❶ 如何合理优化薪酬结构
一、付薪理念和薪酬结构类型
（一）以职位为导向
1、付薪理念：根据职位的不同而进行职位评价，确定职位的重要度，然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。
2、优点：实现同岗同酬，内部公平性较强。
3、缺点：员工的能力需要与职位任职资格相匹配。如果不胜任的员工在某一个职位上，也获得同样的基于职位的工资，对其他人来说就是不公平的。
（二）以绩效为导向
1、付薪理念：薪酬根据绩效来确定，因工作绩效量的不同而变化，处于同一职位的员工不一定能获得相同数额的劳动报酬。
2、优点：首先，员工的收入与工作目标的完成情况直接挂钩，“干多干少干好干坏不一样”，激励效果明显。
其次，员工的工作目标明确，通过层层目标分解，企业目标容易实现。再次，企业不用事先支付过高的人力成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。
3、缺点：
以绩效为导向的薪酬结构基于这样一个假设：金钱对员工的激励作用很大。导致在企业增长缓慢时，员工拿不到高的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时，很难做到“共度难关”，造成离职率上升。
（三）以技能为导向
1、付薪理念：
根据员工所拥有的与工作相关的技能与知识水平来决定员工报酬。它与以职位为导向的薪酬结
构的关键区别在于，员工的工资不是与职位而是与技能相联系。员工要想增加工资，必须证明自己已经掌握了高一级的技能。
2、优点：员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的变化，企业的灵活性增强。
3、缺点：做同样的工作，但由于两个人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感；高技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员工是否投入工作；界定和评价技能不是一件容易做到的事情，管理成本高；员工着眼于提高自身技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成。
（四）组合薪酬
1、特付薪理念：薪酬分成几个组成部分，分别依据职位、绩效、技能、工龄等因素确定薪酬额。
2、优点：全面的考虑了员工对企业的投入。
二、设计薪酬结构的比例
一般来说，薪酬中的固定收入可以保障员工的日常生活，使之产生安全感。但如果固定收入过高，有可能使
员工产生懒惰情绪，不思进取，削弱薪酬的激励功能。而如果变动工资所占比例过大，又会使员工缺乏安全
感及保障，不利于吸引和留住员工。因此，在薪酬设计过程中，我们必须合理地设计薪酬工资的结构比例。
（一）不同层级员工的薪酬结构设计
1、基层人员：在其总收入中，其固定比例应该最高，变动工资比例次之。而且在企业基层员工的收入中，短期薪酬往往占了绝大部分的比例。
2、中级管理人员：在其总收入中，其固定工资比例有所降低，变动工资比例则相应提高。在企业中层管理人员的薪酬总额中，短期薪酬的比例有所下降，但仍是薪酬中的主要组成部分。
3、高级管理人员：在其总收入中，其固定工资比例应该最低。在企业高层管理人员的薪酬总额中，短期薪酬的比例进一步下降，甚至可能会低于长期薪酬所占的比例。
（二）短、长期薪酬的考虑要素
1、从行业因素的影响来看，一般在新兴行业、高科技行业中长期激励的实施比较普遍，长期激励占员工总收入的百分比也较高。
2、企业所处的经济发展阶段不同，员工总收入中长期激励所占的比例也会有较大的差异。
❷ 如何做薪酬调整方案
目前大部分企业都在采取固定工资，其实固定工资的弊端很多
【固定工资等于什么？】
1、成本：加工资减利润，员工说要多少工资靠感觉；
2、安逸和稳定：旱涝保收，做得好与不好反正我的工资在，压力全在推在老板身上；
3、大锅饭：平均主义，与价值贡献无关；
4、死工资：干多干少、干与不干、干好干坏差不多
传统的薪酬存在很多方面的弊端【给员工加薪的方式】
1）固定加薪：增加企业固定成本，平衡难度大，缺乏激励性，新老员工收入与价值失衡，“大锅饭”现象严重。
2）考核分类：由于评价机制与绩效文化不佳，常常造成平均主义，考核成为表面形式。
3）KPI考核：目标订立过高，奖少罚多，激励不够，员工参与度低，常遭至反感、抵触。
4）年薪制：周期太长，激励性不强，只能留人一年。
5）年终分红：作为条件干股，刺激性不强，员工无投入无损失，参与度低。
6）股权激励：容易引发股权风险，税务、诚信、坐享其成等问题。
传统的薪酬设计最大的缺点是：
1） 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
2） 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
3） 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。
SRG薪酬设计解决了这些问题:
1）将产值量化与价值量化相结合
以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的计算模式
2）提升薪酬的弹性创造力
弹性部分占50%以上，
越灵活的部分越具有创造性。
3）将员工的价值进行划分和细分
将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。
真正实现多劳多得、多创造多回报。
SRG薪酬设计步骤：
第一步：找出岗位的工作职责，基本工资，算出员工创造的产值以及超额部分
❸ 如何优化薪酬体系-优化薪酬体系的8大步骤
如何优化薪酬体系-优化薪酬体系的8大步骤
薪酬制度是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准,按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。下面，我为大家分享优化薪酬体系的8大步骤，希望对大家有所帮助!
