‘壹’ 用友软件U8供应链中，控制采购成本的途径有哪些
通常用的是比价采购。
‘贰’ 供应链成本管理的方法
目前应用于供应链管理的成本管理方法有很多，其中研究最为广泛的几种方法分别是：目标成本法、作业成本法和生命周期成本法。 目标成本法是丰田（TOYOTA）在60年代开发出的成本管理方法，这一方法目前已经得到了广泛采用。目标成本法的目的在于将客户需求转化为所有相关流程的强制性竞争约束，以此来保证将来的产品能够创造出利润。
目标成本法的流程主要包括三个部分：在第一个部分，市场驱动型成本核算是确定产品的准许成本。这是产品在预期销售价格下销售，并且保证一定利润水平时所能发生的最高成本，准许成本是由目标销售价格减去目标利润得到的；第二个部分就是确定可完成的产品层次的目标成本；第三部分就是设定产品包含的每个组件的目标成本。
购货方的组件层次的目标成本决定了供应商的销售价格，从而就将它面临的市场竞争压力转嫁给了供应商。因为这种压力是通过组件转移的，因此为供应商成本降低工作的重点指明了方向。其结果就是购货方与供应商共同合作，进行成本管理工作。正是因为这种携手合作对于目标成本法效果的重要性，导致了目标成本法真正成为一种跨企业成本管理的技术。其跨企业含义主要体现在以下三个方面：第一，购货方必须设定可完成的组件层次的目标成本。如果供应商认为组件层次的目标成本无法完成，那么会降低他们努力的积极性。第二，购货方必须选择适当的方法对供应商应用目标成本法。这个问题的核心在于他们在设置成本降低目标和如何完成它们时是否给予供应商足够的自由空间。第三，购货方可以设置激励系统来激发供应商的创新能力和提高成本降低率。 作业成本法(Activity-based Costing) 以作业为成本核算对象，基于这样的理念：作业消耗资源，产品和服务耗费作业。其目标是将成本动因引起的资源消耗更合理地分配到产品或服务中去。企业可以通过作业成本法识别出那些与最终顾客的效用无关的作业，并通过减少或完全剔除这类无增值作业来降低成本，这样企业就可以更好地对市场需求做出反应并增强自身的竞争力。
供应链成本主要包括企业内部发生的直接成本、间接成本以及企业间的交易成本。因此，供应链作业成本法应该站在供应链的视角上，以作业和交易为基础分析间接费用来优化产品或服务的总成本。企业内部的间接成本以作业为成本动因进行分析，而企业间的间接成本（交易成本）就需要以企业间发生的各种交易行为，如谈判、买卖等，为基础进行分析。 目前，对于生命周期成本法还没有达成统一的理解，大多是依据Kenneth Blanchard和Wolter.J.Fabrycky的定义，“生命周期成本是指在系统的生命周期中与该系统相关的所有成本”。在生命周期成本法系统中，产品使用者承担的成本（包括使用成本和周期结束成本）负责补充传统上由产品生产商所承担的成本。并且除了考虑实物流程及其相关物资和能源流动（LCI）的成本外，还要考虑劳动力和使用知识（如专利）的成本以及交易成本（如信息流）。例如，在生命周期中需要考虑产品的开发成本。
在采用生命周期成本法下，就可以确定产品开发、生产、使用、周期结束所产生的所有成本，并据此识别生命周期和供应链中的成本驱动因素和其悖反关系，以开发和生产最小总成本的产品。 改善成本法（kaizen costing）是供应链上各企业在产品生产阶段的最主要的成本约束机制。改善成本法也是一种前馈型的成本管理方法，它是通过预期的成本降低需要来制定产品成本的降低目标，而不是当成本超标已经发生后才做出反应。并且，通过改善成本法的实施，可以使成本降低压力持续于整个的产品生命周期。
将改善成本法局限于某个企业内部，将忽视供应链上游和下游企业进一步节约成本的潜力。改善成本法在供应链上各企业间的跨组织应用是通过大量的信息共享和合作机制，挖掘所有的成本降低机会。改善成本法可以看作是目标成本法在产品生产阶段的延伸，在跨组织成本管理中改善成本法的应用与目标成本法有一些相似之处。
首先，改善成本法同样是一种需要购货商和供应商共同合作的成本管理方法。在产品生产过程中，供应链上的所有成员企业都将共同实施改善成本法。这种合作使得企业可以实现在单独进行成本管理时所不能达到的成本节约。改善成本法的跨组织应用既可以由购货商发起，也可以由供应商发起。例如，购货商可以向供应商委派设计工程师或提供技术支持；供应商可以在购货商的配合下寻求新的部件设计方法。
第二，“价格传递机制”在改善成本法中依然有效。购货商的改善成本管理体系同样可以通过确定供应商的改善成本降低目标，将市场压力传递给它的供应商。所以，制定合理的改善成本降低目标是至关重要的，否则“价格传递机制”将失去效用。但是，在改善成本法中，购货商并不是针对于降低某一特定产品的成本，而是对所有的外包部件规定一个统一的成本降低比率。所以，供应链的改善成本管理在企业之间是相关联的，而不是像目标成本管理那样在相关企业间实现首尾连接。
‘叁’ 供应链成本控制主要方向
供应链成本控制主要方向
我国很多制造商与供应商之间的合作仍然停留在简易交易的不稳定合作模式，导致采购成本增加。那么下面是我为大家分享供应链成本控制主要方向，欢迎大家阅读浏览。
1、保障供应和控制库存成本并重
