的成本管理模式，提高施工企业全体员工的成本意识，不断创新成本管理模式，以适应形势发展的需要。
❻ 施工企业工程怎么降低成本
导语：施工企业成本管理是成本管理中的一个分支，指施工企业发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析等一系列活动，在满足工程质量和工期的条件下采取有效的措施不断降低成本，已达到成本控制的预期目标。
施工企业工程怎么降低成本
一、提高工程成本管理水平的对策
1.全过程施行工程成本管理
(1)在工程投标阶段的成本管理
投标阶段的成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标报价提供依据。根据施工现场的勘察情况，技术部门提出施工技术措施;工程管理部门提出施工组织方案和设备配备规模;劳资部门提出工种结构和人员规模;结合招标文件规定的材料供应方式确定出施工中各种消耗材料价格;根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出机构调遣费用;
财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用;最后根据招标文件规定的工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算，称之为施工预算。
然后根据招标文件规定的税金计取比例和方式确定工程税金，再加上投标费用，预计发生的交工后保修费和后期管理费等费用构成了施工企业承揽该项工程的全部支出，称之为工程预算成本，并依此可作为投标的最低报价。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既避免了以过低价格中标，又有利于在竞争中取胜，为企业取得合理赢利奠定了基础。
(2)在施工准备阶段的成本管理
工程中标后，项目经理部要根据企业本部下达的预算成本编制责任预算。一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。
二是在对当地劳动定额、材料消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出材料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。
编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预测。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。
(3)在施工过程中的成本管理
施工过程中的成本管理主要指成本控制和分析。人工费控制：对各施工队、班组实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以队、班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象;
培养、配备一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用。材料费控制：材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关，对用量较大的材料应采取招标的办法，通过货比三家把价格降下来，或者直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价;其次是零星的材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，以免造成库存积压和损失;实行限额领发料制度，严格避免材料浪费。
机械使用费控制：切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率;对确需租用外部机械的，要做好工序衔接，提高利用率，促使其满负荷运转，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录。非生产费用控制：要压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作;采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。
项目财务部门要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失;对盈亏比例出现异常的，要特别引起重视，及时准确查清原因;对于由于采用新技术、新工艺提高施工进度节约费用的应及时推广;对于以牺牲工程质量、偷工减料降低费用的应及时纠正。
(4)在工程结算阶段的成本管理
施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目的所有款项收回结束。在结算之前，项目技术、预算人员要认真核对已完工程量，将尚未办理变更索赔手续的项目取得业主的签认，确保取得足额结算收入。
在工程保修期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并作出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况，项目部可委派专人或由就近施工的人员代管，尽量节约开支。
2.建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制
(1)分清管理层次，明确考核指标
由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业本部直接管理工程项目经理部;较大些的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。
一般情况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项目部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目，在这种情况下，就出现了项目部和分公司管理的交叉问题，在这种情况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。
向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，责权利不对应，影响工程项目部或分公司的积极性。施工企业应根据经营年度的具体情况，适时调整管理层次以明确责任，形成层次分明的'成本中心，形成实现公司成本目标的保证体系。
分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级下达任务。本着先进合理的原则，实行成本核算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现目标。同时，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。指标下达后，应赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。
(2)适时考核，奖罚到位
责权利明确之后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种：一是按日历时间分月度、季度和竣工考核;二是按分部分项工程的进度，即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定，制造费用的考核应以日历期间划分。
按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。
施工企业成本管理的主体是工程项目经理部，因为工程项目是施工企业效益的源头。不管施工企业的规模、管理层次如何，完善企业责权利相结合的目标责任成本的重点和难点是如何处理好对项目经理部的责权利关系，这是施工企业成本管理的重中之重。
❼ 降低工程成本的方法和措施
一、事前计划准备 在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。
1、制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施
施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。
制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。
为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。
2、组织签订合理的分包合同与材料合同
分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。
招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。
3、做好项目成本计划
成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划。
计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。
二、事中实施控制 在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。
1、降低材料成本
（1）推行三级收料及限额领料
在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。
组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。
对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。
推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。
三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。
应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。
通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的"缺斤短两"的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。
（2）组织材料合理进出场
一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。
因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。
其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。
为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。
2、节约现场管理费
施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。
建筑工程生产工期长，少则几个月，多者一、两年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。
对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。
三、事后分析总结 事后分析是下一个循环周期事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。
1、根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。
2、及时进行竣工总成本结算
工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。
同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。
(7)如何降低工程项目应收账款成本扩展阅读：
（1）工程成本与工程造价的关系：
从英文翻译来看，成本和造价都可以用COST表示。但在国内的工程实践中，成本和造价还是有区别的。
区别主要体现在概念性质不同和概念定义的角度不同两个方面。造价除了包括成本，还包括创造出来的利润税金，即造价是成本、税金及利润之和，但狭义的造价与成本的概念时等同的。
共同点则主要体现在两者构成上有相同之处、两者均影响项目利润。因此，在很多地方两者是混用的。
（2）工程成本与工程投资的关系：
投资与成本均是为达到一定目标而发生的支出，二者之间的界线在某些情况下是较模糊的，在一定情况下可以相互转化。
（3）工程成本与工程费用：
为了避免提到立场，而是纯粹探讨管理本身的方法，有的人提出“费用”一词，认为费用是一个较中性的词，脱离立场，不过分强调业主或承包商，只是强调完成工程的必须的付出。