设计与制定薪酬战略
薪酬的作用是吸引、保留、激励人才，但吸引、保留、激励人才的最终目的是什么呢?显然是为了实现企业的战略目标和远景规划。薪酬战略是人力资源战略的分解和细化，是企业战略的重要支撑。
企业在进行薪酬战略的设计与制定时，应该从企业整体发展战略的角度出发，并努力使薪酬战略与之相匹配，才能强化企业在人才市场上的竞争力。
例如，成本领先战略就要求企业的薪酬战略以最合适的薪酬吸引最合适的员工，差异化战略要求企业薪酬战略能引导跨部门间的合作和对员工创新行为的奖励。
在薪酬战略的设计时，还要考虑宏观环境、行业环境、企业内部环境以及企业所处的发展阶段。尤其对于企业的不同发展阶段，需要与之相对应的薪酬战略来支撑。
①初创期的薪酬战略：一是要具有很强的外部竞争性，以获得所需的优秀人才;二是要淡化内部公平性，主导员工的创业热情。
②成长期的薪酬战略：一是要重视内部公平性，逐渐使企业薪酬管理进入规范化阶段;二是要强调薪酬的外部竞争性，吸引和保留高级人才。
③成熟期的薪酬战略：一是要特别重视薪酬的内部公平性，因为此时员工对于薪酬的内部公平性也更为关注;二是不再特别强调外部竞争性，该阶段企业的薪酬水平已经具有较强的外部竞争力了。
④衰退期的薪酬战略：应适当低于行业平均水平，注意人工成本的控制，避免提供过高的薪酬。
确定薪酬管理原则
①公平性原则——内部公平性
公平原则是薪酬管理的根本原则。只有员工认为薪酬是公平的，才会认同薪酬的激励。
②竞争性原则——外部竞争性
竞争性包含两重意思：一是工资水平必须高到可以吸引和留住员工，反之会导致员工的离职。二是如果人工成本在公司的总成本中所占的比例较大，就会直接影响这个公司的产品价格——公司会将成本转嫁到商品或服务上。
人工成本必须保持在成本可控的范围内。因此，实现富有特色、具有吸引力且成本可控的有效的薪酬管理才是真正把握了竞争性原则。
③激励性原则
薪酬制度对员工要有强烈的激励作用。薪酬制度发展到今天已经表明，单一的工资制度刺激日显乏力，灵活多元化的薪酬制度则越来越受到人们的青睐。
④灵活性原则
企业在不同的环境中，在不同的发展阶段中，企业的薪酬体系不能一尘不变，应当具有灵活性，应根据市场环境的变化和企业自身发展的.要求，及时有效地对薪酬体系进行调整。
⑤合法性原则
薪酬管理要受法律和政策的约束。例如，国家的最低工资标准的规定、有关职工加班加点的工资支付的规定，企业必须遵照执行。
开展薪酬市场调查
确定员工的薪酬水平时要保持一个合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也不能少付，难以保持企业发展所需的人力资源和对外竞争力。要做到这点，企业就需要进行薪酬调查。
薪酬调查的类型包括企业之间的相互调查，委托商业性、专业性的咨询公司进行调查，以及对政府公布的信息、有关专业协会、报纸和杂志等公开的信息的调查。
通过薪酬调查，比较处于特定行业、地理区域或职能类别的职位的外部薪酬水平，可以有效地评价企业的薪酬结构，避免不恰当的薪酬开支，分析与薪酬有关的人事问题，促进企业对薪酬的调整，以及评估产品市场竞争对手的劳动成本。
建立岗位价值序列
企业管理者研究发现一个普遍现象，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平，这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。现实中企业内部薪酬管理常出现以下问题：
①一些部门内纵向职位间薪酬差距大。某些部门上级可能是其直接下属工资的三到五倍以上。
②相同岗位，不同员工从事相同或类似的工作，但薪酬差距大，有时差距近一倍。
③相同工作层级、不同的工作责任和工作负荷的岗位间没有差距。
对以上问题的解决，企业需要公开透明地分析各岗位的岗位价值量，依据科学的方法对岗位价值进行测定并排序，依据排序结果确定岗位工资序列，使每个岗位、每个员工都清晰本岗位的岗位价值及在企业中的位置大道薪酬体系的内在公平。
合理确定薪酬结构
薪酬结构是组成薪酬量的各种成分及其在薪酬量中的比重。主要包括：基本薪酬，奖金，津贴、补贴，福利四大部分。