一手保障供应，一手控制库存成本，两手都要抓，两手都要硬。实现快速供应与库存成本的有效控制，是制造业供应链追求的最终目标。我国很多中小型及大型制造企业往往忽略了对市场需求的分析与关注，其结果造成了库存积压的风险。现状要求我国制造业必须关注计划与库存风险，降低供应链成本。
(1)分析产品特点，制定计划策略
传统的备货型(MTS：Make-To-Stock)生产方式固然有效，同时也要根据行业及产品特点，选取一些新的生产模式，如装配型(ATO：Assemble-To-Order)、订单生产型(MTO：Make-To-Order)、面向订单设计(ETO：Engineering-To-Order)等模式，加强市场需求分析，提升预测计划准确率。需求预测管理是供应链的首要环节，我国制造业需求预测准确率普遍偏低。市场预测要准确，需要采用PEST法分析宏观环境，波特五力模型法分析行业(产业)环境，SWOT法分析微观环境，并测算出市场容量及企业的市场份额，同时根据历史上的销售记录来综合分析，才能预测出准确的需求量。
在销售和运作计划的实践中，我们重点要做好以下几项具体事项：
一、供应链各企业协同计划。要想成功地管理可预测的需求波动，整条供应链必须为实现一个共同的目标而工作，那就是，供应链整体利润最大化。供应链中每个成员可能原则上都赞成这个目标，但在实际上，让整条供应链在如何实现供应链利润最大化这个问题上达成一致非常困难。由于激励机制的不同，即使在一个企业内部，都很难使各部门合作制定计划。营销部门以收入为激励因素，生产运营部门以成本为激励因素。在供应链中，不同企业以各自的利益而不是整条供应链的利益为判断基准。如果企业不能共同合作，供应链只会获取次优的利润，协作可以通过联合小组来实现。供应链成员的激励必须一致，组织内更高管理层的支持非常重要，因为这种协作通常要求团队采取非传统运作程序进行工作。尽管实现合作很困难，但带来的收益却是巨大的。
二、制定战略性决策时考虑可预测的需求波动。可预测的需求波动对企业的正常运营影响巨大，所以当制定战略性决策时，企业必须考虑可预测的需求波动的影响。然而，现实中制定决策，比如公司提供什么样的产品，是否需要建设新设备，采用什么样的定价方式等时，通常没有考虑可预测的需求波动。盈利的水平在很大程度上取决于可预测的需求波动，因此，战略决策的成败也取决于可预测的需求波动。
三、设计销售和运作计划以理解和管理需求以及使用行为的驱动因素。销售和运作计划小组的目标应当是理解真实的消费者使用行为并作出响应。销售和运作计划的目标应当是管理消费者的使用行为并能提高供应链剩余的方式提供产品的供给。为了获得成功，销售和运作计划小组必须非常了解整个供应链的需求。
四、当实际情况或预测发生变化时，确保销售和运作计划过程不断修正以适应变化。在销售和运作计划过程中导入早期预警机制是非常重要的，需求或供给环境的变化可能会导致现实的计划有所不同。在这种情况下，对于计划者来说，重要的是提醒供应链注意原有计划已过时，并提供已把众多变化因素考虑其中的新计划。即使没有短期预警，当预测和营销计划出现调整时，销售和运作计划过程中提出的策略也应当有所变化。
(2)制定库存策略，控制库存成本
20世纪90年代以后，很多专家和企业家提出“零库存”的口号。从供应链的角度来看，这些观点有一定的道理。企业需要由传统的库存“推式”策略向订单“拉式”策略转变，或向“推拉结合”的策略转变，还要采取一些创新的库存控制模式，如VMI、JIT等模式，以信息库存替代实体库存。要重视对库存的有效监控与预警，及时消化库存，降低库存成本风险。
供应链库存的四种模式
供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化，其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果;决定经济批量时考虑供应链企业各方面的影响;在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。
通过对客户、生产、运输等资源的平衡利用，企业对供应链中不确定性产生的缺货、延迟等风险进行有效的识别、缓解与控制。
根据供应链中的库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式。
1.传统库存管理模式
各节点企业的库存管理是各自为政的，物流渠道中的每一个部门都各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。
2.联合库存管理模式(JMI)
JMI模式是一种基于协调中心的库存管理模式，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，能够有效解决供应链中的“Bullwhip”效应，提高供应链同步化程度。
这种模式下强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划，从而使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互的协调性来考虑问题，保证供应链相邻两节点之间的库存管理实体对需求预测水平的高度一致，从而消除需求变异放大。
任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运营过程，而是供需的连接纽带和协调中心。
