㈠ 如何用港口企业管理提高效益降低
如何用港口企业管理提高效益降低
注重团队建设。团队是指有共同的价值观念和利益基础，追求集体成功的群体。团队的成员致力于共同的宗旨、绩效目标，并共同承担职责有效运作。团队有以下特点：①目标明确，有团结合作的文化气氛。②跨职能性，人员组成及担负的职责跨越单个职能部门，组织界限模糊。③具有学习功能。这些特点都有利于管理创新工作的开展。所以要注重团队建设。
管理创新在企业内部应有所分工。首先，应把创新和现行运行方式尽可能分开。因为现行运行方式与创新工作有冲突，当涉及眼前利益和长远利益冲突时，企业正常反应是将资源向现有工作倾斜，因此，创新事业在结构上、责权关系上都应与现有工作尽可能少的联系。其次，某些创新工作必须直接由高层管理者负责、不纳入正常组织体系中，因为创新不仅关系企业未来意义重大，还因为新事业与现有事业比较，其影响力和地位暂时处于劣势，低层管理者无法给予应有的关注，高层管理者不仅可给予充分关注而且可根据创新成果给予创新者激励。
改善管理创新主体的心智模式。阻碍我们进行管理创新的一个主要因素是心智模式，它影响人的思维模式和行为方式，所以要进行创新必须跳出固有的心智模式的束缚，敢于打破常规。可以从以下方式改变心智模式：①训练系统的思维方式。系统的思维方式有助于我们看清事物的整体和发现结症所在，并有利于我们超越狭隘、短期利益，有利于我们了解事物中的相互联系和矛盾所在。②打破常规，训练开放式、发散式的思维方式。人们在思考问题的时候总是受原由的心智模式影响，很难打开思路，缺乏想象力，所以我们提醒自己，敢于大胆想象，打破常规这样才能产生创新。③学会逆向思维，善于从新的视角看问题。以异于常人的思维看待问题。④通过综合多学科的知识进行创新。各个学科的知识中本来就有相通之处，多学科的交叉和运用，可碰撞出智慧的火花，产生新成果。⑤通过对原有管理理论和方法的改进和突破，实现创新。⑥通过技术开发实现管理创新。
*** t如何提高效益，品质，降低成本
其实，总体来说，可以从这几个方面来做：
1、物料的NG
2、工艺的不当
3、机器的设置不佳
4、人员的操作失误
5、工作场所的环境
找到了问题发生的根源就可以要求相关部门相关人员进行改善了。本人有多年质管、各行业的问题都类似，如有具体问题再进行探讨。
企业如何控制成本提高效益
要提高企业效益，控制企业成本是关键，因此企业必须制定以下几方面的管理措施：
1、制定各类消耗定额。
定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。
工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、
费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。
第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。
第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。
第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。
第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方法；对成本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。
3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。
企业如何留住人才提高效益
员工都希望获得成长与发展的机会，比如被公司派去接受培训，还有就是一些非传统意义上的福利，例如幼儿保育、参加健康保障计划等。最重要的是，员工希望获得授权以自主决断一些事情，希望自己做出的贡献能够得到组织的肯定与认同。更多的能让员工从自身得到提升及修养。 通过有效的沟通，企业就能了解员工的需求;通过精挑细选，企业就有机会获得理想的人才。让员工人尽其才，通过真诚的沟通来抚平他们的焦虑，这些方式都可以帮助企业实现利润和生产力的最大化。 无论在什么企业，员工都是最重要的因素，甚至可以说是最重要的资产。关注他们，给他们授权，企业将大有收获。而要实现有效的放权，就要求组织注意消除拦在领导层与基层员工之间的层层壁垒。 如果领导者能学会辨识员工的知识、专长和能力，并使他们个个都有用武之地，你就会看到企业的文化以及员工的态度及行为都将发生积极的转变。