1. 请问什么叫成本控制
成本控制管理概述成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。 成本控制管理的内容企业的成本控制管理包括成本的分配与成本控制两大环节。成本分配解决如何归集、分配产品或服务的成本问题，其核心内容是成本核算；成本控制所面临的问题是如何使企业达到成本最小化，包括企业所做出的一切降低成本的努力。 l. 成本分配 成本分配，即是将间接成本、共同成本或联合成本分配到不同的部门、工序或产品中。成本分配包括以下基本步骤： (1)确定成本对象。企业必须确定向什么部门、产成品或工序分配成本。成本对象常常是企业中的分部。如果企业中的一个分部被授予一些决策权，并成为成本对象，那么会计系统将对该分部进行业绩评价。 (2)归集共同成本并分配到成本对象中。 (3)选择成本分配基础。成本分配基础是与将要分配计人成本对象的共同成本有关的作业指标。共同成本通常是通过成本分配基础分配计入成本对象。成本分配基础能够大致反映成本对象对共同资源的消耗方式。 2．成本控制 成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，以提高工作效率，实现乃至超过预期的成本限额。 成本控制管理目标在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。成本控制管理目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制产品寿命周期成本的全部内容。实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显着降低。 此外，企业在进行成本控制的同时还必须兼顾产品的不断创新，特别是保证和提高产品的质量，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本；否则，不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产倒闭。 成本控制管理的原则1.竞争是成本控制的基准。 2.全员全过程控制。 3.以企业价值最大化为最终目标。 4.精细管理，从细节人手。 5.整合优化内外部资源。 企业实施成本控制管理的作用1.成本控制管理是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业目标; 2.成本控制管理是企业抵抗内外压力，求得生存的主要保障; 3.成本控制管理是企业发展的基础。
2. 成本控制主要手段有哪些
成本控制主要手段有：
1、全面成本控制：全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。
2、绝对成本控制：绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。
3、成本控制即时化 :成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。
4、相对成本控：相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。
5、经济采购批量:经济采购批量，它是指在一定时期内进货总量不变的条件下，使采购费用和储存费用总和最小的采购批量。
6、定额法 ：定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供 实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。
7、目标成本法:“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。
8、成本控制即时化 :成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。
9、标准成本法:标准成本法是西方管理会计的重要组成部分。是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。
10、本量利分析法:本量利分析法是在成本性态分析和变动成本法的基础上发展起来的，主要研究成本、销售数量、价格和利润之间数量关系的方法。它是企业进行预测、决策、计划和控制等经营活动的重要工具，也是管理会计的一项基础内容。