3.供应商管理库存模式(VMI)
VMI模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策代理模式。它以系统的、集成的思想管理库存，使供应链系统能够同步化运行。
在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划与管理，在一个共同的框架协议下以双方都获得最低成本为目标，由供应商来管理库存，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。
4.协同式供应链库存管理模式(CPFR)
CPFR是一种协同式的`供应链库存管理技术，建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。
它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。
CPFR的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。CPFR采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。
2、维护供应商关系，创新采购模式
在全球制造的大环境下，供应商资源与客户资源同等重要，根据供应商关系的差异性、物资品类的差异性来制定采购策略，是实现采购总成本降低的前提。
(1)识别供求关系，差异化地制定采购策略
我国很多制造商与供应商之间的合作仍然停留在简易交易的不稳定合作模式，导致采购成本增加。英国皇家采购与供应学会根据风险、成本两个维度，将采购方与供应商的关系分为四类来制定差异化的采购策略。第一类是关键型供应商(风险高、成本高)，需要建立战略合作伙伴关系，共同降低产品成本;第二类是瓶颈型(风险高，成本低)，一般是指定制的、低价值的配套产品，需要建立起紧密合作关系，降低采购风险;第三类是杠杆型(风险低，成本高)，需要形成竞争关系，通过招标等方式来降低采购成本;第四类是常规型(风险低、成本低)，需要优化合作方式，提升合作效率，降低采购运营成本。
(2)识别物料品类特征，制定差异化的采购策略
对于一般性物资，需要构建多家供应商竞争的局面;贵重关键型的物资，需要建立战略采购管理机制;低附加值物资，需要形成规模批量采购优势;垄断性物资，要实现集中采购，并寻求技术替代方案，消除市场垄断风险;价格频繁波动的物资，要通过期货市场来采购，或一揽子订单模式，锁定价格;配套类物资，则需要通过年度招投标的方法，来保证供应的稳定性与成本优势。
(3)创新采购成本控制策略，保证采购总成本竞争优势
采购成本控制，不能只是单方面降价，而要让采购、供应商、研发人员一起参与，实现IPD(集成产品开发)模式。项目团队充分利用VA/VE(价值分析/价值工程)的方式，将产品多余或不合理的功能、性能、质量进行剔除、简化、变更、替代，从“顶层设计”上实现产品成本的合理化，也需要采取一些“倒逼机制”，根据市场、客户能够接受的价格目标来定义产品的成本结构，从而实现产品总成本的降低。
【案例】为什么宜家的供应链可以做到低成本，高收益?
当电子商务横扫传统卖场之际，宜家却一枝独秀。甚至宜家尚未在国内开展电商业务，却成了O2O的重点学习对象。在宜家集团发布的2014财年年报显示，实现销售总额287亿欧元，比2013财年增长了5.9%。其中，中国市场是宜家增长最强劲的地区之一，实现销售额88亿人民币，同比增长25%。微妙的是，宜家中国逐年增长的高收益下却是单品逐年的价格下调。以一款Klippan沙发为例，10年前的价格是人民币2999元，目前却是人民币999元。
低成本、高收益几乎是所有企业梦想的理想模式，关键在于如何控制供应链，让整个商业链条的价值释放出来?
“绑”定供应商
如何把控上游是宜家进入中国最重要的课题。可以说，宜家进入中国的历史，也是不断寻找匹配的供应商，不断与其博弈，以求降低成本的过程。
在此过程中，有一些供应商和宜家分道扬镳，也有一些与宜家绑定在一起。江苏某家纺是一家和宜家合作了18年的纺织品供应商，总经理陈利民和记者交流的过程中，喻示在宜家的体系中，共生才能共荣。
陈利民认为，宜家拥有比较独特的商业模式，就是宜家经典的cycle(闭环)——以更大的采购量获取更低的价格，赢得更多的销售，倒推回去是赢得更大的采购量。“循环量越大，宜家拥有了更高的市场占有率，对我们来说也意味着拥有了更多的订单。”
虽然陈利民知道鸡蛋不能全部放在一个篮子里，但现实却是目前100%的产品直接或间接都销售给了宜家，已完全与宜家绑定。
宜家的生态体系恰似“近我者生”，其把供货商分成不同的等级，等级越高，意味着生存能力越强，等级越低，意味着在宜家的生态体系中越不稳定，因为有淘汰机制。
陈利民的生存哲学是尽最大可能跟上宜家的步调。逼自己成长，其告知记者，宜家对供应商有一个非常严格的KPI考核指标，涉及到价格、交货、质量以及社会责任等。“我们每个月都会收到一个KPI的报表，尤其是价格，我们每年都有降价指标。”
这就促使供货商不断推出新品。即便这样还要面临同类供应商的竞争。陈利民指出，中国国内和其同样做沙发套的有两家，土耳其有两家，印度还有，现在宜家正在培养一个东南亚的供应商，而且宜家每过几年就搞一次全球大报价。