①基本薪酬
基本薪酬是员工收入的主要部分，也是计算其他薪酬收入的基础。基本薪酬表现出较强的刚性，一般能升不能降。企业常出现的问题：部分职位薪酬与市场水平相比较低，主要靠加班来解决个人收入的差异;某些职位年资长者薪酬过高，对他们而言薪酬失去了弹性和激励效用。
②奖金
奖金分为绩效奖金和效益奖金，绩效奖金反映员工工作业绩，效益奖金反映公司经济效益。一方面，绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节，使薪酬缺乏激励效用;另一方面，主张奖金占主要比重，滥发奖金，便是本末倒置了。
③津贴、补贴
是一种补偿性的劳动报酬，具有一定的灵活性。人们习惯把属于生产性质的称为津贴，把属于生活性质的称为补贴。在津贴、补贴设计中要防止设置过滥和随意取消两种倾向。
④福利
福利是企业为满足员工的生活需要，在工资收入之外，向员工本人及家属提供的货币、实物及一些服务形式。它分为法定福利和企业福利。法定福利是根据政府的政策法规要求，企业必须向员工提供的福利，具有强制性，如三险一金等;企业福利是企业根据自身的特点有目的、有针对性地设计的一些福利项目。
福利设计时应注重其长期性、整体性和计划性。另外，近年来弹性福利制兴起，员工可以从企业提供的列有各种福利项目的“菜单”中选择其所需要的福利，让员工有更大的自主权，激励效果更佳。
薪酬结构是企业薪酬管理的重点。行业不同，地区不同，企业发展阶段不同，员工构成不同，薪酬结构往往是不同的。因此，薪酬的构成形式没有固定统一的模式和组合比例。灵活有效的薪酬结构对吸引、保留、激励员工具有重要的作用。企业应根据自身需要和实际条件进行薪酬结构的设计。
科学确定年功工资比例
年功工资(资历制)是依据员工个人年龄、工龄、学历、经历等要素来确定薪酬标准，年龄越大，企业工龄越长，薪酬越高。年功工资是对忠诚、认可企业的员工的一种奖励，对鼓励和稳定员工有积极的作用，但也可能导致相同工作岗位上不同员工收入相差巨大的现象，造成工资水平的两级分化。
因此要科学合理地确定年功工资比例，一方面鼓励员工忠诚于企业、与企业休戚与共，另一方面在薪酬设计时不让年资左右一个人的工资水平。
建立科学合理的薪酬制度
薪酬制度是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。按照付酬对象的不同，可以分为职位薪酬制、技能薪酬制、资历薪酬制。
职位薪酬制下，员工薪酬收入的多少由员工所担任职位的高低或所在职位的责任大小决定;在技能薪酬制下，员工的技能和能力、专业技术水平的高低决定了薪酬收入的多少;在资历薪酬制下，员工的学历、工作年限等是决定其薪酬收入的关键。
随着经济的发展，市场环境的变化以及企业内部组织的变革，单一的薪酬制度已经远远不能满足企业的发展和激励的需要，企业的薪酬制度逐渐出现了多元化、绩效化、个性化、宽频化和激励的长期化等趋势和特点。
建立科学合理的薪酬制度是一项系统工程，要结合企业的实际情况，针对不同的人员实施不同的薪酬制度。
基于薪酬的职业生涯管理
在有的企业中，人力资源管理者忽视了对员工职业生涯规划的辅导，员工中普遍存在“做一天和尚撞一天钟”的职业生涯短视，只看重眼前利益，缺乏长远规划，只关心当期薪酬收入，看不到个人长期发展。
薪酬管理是职业生涯管理的落脚点与直接动力。企业薪酬设计过程中，应充分考虑员工个人职业生涯的发展，要能随员工能力的提高进行动态的适应性调整，不仅强调对员工其短期激励的作用，而且强调对员工起到长期激励的作用。
;❹ 高人力成本下如何提高薪酬管理的有效性
1、 企业酬管理主要存在的问题
由于当代人力资源管理理念在国内发展时间较为短暂， 我国绝大 多数企业人力资源管理还仍处于传统行政性人事管理阶段， 普遍缺乏 现代薪酬管理的理念和有效机制。尤其对于一些中小企业，因为都是 民营企业出身，在薪酬激励方面，传统薪酬管理存在众多问题。 1.1 对薪酬的重要性认识不足 现在很多企业的领导者仅仅是将薪酬看作是企业的成本， 对薪酬 在企业发展中的重要性认识不足， 没有认识到合理的薪酬管理对于开