11、线性规划法:线性规划法是在第二次世界大战中发展起来的一种重要的数量方法，线性规划方法是企业进行总产量计划时常用的一种定量方法。线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实际应用得最广泛。主要用于研究有限资源的最佳分配问题，即如何对有限的资源作出最佳方式地调配和最有利地使用，以便最充分地发挥资源的效能去获取最佳的经济效益。
拓展资料：
成本：成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源，其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。 并且随着商品经济的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断地变化发展之中。成本定义
成本控制：成本控制是保证成本在预算估计范围内的工作。根据估算对实际成本进行检测，标记实际或潜在偏差,进行预测准备并给出保持成本与目标相符的措施。
主要包括：
（1)将一些合理改变包括在基准成本中；
（2)防止不正确、不合理、未经许可的改变包括在基准成本中；
（3)监督成本执行情况及对发现实际成本与计划的偏离；
（4)把合理改变通知项目涉及方。在成本控制时，还必须和其范围控制、进度控制、质量控制等相结合。成本控制
3. 工程施工的现场管理如何优化
工程施工的现场管理如何优化
“现场管理”是工程施工业务流程的重要组成部分，只有内抓现场，外抓市场，才能真正优化工程施工管理。
一、优化现场管理的基本原则和主要途径
优化现场管理必须遵循的三个基本原则：经济效益原则、科学合理原则和标准化规范化原则。
优化施工现场管理的主要内容为施工作业管理、物资流通管理、施工质量管理以及现场整体管理的诊断和岗位责任制的职责落实等。通过对上述施工现场的主要管理内容的优化，来实现优化目标。
优化现场管理的主要途径为：以人为中心，优化施工现场的人力资源配置;以调度机构为基础，优化企业施工现场的组织协调系统;以技术经济指标为突破口，优化施工现场管理。
二、优化现场管理的基本方法
(一)全面成本管理
优化施工现场管理首先要抓好全面成本管理。全面成本管理是指对每个施工现场的项目成本实行全过程、全员和全方位的控制管理。
1.全过程控制管理：施工项目从合同签订起直至工程完工、验收交付为止的整个过程中，都要有成本控制管理的理念，时时处处精打细算，杜绝浪费和不合理开支，并力争节支挖潜增效。
2.全员控制管理：全员成本控制管理是指参与工程建设的每个员工都要关心工程成本的节超情况，要全身心地投入到节支挖潜增效的活动中来，要对成本指标层层分解，实行人人肩上扛目标的成本责任制。
3.全方位控制管理：全方位成本控制管理是指涉及成本发生的各部门都有成本控制责任，实行工序、工种过程控制，力争少投入多产出。
(二)现场管理的科学化
优化施工现场管理的'重要手段是现场管理的科学化。现场管理的科学化就是要运用系统工程的理论和方法，把有关自然科学和社会科学理论、方法及技术运用到施工项目现场管理中。如预算、决策方法，目标管理方法，不确定性分析方法，价值工程，看板技术等。对质量、成本、安全等管理目标的控制和改进，可采用以下方法：
1.对比法：按照量价分离的原则，分析影响管理控制目标的主要因素，即实际与预计目标的对比分析。
2.因果分析图法：用树枝状的图形来寻找各种可能影响控制目标发生偏离的因素。
3.因素分析法：分析每一种因素发生变化对现场管理目标的影响，从而找出影响管理目标的主要因素并进行重点控制。
4.施工现场的各项工作都应当按照既科学又合理的原则办事，真正符合现代化大生产的客观要求。
科学、有效“现场管理”必将优化工程施工整体的项目质量，从而提升市场的认可程度，增强市场竞争力，增加市场占有率。
;4. 成本控制 是什么意思
成本控制（Cost
Control
）的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。同时还是铂略咨询Linked-F重点关注的企业财税难点。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。
成本控制是指降低成本支出的绝对额，故又称为绝对成本控制；成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，因此又称为相对成本控制。
5. 成本控制求解答
成本控制从正确划分各种费用支出的界限，如收益支出与资本支出、营业外支出的界限，产品生产成本与期间费用的界限的方面解答。
产品成本，是指企业在生产产品(包括提供劳务)过程中所发生的材料费用、职工薪酬等，以及不能直接计入而按一定标准分配计入的各种间接费用。
做好成本核算的基础工作，包括：建立和健全成本核算的原始凭证和记录、合理的凭证传递流程。