目前，在总的报价上来看中国供应商更有优势。不过，在宜家的体系下，这个优势也只是阶段性的，因为宜家会把一些供应商的技术优势给其他供应商共享，这也逼迫供应商只能不断推陈出新。
陈利民也承认宜家对供应商是极为苛刻的。他举例指出，厂子所做的沙发套如果发现中间有细小的漏缝，如三次被逮到的话，理论上说就会被中止业务关系。
不过与这些不利相比，宜家的好处在于付款及时。陈利民比较，宜家是发货30天就付款，沃尔玛是发货后90天，国内某个服装连锁品牌是卖场销售完才回款。同时，会从管理、技术、环保、供应链等体系给予指导。“宜家现在觉得供应商的能力是无限的，我们现在也这样看自己。”陈利民说。
完全自营
从供应商这个环节开始，宜家把中国越来越多地纳入全球供应链体系。
宜家是全球化采购模式，其在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国内地，分别为：华南区，华中区和华北区。宜家在宜家是全球化采购模式，其在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国内地，分别为：华南区，华中区和华北区。宜家在中国的采购量已占到总量的25%，在宜家采购国家中排名第一。
另一方面，宜家近几年在中国悄然布局了一个完整的供应链体系。
比如在上海奉贤建立了亚太区最大的DC(distributioncenter分发中心)。宜家奉贤分拨中心经理张浩瀚说，这个DC的战略意义非常重大，可以依托洋山深水港大量的吞吐来确保及时的发货和卸货，尤其是作为区域DC，不仅可以供货给上海和中国的其他商场，更多还能辐射全亚太区的47家商场。
同时，被认为是宜家核心竞争力之一的设计中心也在上海扩大了规模。上海还设立了瑞典以外唯一的产品检测培训中心(ITTC)。
这也保证了宜家独特的商业模式，宜家是完全的自营，商品自采自销，依靠商品差价来获取收益。而国内一些家居卖场，则采取代销+经销方式，将销售区域分租给不同的家居厂商，从中收取租金，并提取厂家销售额的一定比例赚取利润，由厂家派驻促销员在卖场销售。这是两种本质上不同的商业模式。
国内家居卖场这种普遍采用的招商模式，最大的弊端就是很难实现对顾客需求的深入研究和综合服务。而宜家，因为卖场建立在自有供应链体系的基础上，整个卖场就形成了一个有机整体。这种模式的难点在于如何控制好整个价值链条。
3、合理规划物流网络，提高配送效率
我国人口分布及产品制造水平都存在较大的区域差异性，加之物流技术较为落后，导致物流成本普遍偏高，物流成本占销售收入的比例一般在10%左右，相对于欧美日等国家而言差距较大，必须予以重点关注。
(1)合理规划物流网络
我国制造业对物流网络的规划普遍不够重视，导致物流资源整合、供应链一体化水平较低，物流成本偏高。制造业需要分析区域人口结构、经济水平、消费水平、交通运输等因素，不断优化物流网络与线路，提升物流效率，降低物流成本。
(2)加强物流配送中心的管理
物流配送中心可以实现商品交易中心与物流中心的分离，通过物流运输标准化、合并运输、二次分装、延迟制造等物流技术，促进物流合理化，降低成本。物流配送中心的建设，需要分析其功能目标，做好配送中心的选址规划、空间规划、平面规划、物流设备规划，不断提升效率，降低物流成本。
(3)物流信息与配载管理
在物流运营与操作层面，要充分利用GPS、RFID、物联网等物流信息化技术，实现精益物流管理。产品运输与配载也要充分利用水路、铁路、公路、航空的成本与效率的差异性，进行精细化管理，降低物流成本。
;‘肆’ 如何有效地控制供应链成本
供应链
在现代管理科学里，被作为一门专门的科学，加以研究。
终于成就了世界发展的又一新科学的门类：物流学。
在物流学里，有效控制供应链成本，成为科学统筹、合理布局、综合科研、高效配给、严谨工作的综合团队的最佳配合的完美衔接和对接的链条样的一环扣一环的紧密连贯的高效优势流转的结合了物品和流通的新边缘科学和交集科学独立成立的科学方向。
‘伍’ 如何控制企业供应链管理中的生产成本
控制企业供应链管理中的生产成本,描述的不准确，存在误区。
企业供应链管理，通常的情况下是采购成本，而不是生产成本。如果是生产成本的前提，是集团公司供应链内部的一部分，既然按供应链中的部分，还是独立核算的两个部门，所以不能说生产成本，依然是采购成本控制。
采购成本控制措施：
1. 选择合格供应商，对供应商定期评审，从中选择优质价廉的供应商
2. 用年度采购需求量计划与供应商谈判，以求降低采购单价
3. 用采购量与采购单价的比例关系签约，以满足成本下降目标。
‘陆’ 供应链管理下企业物流成本的控制
一、供应链视角下物流成本的内涵
一般物流管理的主要对象包括采购物流、销售物流和生产物流，追求局部利益最大化;而供应链物流管理的范围不仅包括采购物流、销售物流和生产物流，还包括回收物流、退货物流、废弃物流等逆向物流。
供应链物流成本，是指制造企业在整个供应链运作过程中与物流作业相关的直接和间接的经济消耗或支出。作为一种共生型物流管理模式，供应链物流管理强调供应链成员组织不再孤立地优化自身的物流活动，而是通过协作共同提高供应链物流的整体效率。物流是物质商品流的全过程，因此，物流成本管理涵盖了整个企业供应链运作流程。这些流程主要包括以下成本：