发企业人力资源的重要性， 没有处理好薪酬管理中控制经营成本与改 善经营绩效的关系，基于这样的理解，企业的领导人所想的是怎样控 制好成本就行了，表现在，企业效益滑坡或有生存危机时，为了减少 工资支出，企业立即采取大规模裁员措施，结果导致人才流失、知识 流失、士气下降，企业在业内产生负面影响。 1.2 薪酬制度与企业经营战略和企业发展阶段严重脱钩或错位 很多企业没有意识到企业经营战略不同，其薪酬策略也不同，在 企业中实行统一的薪酬策略。 这一薪酬制度很大程度上与企业战略管 理脱钩，如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同， 因而薪酬制度也应有相应的变动， 但管理者并没有将员工薪资予以适 当调整。又如一些企业着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与 经营战略的错位。 1.3 忽视非经济性报酬的运用 国内很多中小型企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非 经济性报酬，有的甚至是完全忽略。非经济性的报酬包括参与决策、 学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的 实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性 报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬 待遇虽然不低，但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激 情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精 神激励的原因造成的。应该积极引入 360 度报酬概念。 1.4 薪酬结构失衡
薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静 态薪酬（基本工资等） 、动态薪酬（绩效工资、奖金等）和人态工资 （福利、津贴等）三类。 薪酬结构失衡主要有两种表现：一是薪酬结构残缺，一是各类 人员的薪酬单元组合比例失调。薪酬结构残缺会致使企业的薪酬体 系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面 的不同需求。另外一种是薪酬单元的组合比例失调，如固定工资比 例过高，绩效工资比例过低则容易导致薪酬的激励作用无法有效发 挥。 1.5 等级范围过窄 等级范围是指薪酬标准中同一薪酬等级上下限 （最高薪酬与最 低薪酬）之间的跨度，是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性 的重要标志之一。 薪酬等级范围过窄导致员工薪酬的提升空间过小。在以职位为 基础的薪酬体系中，容易导致员工之间因为职位晋升而进行排挤等 恶性竞争行为的发生。 同时，过窄的等级范围大大削弱了薪酬体系对组织内部结构调 整的适应性。 1.6 忽视薪酬沟通环节 现在，许多中小企业都采用薪酬保秘制。提薪或奖金发放的不公 开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。同时，信 任的问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对
公司的贡献价值的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪 酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通” ，管理层只有与员工通过 相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变 得更加有效。
2、薪酬管理有效性评价标准