成本控制的方法：
一、控制成本自然是要控制产品的全部成本：
从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括设计、采购、制造、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。
成本分为材料费、人工费和管理费等几个方面，视企业产品的不同，企业成本控制首要的是控制成本的主要方面，从占成本比例高的材料、人工等方面着手。
二、从创新方面着手：
从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量、价格便宜的材料替代原有老的材料，从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高成品率或一级品率。
从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量，从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本。
三、从关键点着手：
采购原料的价格成为企业成本的控制关键点；降低存货，加速资金周转成为该企业的成本控制关键点；提高成品率、降低废次品成为成本控制的关键点。
升级换代快的产品，产品设计可能成为成本控制关键点，材料成本低，营销费用高的烟、酒、化妆品等，营销费用可能成为成本控制的关键点。
四、从可控制费用着手
生产经营过程中可以人为进行调控的如材料用量、机物料消耗量、材料进价、办公费、差旅费、运输费、资金占用费等可控费，我们花力气去控制才有意义。
从可控制费用着手进行成本控制，才是企业的成本控制之道。
五、从激励约束机制方面着手
发挥每个成本相关者在成本控制中的作用是企业成本控制必须解决的问题之一，建立成本控制制度，建立与之相关的激励与约束机制。
靠制度，用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。
6. 进行成本控制的方法主要有哪几种
一、从成本中占比例高的方面着手
控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括设计、采购、制造、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。成本分为材料费、人工费和管理费等几个方面，视企业产品的不同，企业成本控制首要的是控制成本的主要方面，从占成本比例高的材料、人工等方面着手。
二、从创新方面着手
从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量、价格便宜的材料替代原有老的材料，从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高成品率或一级品率，从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量，从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本。
三、从关键点着手
采购原料的价格成为企业成本的控制关键点；降低存货，加速资金周转成为该企业的成本控制关键点；提高成品率、降低废次品成为成本控制的关键点；升级换代快的产品，产品设计可能成为成本控制关键点；材料成本低，营销费用高的烟、酒、化妆品等，营销费用可能成为成本控制的关键点。
四、从可控制费用着手
生产经营过程中可以人为进行调控的如材料用量、机物料消耗量、材料进价、办公费、差旅费、运输费、资金占用费等可控费，我们花力气去控制才有意义。从可控制费用着手进行成本控制，才是企业的成本控制之道。
五、从激励约束机制方面着手
发挥每个成本相关者在成本控制中的作用是企业成本控制必须解决的问题之一，建立成本控制制度，建立与之相关的激励与约束机制，靠制度，用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。
(6)什么叫全方位成本控制扩展阅读
成本核算方法
1、正确划分各种费用支出的界限，如收益支出与资本支出、营业外支出的界限，产品生产成本与期间费用的界限，本期产品成本和下期产品成本的界限，不同产品成本的界限，在产品和产成品成本的界限等。
2、认真执行成本开支的有关法规规定，按成本开支范围处理费用的列支。
3、做好成本核算的基础工作，包括：建立和健全成本核算的原始凭证和记录、合理的凭证传递流程；制定工时、材料的消耗定额，加强定额管理；建立材料物资的计量、验收、领发、盘存制度；制订内部结算价格和内部结算制度。