(1)采购物流成本，指制造企业从原材料、包装材料等物品的采购方到进货方，全过程商品移动所发生的各种物流费用，包括为实现交易而产生的运输费、保管费、装卸费等。
(2)生产物流成本，指在生产加工过程中为生产成品而发生的物流费用，这一费用在原来的核算体系中是计入生产费用中的，并没有算进物流费用中。
(3)销售物流成本，指产品从制造企业到客户，全过程发生的各种物流费用。
(4)逆向物流成本，指产品从客户到制造企业所发生的物流费用。
二、制造企业物流成本管理的必要性分析
制造企业的竞争优势源于两个方面：一是成本优势，即以低成本经营而获得高利润的能力;二是价值优势，即企业能够使自己在顾客眼里形成与竞争者差异化的能力。
高效、合理的物流管理，既能够降低制造企业的经营成本，又能为顾客提供优质的服务，使企业既能获得成本优势，又能获得价值优势。因此，现代物流管理己从传统的支持性的企业职能转变为重要的`竞争手段，被纳入企业战略管理的范围，甚至成为企业发展战略的基石。物流成本管理作为企业物流管理的重要组成部分，对企业提高物流管理效率、确定物流服务水平、增加顾客满意度起着至关重要的作用。
三、制造企业物流成本控制的措施建议
物流成本的控制主要是管理问题，本文认为控制物流成本的途径主要有以下几个方面。
(一)增强企业成本管理意识
随着市场竟争的不断加剧，制造企业建立竟争优势的关键已由节约原材料的第一源泉，提高劳动生产率的第二源泉，转向高效的物流系统的第三源泉，即通过有效地控制和降低物流成本来提高企业的经济效益，获得利润。要把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。
(二)优化物流流程
企业降低物流成本应从优化物流流程,改善物流管理入手,从企业组织上保证物流管理的有效进行。应组建专门的物流管理部，将原来分散管理的产、供、销、运等环节的物流统一管理。重新规划，重建物流程序,实现物流管理的专门化。树立现代物流理念,重新审视企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理的方法,有效管理企业物流成本。
(三)完善物流途径
传统的狭义的物资成本概念仅限于物资本身的购进价款,物资的质量成本及延期交货成本对企业成本的影响往往没有得到计算、考核和控制。在物流成本构成中,仓储成本比重仅次于运输成本,因此企业应注重仓储成本的管理,采用JIT(Just In Time)方法,完善物流途径,缩短物流运程,减少库存量和周转环节,合理库存,提高保管效率,这是降低物流成本最重要的方法。
(四)再造业务流程
制造企业物流管理部门必须进行以客户为导向的流程再造,变职能管理为流程管理,通过流程再造,建立以市场为导向、面向客户、以客户评判作为服务考核结果、体现运作效率和效果的流程,更好地满足客户需求。首先，企业应从资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡,选择恰当的物流模式。其次，根据物流活动之间存在着效益背反,管理人员必须研究总体效益,以成本为核心,用系统论观点,按照总成本最低的要求,调整各个分系统之间的矛盾,把它们有机地联系起来,成为一个整体,从而达到物流总成本最小化,实现企业的最佳效益。再次，加强物流成本的核算。要做好运输费用的控制、装卸搬运费用的控制、储存费用的控制、包装费用的控制。
(五)借助第三方物流公司降低企业物流成本
在控制物流成本方面，欧美国家采用较多的是物流的外包，或称第三方物流或合同制物流。它是利用企业外部的分销公司、储运公司或第三方货运人执行本企业的物流管理或产品分销职能的全部或部分。第三方物流服务提供者可以使一个公司从规模经济、更多地门到门运输等方面实现运输费用的节约，并体现出利用物流专业人员与技术。物流业务外包不仅可以降低企业物流成本，还可以提高企业的服务水平和作业效率等。
(六)构筑现代物流信息系网络系统
局部物流效率优化无法保证企业在竞争中取得成本上的优势,为此,企业必须借助于现代化信息系统的构建,把物流系统内部各功能要素和外部的战略伙伴有效地联系起来,实施“全程供应链”管理，形成物流快速反应系统。企业生产经营活动中贯穿了两个过程，一个是物流，一个是信息流。物流的推进过程中产生各种信息，企业管理者正是通过这些信息做出决策。制造企业应建立MIS系统，ERP系统，实现零库存。从而使生产、流通全过程的企业或部门充分应对可能发生的各种需求,进而调整不同企业间的经营计划和行为,从整体上降低物流成本。
‘柒’ 物流成本控制的途径都有哪些
物流成本控制的途径：
1、加强库存管理，合理控制存货
加强库存管理，合理控制存货是物流成本控制的首要任务。企业存货成本包括持有成本、订货或生产准备成本以及缺货成本。存货量过多，虽然能满足客户的需求，减少缺货成本和订货成本，但是增加了企业的存货持有成本；存货量不足，虽然能减少存货持有成本，但是又将不能正常满足客户的需求而增大缺货成本和订货成本。如何确定既不损害客户服务水平，也不使企业因为持有过多的存货而增加成本的合理存货储量，这就需要加强库存控制，企业可以采；经济定购批量法、MRP库存控制法、JIT库存控制法等。
2、实行全过程供应链管理、提高物流服务水平