给员工提供培训和发展的机会，帮助他们理解自己的工作是如何与组织的愿景及使命联系起来的，你就可以创造出一个致力于组织成功的员工团队。此外，要维持领导者和员工之间的有益平衡，战略沟通必不可少。但不幸的是，企业并没有持续重视信息的传递和接收。 工作保障和择优录用 如果员工感觉自己所处的工作环境并不稳定，那么他的工作效率以及对组织的忠诚度都不会太高。当员工感到他们所处的环境充满变数时，他们可能耗费无数工时去揣测管理层会做哪些发展规划。为了换取就业保障，很多员工都接受或者可能会接受减薪。在评估自己提供的待遇是否具有竞争力时，企业需要认识到工作稳定对员工的价值，并将其作为全面薪酬体系的一个要素整合进来。 比起初级员工，事业处于发展中期的员工更需要工作保障。当个人生活开始发生变化之时，他们往往会在工作环境中寻求安全感。如果企业能给员工提供一份事业而不仅是一份工作，不失为推销它们自己的一个主要卖点。 另一个经常被多数领导者忽视的秘方是反馈的重要性。无论员工业绩好坏与否，他们都需要有人提供建设性意见。如果上级回避提出建设性的批评意见，将来很可能会出现令人遗憾的突发事件。如果有机会对自己的业绩表现进行修正，而不是被辞退信搞得措手不及，员工就会对这儿的工作保障有更正面的感受。 薪资是一个吸引因素，但是一旦员工入了职，就会对组织的道德规范产生兴趣，也会更关心他们所做工作的长久性以及重要性。所以，企业一定要预计并参与到员工的这一转变中去。 除了工作保障，招聘过程中的精挑细选也是至关重要的。对候选人进行反复面试，评估他们是否能适应企业的文化，要比评估那些可学、可教的技能要重要得多。培养一个员工的团队意识，要比教他如何使用某种特定的操作系统、软件或是设备困难得多。严格的选录过程也会让最终入选者更重视自己的职位，因为，如果在这样的竞争过程中最终被选上，其成就感不可言喻。从管理的角度看，精心选聘可以更容易地帮助企业那些需要独特定位或者专才的特殊职位找到合适的人选。 给员工授权 授权给员工可以让员工感受到自我的价值，证明管理层重视他们的决策能力。授权的关键在于企业要消除管理层与员工之间的可见壁垒：大写字间将领导者和员工分隔开来，管理层西装革履而员工身着商务便装。这些在无意间就制造了工作环境里的压抑感。 企业领导者们必须真正做到平易近人，展现出他们对员工的信任。允许一线监管人员当场做决定，而不需通过层层管理架构提出请示，这是消弭领导层与员工之间壁垒的进一步举措。例如，当一线督导人员发现有员工为了帮助某个顾客而越权操作，那么他应该有权允许这个员工提前一小时下班，以此作为奖励，这样做体现的是自然而真诚的赞赏。 因为能更明确地看到自己的直接参与可以帮助组织完成任务，得到授权的员工觉得自己可以管理管理，因此也不需太多监管。这就意味着管理相同数目的员工所需的管理者更少，从而缩减了花费相应的管理开支。 如果员工只需最低程度的监管，组织的管理层就可以腾出时间来规划长期目标，关注产值增长。确保员工了解组织的愿景，明确他们在帮助实现这一愿景中所发挥的作用，能够加强员工与组织之间的关系，相应地也会提高其忠诚度。 在员工看到他们的贡献和表现与组织目标紧密相联后，他们就会更加积极地工作，以帮助实现这些目标。对企业来说，放权给员工看上去好像有风险，因为它们不太确定员工有了更多权力后会如何运用。管理者时常也会产生疑问，员工是否真地会关心组织的最佳利益，是否能够相信他们会采取负责任的行动。 其实有个办法能帮助消除这一顾虑，即提供培训，并通过沟通确保员工充分了解他们在组织架构下的权限。换言之，通过清楚、明确地告知员工他们有多少权限，应该在何种情况下使用这些权限，就可以规范员工的职务角色了。 沟通圈 尽管在各种情境下都能进行沟通，但最有效的沟通方式还是面对面。重要的是你得记住，一定要站起身来和员工或者同事进行交谈，这样才能被人接受。 通过各种沟通方式来展现良好风度也很重要。在语音留言、电子邮件以及即时信息成为商业世界中重要沟通形式的时代，我们要记得一句老话，人们只有听出你声音中的笑意，才会报以同样的笑意。除此之外，由于今天我们所能接触到的一切技术方式，我们可能发现就连与坐在身旁的人沟通，我们也是以电子邮件的形式进行。千万别忘了，接收你信息的是一个大活人!还有，当你与员工进行沟通时，要确保你能够清晰地传达信息。 卓越的领导者会使用能够让员工觉得自己有价值、受到鼓励与尊重的语言。以下是一个能够帮助我们实现这一目标的模型： 1.融入用语 :使用“我们”以及“团队成员们”这样的词汇，让员工有主人翁的感觉，而不是觉得被控制。领导者要避免使用像“下属”这样让人丧气的词语。 2.