人力资源管理的核心是建立有效的薪酬管理机制， 而薪酬管理的 有效性要从两个方面加以考虑： 有效控制薪酬总成本和提高薪酬的激 励性。只有二者兼顾，才是真正意义上的提高薪酬管理有效性。 2.1 成本控制 随着劳动力价格的提升，必须做好劳动力成本的控制，以降低企 业经营成本，增加企业盈利。因此，薪酬设计必须以员工对企业的贡 献为基础。 2.2 要提高薪酬激励机制有效性，首先要有对薪酬激励机制有效 性进行评价的标准，根据员工自身的特质以及薪酬管理预达到的目 标，将薪酬激励机制有效性评价标准设为以下四点。 （1）.重要性 重要性评价就是指薪酬激励机制的构建，要充分体现每个部门、 每个职位对企业绩效贡献度的大小， 即薪酬的设计要符合岗位的重要 度和员工工作的绩效度， 让员工的价值在其所在的公司岗位上得到充 分体现。如公司不能一味提高中高层管理人员的薪资，忽略了基层或 专业员工的薪资提升幅度，而基层人员，特别是一些有技术专长但对
于管理晋升没有兴趣的员工，企业也要特别设计体现他们自身价值， 有利于激发他们工作积极性的薪酬体系机制。 （2）全面性 即设计的薪酬激励机制要尽可能将岗位的职能内容涵盖进去， 如 上述关于技术员工薪酬激励的例子， 薪酬体系的设计不仅要在层级上 体现地位之间的高低， 还要体现每个职位所具有的特殊性从而对企业 产生的特殊贡献。由于每个部门对企业运行的作用不同，产生的贡献 大小也不一样，但对企业来说缺一不可，所以要单一刚性的薪酬评价 标准去分发薪酬， 使得不同部门的员工工作内容价值得不到很好的体 现，不但打击对公司贡献大的员工，也助长了贡献小却获得大于其工 作绩效应获得的报酬的员工的倦怠行为。 （3）合理性 该标准要求企业设计的薪酬机制，首先在法律上符合我国《劳动 法》《公司法》等相关法规对于员工薪资的要求，体现薪酬机制的合 、 法性是合理性的首要标准，保障员工基本的生活要求；其次，从公司 层面来看，企业为员工所提供的薪酬要和同类企业相一致，如果远低 于同类企业的薪资，必降低薪资的吸引力；而过高的薪资也会增加企 业的成本， 不符效益最大化的目标。 因此， 设计出适合本公司各部门、 各岗位的薪酬标准有利于实现公司内外公平化， 也是合理性的直接体 现。 （4）激励性 即企业的薪酬激励机制能够充分调动员工工作热情， 激发员工创
造力，提高工作积极性、主动性。除了上述要考虑的通过薪酬体现每 个岗位的重要性，薪酬内容的全面性和其设计的合理性外，企业还要 关注员工在物质和精神上的两面需求， 因此薪酬激励机制要同时涵盖 薪资激励和地位激励、荣誉激励、成果激励等精神激励，增强员工的 归属感，满足更高层次的需求，帮助员工实现自我价值。差异，员工 仍会期待获得同等的待遇。
3、高成本时代提高薪酬激励机制有效性的策略
根据薪酬激励机制有效性的评价的相关标准， 我们知道要建立有 效的薪酬激励机制，需要努力实现薪酬的合理性、全面性、激励性。 公平、完善的薪酬激励机制不仅对外吸引人才具有竞争力，而且对内 可以提供员工更多展现自我的平台，将精力放在工作上，不断提高。 因此，企业需要在提高薪酬激励机制有效性方面多给予关注，提高人 力资源管理效率。而在人们物质生活水平全面提高，企业面临的市场 竞争压力大，人才资源需求大幅度增加的新形势下，企业应该从以下 几点出发，为提高薪酬激励机制有效性作出努力。 3.1 通过全面市场调查，设计出合理的薪酬体系 要体现薪酬体系的合理性， 必然离不开有目标性的广泛的市场调 查， 从公司本身和公司外部市场环境两方面来考虑如何设计薪酬激励 机制，才能有可能设计出符合公司实际情况的，在市场上有竞争力的 薪酬体系。在公司内部，公司一方面要对自身的经营范围、服务特色 有明确具体的定位和描述， 这样才会对岗位的要求和设计进行有效的