控制物流成本不仅仅是企业追求物流的效率化，更主要应该考虑从产品生产到最终用户整个供应链的物流成本效率化。随着当今激烈的企业竞争环境，客户除了对价格提出较高的要求外，更要求企业能有效地缩短商品周转的时期，真正做到迅速、准确、高效地进行商品管理，要实现这一目标，仅仅是一个企业的物流体制具有效率化是不够的，它需要企业协调与其他企业以及客户、运输业者之间的关系，实现整个供应链活动的效率化。因此降低物流成本不仅仅是企业物流部门或生产部门的事，也是销售部门和采购部门的责任，亦即将降低物流成本的目标贯穿到企业所有职能部门之中。提高物流服务也是降低物流成本的方法之一，通过加强对客户的物流服务，有利于销售的实现，确保企业的收益。当然在保证提高物流服务的同时，又要防止出现过剩的物流服务，超过必要的物流服务反而会有碍物流效益的实现。
3、通过合理的配送来降低物流成本
配送是物流服务的一个重要的环节，通过实现效率化的配送，提高装载率和合理安排配车计划、选择合理的运输线路，可以降低配送成本和运输成本。
4、利用物流外包来降低物流成本
物流业务外包是控制物流成本的重要手段。企业将物流外包给专业化的第三方物流公司，通过资源的整合、利用，不仅可以降低企业的投资成本和物流成本，而且可以充分利用这些专业人员与技术的优势，提高物流服务水平。笔者曾对我国一些成本上对物流有着一定依赖的大型企业进行过调查，物流成本在这些企业中占有相当大的比重，有很多企业的物流配送成本占了销售成本的20％以上。他们均在实践过程中通过不同形式的物流外包，从根本上降低了物流成本，并且使得服务质量得以明显上升，从而摆脱了过去一些企业中的怪圈，钱赚了不少，却都为配送公司赚了。大家都熟悉的乐百氏公司以制造桶装纯净水、矿泉水闻名全国，桶装水的销售过程的物流成本占有相当大的比重，物流配送费用占整个销售成本的39％，随着国内和国外的经济环境的变化，特别是油价上升以及国家对超限超载的治理，使得企业面临在物流配送方面很大的压力，于是，它们选择了物流外包，主要采取人员外包、货物搬运外包、服务外包的方式，改变后物流配送费用在整个销售成本中占的比重降到了6.5％。
5、利用现代化的信息管理系统控制和降低物流成本
现代物流技术发展十分迅速，物流系统软件日趋完善。借助物流信息系统，一方面使各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行；另一方面物流信息平台的建立，各种信息通过网络进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的收益，充分应对可能发生的需求，进而调整不同企业的经营行为和计划，从而有效地控制无效物流成本的发生，从根本上实现物流成本的降低，充分体现出物流的第三利润源。
综上所述，物流成本控制是一个全面、系统的工程，要建立全新的控制思想，从全局着眼，才能获得较好的经济效益，物流“第三利润源”作用才能真正发挥。
‘捌’ 控制采购成本的方法
控制采购成本的方法
企业采购作为一家企业成本控制的关键环节，对企业的生产效益产生直接的影响。如何高效地进行采购管理?控制采购成本的方法有哪些，我们一起来看看。
1.采购计划：
采购成本最大的浪费在于缺乏准确的采购计划。因为计划不准确导致原材料的大量积压或者停工待料的现象比比皆是。8thManage的采购管理系统能够帮助企业制定合理的采购计划，以便在合适的时间、用合适的资金采购合适的物料。
2.供应商管理：
选择合适的供应商是采购管理的重要工作，供应商的好坏直接决定企业的采购工作是否有效、采购成本能否得到控制。系统可以帮助企业加强供应商的准入控制和供应商资质的审批，能够建立完整的供应商档案和完备的价格数据库，能够根据供应商历史表现(价格、交期、质量等)帮助企业综合评估、选择与淘汰供应商。
3.采购价格管理：
每一个企业都会有严格的采购价格规定，但是能否有效遵守是难点。系统能够预配置企业采购价格政策，并在此基础上提供包括供应商比价、采购最高限价、采购按质论价在内的多种价格控制手段，以帮助企业降低采购成本;系统能够记录采购人员询价的全过程，使得每一次采购都能够有据可查。
实际上，这完全构成了一套按需采购的方法。采购成本一般来说包括实际采购原料成本、原料运输费用成本、原料存货存储成本、原料采购相关人工费用。这些都是事后发生的结果，难以为企业找到改进的钥匙。企业要看成本更要从为什么要采购、采购多少、采购时点、向谁采购、如何采购以及以多少价格来采购。成本杀手一定要从这些问题上着手，寻找降低成本、提高供应链效率的手段。这一切，如今，对企业经营者而言，在ERP的平台上进行规范和控制就可以完全达到采购的良好管理效果了。
延伸阅读：如何通过采购管理提升企业利润
从优化采购决策平台的过程可以看出，采购管理系统是关系到企业战略的核心业务，通过对采购过程的战略规划，通过科学的方法论基础以及量化的分析，企业不仅可以重新树立降低TCO和提升赢利能力的信心，还可以寻找到更好的采购战略和合作伙伴一起优化供应链管理，提升企业的核心竞争力。