4、根据企业的生产特点和管理要求，选择适当的成本计算方法，确定成本计算对象、费用的归集与计入产品成本的程序、成本计算期、产品成本在产成品与在产品之间的划分方法等。方法有品种法、分批法和分步法，此外还有分类法、定额法等多种。
核算要点
1、确定成本核算的目的。成本核算有多种目的，如存货计价、计算销售成本和确定收益；成本决策和成本控制；产品定价等。
2、确定成本核算的对象。不同核算目的决定了对象的多样化。如以各种、各批、各生产步骤产品作为对象，计算产品的总成本和单位成本；以各个责任单位为对象，计算责任成本等。
3、确定成本核算的内容。成本核算内容一般包括费用归集分配与产品成本计算两部分。费用归集分配要求，首先必须确定成本开支的范围，明确各种费用支出的界限，对于不应计入产品成本的予以剔除。
7. 房地产开发公司如何控制成本，其中每个节点的控制如何把握
房地产开发要进行全过程和全方位成本控制。
全过程：是指从可行性建议书开始，投资估算、设计概算、施工图预算、招标控制价格、合同价格、过程签证变更控制、结算控制、从开发的项目开始到结束，全过程动态控制。
全方位：从成本费用组成的各个方面控制，比如工程交纳的税、工程建设成本、管理费，其他费、利息、各种相关的费用等，全方位控制。
8. 实行全要素、全过程、全方位的成本管理
对于成本的管理和控制，应从成本构成要素、成本形成过程，资源优化配置，全体员工参与等诸方面考虑。
按我国企业会计准则和分行业财务会计制度规定，企业成本包括产品（或劳务）制造成本和期间费用两大部分，其中产品（或劳务）制造成本由材料成本、人工成本和制造费用三大要素构成，期间费用由销售费用、财务费用和管理费用三大要素构成，对成本进行全要素管理，便是对构成成本的六大要素进行管理。
一、成本形成过程
包括从决策开始、到供应、生产、销售等整个经营过程所发生的成本，其中决策过程形成的成本是软成本，供应、生产、销售过程形成的成本是硬成本。这样说来，构成硬成本的就是会计准则规定的成本六大要素。
从人的因素方面来说，企业和地勘单位实行的是厂（队）长负责制，但真正对每台机器、每道工序、每件产品负责的是生产第一线的工人，他们是企业和地勘单位的主人翁。办好社会主义企业和地勘单位，必须全心全意依靠工人阶级。因此，必须通过深化改革，加强管理，确立全员的成本意识，这就要学习邯钢经验“模拟市场核算，实行成本否决”。及时有效地把市场压力传导到企业和地勘单位的每个部门，每个岗位，每个职工身上。把企业和地勘单位内部核算价格系统核算成现实的市场价格，并层层分解落实到每个职工头上，使职工直接感受到市场竞争的压力，使职工有家可当，有财可理，有主可做，人人把住成本关，全面把住成本关。在企业和地勘单位内部形成人人节约费用、降低成本的局面，并以此形成整体的成本优势，促使企业和地勘单位产品或劳务以市场可接受价格去扩大市场占有率，追求和创造新的需求。
二、全方位管理和控制成本
即是从软成本和硬成本两个方面加以控制。
对于制造成本的控制和管理，应从做好投资决策，实现规模经营入手。规模经营，或规模经济是指边际成本下降而带来的边际收益大幅度提高的收益递增现象。对于企业和地勘单位内部来说，在相同的规模设计前提下，明晰的产权结构，精干高效的组织结构，内部尽可能少的工艺环节和管理环节诸因素，都有利于降低交易成本进而使规模效益趋向最佳。
在任何投资项目的决策过程，应尽可能考虑在客观条件许可的情况下实现适度的规模。制约投资规模的主要因素是资本实力，原燃材料的可供量和产品或劳务的市场容量。在投资实力许可的情况下，投资规模的上限取决于原燃材料的可供量和产品或劳务的市场容量，如果投资规模超过这个限度，就会造成生产能力不能充分利用，增加单位产品的固定成本，如果投资规模低于这个限度，就会造成产品或劳务不能充分占领市场，降低产品或劳务在市场上的份额。
成本管理的要点是投入产出关系，以尽可能少的投入取得尽可能多的产出。投入产出关系是一种生产函数关系，通过生产函数与投入要素的价格比较，形成成本函数关系，此乃成本管理之基础且为一切经营者必须把握之基本数据，以确定最低成本点，来考虑短期决策和长期决策，把握适度经营规模的量度。
通过资源配置效率降低成本，应从人力资源、资本资源和物质资源之间的合理比例和多种资源内部合理结构方面，全方位地探讨降低成本和加强成本管理的问题，资源的闲置浪费是加大成本的重要因素，也是低效益、低效率的根源。当前需高度重视的是：①资源（包括人力、设备、资金、信息等）特别是稀缺资源被闲置；②资源被用来生产市场上并不需要的产品和劳务；③因计划不周，生产组织不合理，布局不完善而耗费过多的资源；④由于信息不灵导致判断失误而造成资源浪费。
三、要量力而行，适度负债经营，加强财务费用的控制