指导，清晰界定不同岗位为企业带来的贡献内容；另一方面公司要与 公司的员工进行很好的沟通，通过问卷、交谈、留言和内部网络等交 流方式了解员工的需求和要求，包括对薪酬水平、薪酬结构、激励方 式和福利待遇等方面的想法和期望， 尽量在薪资和心理需求上满足员 工的要求，有助于提高员工对企业的认可。 公司外部调查时保持薪酬激励机制外部公平有效性的重要方 式。通过外部环境调查，可以了解到薪酬的平均水平及动态，尤其是 通过与同行业其他企业的薪酬水平对比， 来检查分析本企业各岗位薪 酬水平的合理性，从而确定公司提供的薪酬在市场上的地位和竞争 力。 除此， 公司还可以试着调查员工之前工作公司所提供的薪酬待遇， 了解员工离职的原因，特别关注因离职而离开的员工，其希望的薪酬 待遇与原来公司提供的之间的差距。 唯有这样不仅能够选择到更适合 企业的人， 同时还可以使得企业的薪酬激励机制在同样市场环境中更 具竞争力。 。 3.2 合理评价岗位内容，保证薪酬机制公平性 公平是薪酬管理系统的基础， 包括内部公平性和外部公平性两部 分。一般来说，只有员工认为薪酬的支付是公平的，才会产生激励作 用。企业可以利用要素计点法等方法对职位所要求的知识和技能、工 作的复杂程度、职位涉及人际关系的难度与频度、职位对组织目标的 影响程度和工作中的责任与压力大小等付酬要素进行科学测评， 准确 衡量各岗位的价值来确定付酬标准，以保证薪酬的内部公平性。为了 体现公平公正，公司的薪酬激励机制既要“一视同仁”又要“区别对
待”。一视同仁是指公正的对待公司每个员工，不论是基础员工还是 中层、高层管理者，在薪酬机制面前一律平等，包括绩效的评定、岗 位所赋予的职责、 工作的考核以及晋升的方式等都按照现有的薪酬机 制来完成。 另一方面， 要做好区别对待， 即体现每个岗位特殊的作用， 而不是薪酬面前一刀切。因为每个岗位涉及的工作内容不一样，从而 所需的人才资源类型也不同，进而员工所履行的职责、担当的责任， 到最后对公司发展、绩效作出的贡献都不尽相同。所以要对薪酬对应 的岗位合理的评价，找出准确评价员工工作绩效的评价指标，通过差 异化的绩效评价，实施差异化的薪酬激励，这样才能更好的突出每个 岗位特有的地位，塑造薪酬激励机制的公平性。 薪酬政策外部竞争性并非是指企业整体薪酬水平一定要高于同 行业其他企业的薪酬水平， 是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有 机结合起来，将现有的薪酬成本进行合理分配，重要程度不同的工作 岗位、知识结构工作能力不同的人员给企业带来的效益是有差异的， 由此赋予不同的薪酬分配权重，从而充分发挥薪酬的激励效益。可以 实施混合型的薪酬战略， 对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市 场薪酬水平之上， 以保证其具有市场竞争力。 而对于一般岗位的员工， 可以将其薪酬水平定位在等于或低于市场薪酬水平， 以约束企业整体 薪酬成本， 使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要 杠杆。 3.3 关注物质激励以外的薪酬激励，提高薪酬激励的全面性 根据效用理论，当管理者对员工支付的薪酬越高，边际薪酬的增
长对员工的激励作用却越小， 从而使得员工的行为也越来越趋向保守 和不思进取，也越来越不利于企业发展。同时，随着达到某一期望的 距离越短，其期望会不断下降，使员工付出努力的激励力也就会不断 下降。因此，简单的货币报酬作用是有限的.货币报酬作为双因素理 论中的保健因素，并不能提高员工的满意度。同时根据全面性的评价 标准，公司薪酬激励机制既要考虑薪酬机制在物质方面的激励，还要 考虑其在精神层面、 心理方面的激励。 公司应清楚认识到员工作为“经 济人”的同时，也是“社会人”，单一满足其在物质生活方面的满足不 足以让员工对薪酬产生满意度， 最多是让员工因为需要生活而无奈的 在公司工作，没有归属感。物质激励的方式也比较有限，最主要还是 体现在薪资的付给方式和多少上， 除此还有年终奖、 公司入股等方式， 但这对于基础员工来说是很难享受到的。 因此构建薪酬激励机制要注重在物质激励机制之外的激励方式 的开发。国外提出了 360 度报酬的概念，即员工在企业所获得的自认 为一切有价值的报酬的总和。因此，薪酬管理者应了解不同性别、年 龄、教育水平的员工，对于工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机 会等不同的需求程度。并针对这些需要设计出相应的制度，从而保障 员工精神薪酬的实现。 。除此，公司还可以在细节上，让员工感受到 如家的待遇，像按照工龄给员工提供不同长短的休假、提供交通福利 （免费小车、班车或交通补贴） 、免费餐饮（餐饮补贴、下午茶点心 或免费咖啡） 、员工俱乐部、子女的入托以及员工家中老人的照顾等 等，真正让员工在工作上没有了后顾之忧。这样做不仅可以提高员工