改进你的采购管控。再好的战略都需要周密的计划和执行。从战略到流程、再到组织结构、最终是信息化的手段，对采购的`管理和控制其实是一件复杂的事情。因为管控采购涉及的范围十分广阔，涉及的形式多种多样，控制什么，如何控制，如何评估控制的结果?这些问题提高了管控的难度，仅仅考察结果没有太大的意义。因此，采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，对如何获取和保持技能制定战略计划并付诸行动。首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，对如何获取和保持技能制定战略计划并付诸行动。
首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。
当然，绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，需要详细的关键业绩指标(KPI)，这些指标应当尽量标准化和数量化，通过这些项目的推行就可以对采购进行全面的评估。 以供应存货、物料中断和损耗为例，这两个重要的KPI在某种程度上有一些矛盾，但是实际上是从两个方面要求采购满足生产的需求。前者的目标在于保证公司的库存成本在大部分情况下保持在一个合理的水平，不要成为企业的负担;后者则要求库存降低却不能影响生产，不能由于物料的缺少导致停产。对前者的评估标准是物料供应链周期天数的减少，对后者的评估标准是因采购造成的停产是零。
同样的KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量(战略级供应商、一般级供应商等等)。这些KPI如同销售人员被要求除了考核销量还要考核客户满意度、利润等等，采购人员除了要求能砍价还要保证TCO最小化。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标也保证了对采购人员工作的指导。 为了保证员工知道在什么时候会得到何种激励及惩罚，还需要更加详细的《采购手册》用于规范采购行为和施行采购管控。
永远的变革和改进对采购的改进不会轻易结束。沃尔玛的创始人沃尔顿非常重视成本控制。很多时候供应商的确已经到了降低供货价格的极限，沃尔顿通过分析，发现供货商把商品送货上门的物流成本很高，仔细核算以后决定成立自己的物流部门，直接到供货商仓库提货，又把自身的成本降低了一大截。对于企业来说，表面看来已经没有改善空间的采购方面，其实是可以做到进一步压缩和控制的。
分析、改进、运行、评估、再改进，企业的转变是个长期的过程，其间很多因素都会变化。但让企业变得更加强大这个目标不会变化，从采购这个环节做起，企业一定会发现，原来价值链还可以这样逐步改善。
;‘玖’ 供应链的成本管理
供应链的成本管理
供应链成本管理的实质是寻求成本优势，因此企业实施供应链成本管理具有很强的现实意义，它的形成和发展是建立和完善现代成本管理体系的关键。下面我为大家整理了关于供应链成本管理的文章，一起来看看吧：
一、供应链成本管理概述
1、供应链成本组成
所谓供应链是围绕核心企业，通过对信息、物流、资金流的控制，从最初供应商的原材料生产到最终形成产品并送达顾客手中的整个过程。供应链成本管理则是在满足顾客需要的同时，为使供应链整体成本最小、效益最大而对相关实体之间的物流、信息流、资金流进行计划、协调、控制的方法。供应链成本管理在于追求最优供应链成本。供应链成本源自供应链成员企业为了维持供应链的运作，而消耗在供应链系统中的物流、信息流、资金流及商务流上的所有成本。一般来说，供应链成本由供应链总运营成本、供应链管理总成本、供应链和新产品制造成本组成。
2、制造业的供应链及供应链成本分布
制造业一般以某个大型制造商为领导者或协调者，来全面协调供应链的计划、库存、原材料采购等。这里的原材料泛指制造商所需的材料、零配件和部件。制造商根据配送中心和经销商订货要求，制定生产计划，同时向供应商发送原料、零配件和部件采购单，供应商根据制造商发来的采购单发货。
不同的行业会有不同结构的供应链，因此成本的分布也会不一样，本文侧重以制造业为核心的供应链进行分析，以下是制造业的供应链成本分布情况。供应商：原材料成本，加工，装卸，运输，库存等费用;制造商：采购，制造，在制品库存，组装，工序间物资搬运，辅助原材料和动力，管理费用、售后服务费等;配送中心：装卸，分拣，加工，包装，客户运费，仓库运营费用等;分销商：合同管理费用，客户运费，分销网络管理费用，售后服务费用等;管理信息系统建设和运营成本。各个环节之间关系的协调、管理成本等，这种成本是不可见成本，需要借助一定分析工具进行分析才能挖掘出来。
供应链成本管理则是对上述的供应链成本进行管理，要从供应链上各个环节之间的关系和整条供应链的组成中找出降低成本、提高产品差异、增强竞争能力的方法，使企业、供应商与顾客共赢。
二、供应链成本管理中的难点问题分析——以某制造企业为例
当前某制造企业最迫切需要解决的三大问题较明显地集中在供应链管理方面。首先是企业间协同制造能力差。其次是零部件配套采购方式落后，使采购费用高。最后是供应商信息匮乏，造成供应商库存成本居高不下。要解决这些共性问题，需要建立企业间网络化共享平台及上下游企业的.零部件供应链，实现网络化采购供应服务系统。因此在这样的行业中更应该重视供应链管理和成本管理。以某制造企业为例，供应链成本管理仍存在以下难点问题。
1、缺乏成本整体效益观念