随着市场经济体制的逐步确立，企业和地勘单位从任何渠道筹集资金，都得付出代价，这便是资金成本，企业和地勘单位所筹集的资金分为资本和负债两大类，负债的成本是按一定的利率支付的利息，资本的成本是向投资者支付的股息，投资者所承担的风险一般较债权人承担的风险要大，资本的成本就必然高于负债的成本。使用负债比使用资本成本更低。但资本有保全原则，比较稳定；负债是有期限的，而且利息的支付是强制性的，过度举债，就会背上沉重的利息包袱。所以从财务费用的角度说，只有负债成本，即利息，才能形成地勘单位和企业的固定负担，在经营利润水平较低时，这种负担尤为沉重。因而举债时要量力而行，一是要保持适当的负债比例，二是根据资本实力决定负债能力，选择适当规模的投资项目，防止投资过程中的过度举债。这样，财务费用便可得以有效控制。
四、要按现代营销观念组织营销，控制销售费用
按照现代营销观念，营销者应努力满足消费者的需要，符合社会长远利益的要求，惟其如此，才能实现自身的利益。为满足消费者需要，在营销过程中必须深入细致地进行市场研究，在产品或劳务开发和投放市场前，要深入调查市场需求，包括产品或劳务的规格与质量，消费者可接受的价格，可供选择的销售渠道与促销手段，潜在的市场环境等。在产品或劳务进入市场之后，要跟踪调查其市场地位变化趋势及原因，调查各种促销手段所产生的实际效果等。这样，便可实现对销售费用相对水平的控制。
五、建立合理高效的管理组织结构以控制管理费用
任何组织的高效运行都要设计合理的组织结构，以便合理地组织管理人员的管理活动。组织结构的设计应考虑，一、战略目标，组织结构必须服从组织所选择的战略的需要，不同的战略，要求不同的业务活动，从而影响管理组织的设计，战略重点的改变，会引起组织的工作重点和各部门在组织中重要程度的改变，这就要求随之调整部门间的关系。二、所处环境，任何组织都存在于一定的环境之中，环境特征决定组织内部工作的内容和组织工作中各项内容完成的难易程度，环境必然影响组织设计，如改革开放前的地勘单位，环境决定它必然是以地质找矿为中心，而不可能在其内部出现地质市场和多种经营的有关组织。三、技术，技术因素也会影响组织设计，如实现会计电算化，必然导致财务部门的组织形式、工作形式和工作性质的变化。四、规模和组织所处的发展阶段，伴随着组织的发展，组织活动的内容日趋复杂，因而组织结构也需随之作相应的调整，考虑上述因素，组织设计必须坚持因事设职、权责对等和命令统一的原则，建立合理高效的组织结构，就能有效地控制和降低管理费用。
就地勘单位当前的情况看，其经济效益水平总体上仍然偏低，成本仍然偏高，除客观原因（如客观环境和历史遗留问题等）外，主要是管理问题。
从投资决策方面来说，地勘单位所办的企业大多投资分散，规模过小，远低于企业最优规模要求的水平，且大都投向市场已经饱和、竞争激烈的产品或产业，投向回报率高、竞争相对和缓及高科技产业的很少，这是成本居高不下的一个重要原因。与规模过小相伴随的是生产专业化程度低和总的生产规模过大，地勘行业内部竞争激烈，导致生产能力利用程度和生产效率的偏低。
从筹资角度说，有些地勘单位负债累累，积重难返，有的则陷入三角债的恶性循环中。
从营销角度说，有的地勘单位的营销观念仍停留在传统的销售或推销上，对市场调查和对消费者的潜在需求研究还很差。更有甚者，其营销观念仍旧停留在产品观念上，认为只要生产得出来，质量过得去就会卖得出去，就会有需求，营销观念的落后导致营销效率低下、销售费用居高不下。
从管理组织的角度说，地勘单位的组织仍较传统，未能随环境变化而相应调整，机构臃肿、效率低下、人浮于事的现象仍较普遍。随着地质市场和多种经营的发展，地勘单位仍保持着原班人马和原部门结构，从而导致了管理费用难以控制，导致了生产经营成本的失控。
9. 什么是全面成本管理
解释：
全面成本管理(Total Cost Management,TCM)是运用成本管理的基本原理与方法体系，依据现代企业成本运动规律，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。
产生背景：
全面成本管理产生的动力来源于三方面：世界经济环境的改变；传统成本管理暴露的缺陷；现代成本管理理念的形成。
全面成本管理的目标：培植企业核心能力核心能力(core competence)，它包括下列五层深刻内涵：
(1)是一种竞争的能力，是相对于竞争对手的竞争优势；
(2)是一种处于核心地位的能力，是企业其他能力的统领；
(3)是企业所独具的能力，是竞争对手无法模仿的；
(4)是长期起作用的能力，一般情况下不随环境的变化而发生质的变化；
(5)是长期积淀而形成的能力，深深扎根于企业之中。因此，核心能力具有价值性、独特性、不可仿制性、不可交易性和延展性。