工作效率，更可以让员工感受到公司人文化的关怀，对公司产生依恋 感、归属感，从而减少员工对公司薪酬上存在缺陷或不合理指出的反 感程度。 3.4 保持薪酬系统的适度弹性 企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了 使员工之间的薪酬水平有合理的差距， 企业首先要做的事情是正确评 估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。 不同层级和不同岗 位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小， 需要企业在市场薪酬调查 的基础上，结合自身的实际情况进行确定。合适的企业可以引入宽带 薪酬，以增强企业薪酬的弹性。同时员工个人的薪酬水平也应有所变 化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成 工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。 3.5 强调薪酬系统的内部透明性，加强薪酬沟通 从原则上讲，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。一个公平 的薪酬系统应该是能够反映员工的绩效的， 应该是与企业的考核紧紧 联系在一起的。根据激励理论中的期望理论，当员工认为努力会带来 良好的绩效评价从而带来更多的收入时， 就会受激励的驱使而付出更 大的努力。 同时公平理论又告诉我们， 激励不仅受到绝对公平的影响， 还受到相对公平的影响。因此，为使薪酬对员工激励水平最大化，员 工应该了解组织是如何定义和评估绩效的， 了解与不同绩效水平相联 系的报酬水平。 公开的薪酬系统能够使制度上的不公平更有可能发现 和得到纠正，这有利于管理层发现并纠正错误，在企业内部建立起公 平竞争的良好氛围。 公开的薪酬系统不仅告诉员工管理部门相信薪酬 政策是公平的，而且薪酬公开的行为本身就可增加公平性，因为这样 能够为员工提供对管理层进行检查的机会。 公开的薪酬系统有利于组 织内部的沟通，并有助于培养员工的信任感。同时，上文 3.1 中提到， 薪酬管理着和员工有效地薪酬沟通， 有利于了解劳动力外部市场水平 和员工需要， 以利于制定符合员工需要， 激励作用最大化的薪酬方案。 3.6 建立与时俱进的薪酬激励机制 一个薪酬系统在其制定之初难免有考虑不周的地方， 执行过程中 会逐渐反映出不够科学合理的一面。另外，即使薪酬系统在制定之初 是比较合理的，也会随着企业内外部环境的变化逐渐失去其合理性。 这些情况都需要企业对薪酬系统加以调整。 企业可以通过市场薪酬的 重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性， 如果 存在不科学和不够完善的地方，应该选择适宜的时机进行调整优化。 薪酬系统的调整包含两方面的内容： 一方面是指调整个别或部分员工 的薪酬待遇；另一方面是指对全体员工的薪酬方案进行调整。对个别 或部分员工的薪酬进行调整是基于以下两种情况的考虑： 、企业 （1） 在制定薪酬方案时考虑不周，或者是当时的情况发生了变化，在执行 过程中发现有必要对部分员工的薪酬待遇进行调整； 、部分员工 （2） 为企业做出了贡献或成为公司重要的技术研发人员或管理人员， 而又 没有办法通过升迁来提高他们的待遇， 这种情况就需要对他们的薪酬 进行调整。