长期以来，这些制造企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的提高。
2、强调竞争而忽视合作，企业没有形成战略联盟，库存成本增加
我国拥有一批有实力的装备制造骨干企业，具有较强的单机设计制造能力。因此大多数类似这样的企业仍停留在单体生产管理思想上。而供应链成本管理，就是要摒弃传统的、部门分割的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系，即要求企业通过整合，使供应链整体成本最优。
3、信息技术支撑体系的建立尚不完整，采购成本增加
供应链成本管理是以完善的信息系统为基础的，其技术的应用都要依靠先进的信息系统。而目前我国制造企业在这一方面还存在不少问题，由于企业之间没有形成战略联盟，大多企业在单独作战，企业的信息化程度普遍较低，基础设施不配套，信息化平台建立不完善，各节点企业之间基于自身利益的考虑，往往相互封锁信息，形成“孤岛信息”，市场反应能力较弱。
4、成本和库存控制混乱
根据相关部门的调查，某制造企业目前的库存管理存在极大的问题，首先，库存管理依然是以单一企业为基础。其次，库存管理在库存周转天数、库存结构、安全库存量等方面都存在着一定的问题。正是这些原因使得许多企业的库存费用一直高居不下，严重阻碍了企业的进一步发展，与国外部分企业“及时生产”、“零库存”所产生的高效相距甚远。
5、供应链成本核算方法的限制
随着科技进步，直接人工费用的比重下降，固定制造费用和产品开发销售费用所占比重逐年上升，由于某制造企业的成本管理体制的缺陷和成本管理水平低下，没有创新成本管理方法，继续采用传统的成本分摊方法;对企业生产环节发生的制造费用采用按产品耗用工时或机器时间在不同产品之间分配，企业中没有以适应供应链成本管理的需要，形成一个有效的供应链成本核算体系，这是对企业供应链成本管理发展的局限。
三、企业实施供应链成本管理的对策和建议
随着越来越多的外国企业涌人我国，凭借先进的设备、高端的技术、成熟的管理理念和高素质的复合型人才，充分利用我国廉价的劳动力迅速开展本土化经营，给我国的企业的生存带来巨大压力。我国的企业如果想在这样的竞争中立于不败之地，就必须重视供应链成本管理，学习管理经验，降低企业的供应链总成本。供应链成本管理按其目的和方法可分为供应链成本控制和供应链成本降低，运用管理策略来降低成本不仅是供应链成本管理的重要特征，还是供应链成本管理实施的切入点。依此原理，针对某制造为例分析了供应链成本管理的难点问题，提出以下的对整个制造业实施供应链成本管理的对策和建议。
1、深化供应链成本管理理念，树立供应链成本整体效益观念
在供应链管理模式下，企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是各企业所在供应链之间的竞争。最有竞争力的供应链不仅要提供最优的服务，还要使产品以最合理的成本进入市场。所以，产品成本控制模式就不仅仅是企业内部的成本控制问题，而是从产品形成的源头(原材料)开始，直到最终用户为止。
2、改善企业间的合作，建立有效的战略合作关系
在经济全球化的市场中，企业仅依靠本身的竞争力是不够的，必须依靠供应链整体竞争能力的提高。通过供应链组成企业的紧密合作，才能在未来激烈的市场竞争中保持不败。现代供应链的成本管理理念，更加重视围绕核心企业建立网链作关系，供应链作为一个利益集合体，强调企业间的战略合作关系。企业要明确自己的战略目标，把握核心优势，乐于与其他企业进行合作，共同承担利益与风险，在合作方之间建立起充分的信任和信息共享机制，克服由于信息不对称而使供应链企业相互封锁的弊端，使信息等资源在供应链各方得到充分相互共享，共同对付市场上的竞争者，谋求最大的合作利益。
3、加强信息化力度，利用互联网控制成本
现代经济是以“顾客”需求为起点拉动着整条供应链的运作，所以对顾客需求预测的准确性、及时性在一定程度上决定了企业的竞争能力以及整条供应链的效益。而要及时、准确地掌握这些顾客需求信息，就必须有先进的信息系统为保证，也就是说，现代信息系统(如Edl、POS、互联网、电子商务等)是保证供应链整体效应得以发挥的重要依据。通过信息系统实现各节点企业间的信息共享，能更有效地对供应链上各企业的计划、协调、顾客服务等进行管理，实现供应链管理的整体目标。因此企业要降低供应链总成本，必须构建一个基于互联网的供应链成本管理信息平台。目前首先应该加强企业的物质技术基础设施，包括企业的外部网、内部网、知识库、电子数据库及电子数据交换系统。
4、建立统一的供应链成本计算标准
利用供应链成本进行供应链管理必须建立统一的供应链成本的计算标准，确定计算供应链成本应遵循的基本原则，划分供应链成本的范围，确立统一的计算口径与方法。如果没有统一的计算标准，企业各自为政，各行其是，就会使计算出来的结果没有科学性，而难以成为企业决策的依据。如果在计算范围和计算方法上存在着很大的差异，得出的数据又难以进行对照比较，缺乏可比性。并且由于受供应链概念范围不同的影响，企业财务账目中提取供应链成本或供应链成本汇总方法不明确等原因，也有可能造成只计算了部分供应链成本，并非如实地反映了企业供应链成本全貌的状况。
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