授权用语 :用可实现的目标替代截止日期，使用鼓励的措辞。你的用词要展现出你深信员工具有实现目标的能力，例如，“我相信你能超额完成这次任务。” 3.成功用语 :将员工的成功与胜利相联系。祝贺他取得的成就，而不要总是责难失败的尝试。重要的是，确保你说出来的话所表达的意思和你的肢体语言所传达出的意思是一致的。55%的沟通技巧都是从肢体语言中体现出来的。我们通过手势、习惯姿态以及表情所传达出的东西要远远超过通过言辞所表达的内容。全神贯注于你的沟通对象是十分重要的。为了表示你非常专注于与他的对话，并且真诚地希望了解他的想法，眼神接触非常有用。 另外，在缩略语变得非常普遍的时代，我们仍然需要确保沟通用语是以适当的措辞和语法出现的。如果用错地方，行话也一样会造成误解。针对特定人群选择适当的用语是很重要的。即便是与客户和同事进行最轻松的沟通，也要展现出专业精神和对细节的关注。 薪资和培训 把员工薪资与企业业绩挂钩，即允许员工分享组织的盈利，将帮助他们认清自己的绩效表现与薪酬之间的关联。这将有效加深员工对客户服务重要性的认知，因为他们懂得，任何导致企业收入受损的行为(例如由于销售代理不做出回应而丢掉客户)也会造成他们个人收入上的损失。 薪酬的构成要素有很多——例如津贴，还有医疗和退休计划。然而，公司也能通过给员工提供其他好处，比如子女看护、灵活的工作时间以及其他福利计划等来获得巨大成功。 当企业以最有利的形式为员工提供培训时，培训就是对员工的一种额外投资，它将为企业带来相当的效益。重要的是要确保员工所接受的培训与组织的使命密切相关，并且对实现组织目标有助益。如果员工所接受的培训在他返回公司后无处可用，那么它就是毫无益处的，反而浪费了生产时间。 如果你希望为了要拥有一支能够自我管理、自主决策的员工队伍，除了需要训练他们的技术技能之外，你还要训练他们像领导者那样去思考。给他们机会磨练技能，给他们机会做领导者，你就能培养出更有能力的独立员工，并最终提升他们升职能力，这也进一步展现出组织对员工事业发展的重视。 在多个领域交叉培训员工，能拓宽员工的视野，让他们知道自己正在做的工作对组织的其他领域会产生什么样的影响。没有得到培训机会的员工则可能士气低落斗志，其工作效率也会降低，不良情绪随之滋生，他们最终会离职。 除了与工作职责有关的培训，很多技术领域要求员工具有资格证书。向考取某些证书的员工提供补助，甚至提供助学金以资助其达成教育目标，这些举措能够帮助企业培养出高技能的劳动力。这些人会给组织带回并实施很多创新观念。 今天，工作保障已经成为评估企业工作环境优劣的第一要素。从技术上来看，高技能的员工并不是所有组织都真正急需的，企业文化和团队凝聚力才是更受关注的要素。在招聘员工时精心挑选既有助于企业找到适合组织文化的员工，又能够帮助它们找出那些具有职位所需技术能力的人。另外，薪资和津贴非常重要，因为员工依赖这些维持生计，而发展与培训机能让员工获得成长。 作为领导者和员工分享愿望与目标的表达形式，沟通一直都是整个分享过程的基石。自我激励型的员工能够帮助管理层摆脱那些细节性的东西，转而关注于更宏观的图景，从而显着提升组织的效能，促使其利润实现最大化。企业要记住，如果你给那些满意且忠诚的员工授权，并告知他们相应的信息，他们就会更高效地工作，并为组织的最佳利益而奋斗。 领导者们要试着平时就对员工的需求进行微调，而要避免突然进行剧烈改变。高效的领导者要能感应到下属的顾虑和感受，要能利用好员工的才智，要能有效地将他们与组织的使命关联起来。
如何管理建筑工人,提高效益
两方面来看吧：
1、保证工人的基本权益，工资按约定时间、金额发放；食宿条件能够满足基本需求；
2、按照包工制比较容易控制进度，但是质量方面需要严加监督；采用日费制可能费用会较高，进度监督也需要；建议可以考虑上述两者结合的方式，对关节结构、阶段采用日费制，这样对质量有保障，在非关键部位采用包工制，对节省费用有利。
企业如何实现开源节流 提高效益
这个范围太大。个人认为一是提高工人的技术水平，二是改进工艺流程，三是引进先进设备，四是研发新产品，五是规范岗位用工。
量版式KTV如何提高效益？
量版式KTV提高效益可以从一下方面入手：扩大量贩式KTV营销，在生意没有达到满意的情况下，首先从开源开始，让更多的顾客来消费。其实是节流，节约电费，从一点一滴开始。
西餐店如何提高效益?
也不知道你现在的营业额是多少，餐厅总共有多少个就餐位，你的销售成本是多少钱，利润点是多少，员工有多少，还有你的房租等一系列的东西你都没有提供啊。这些是预算营销方案的基础。
西餐讲究的是情调和环境，多搞一些概念的东西来吸引人。
还有就是要在餐品上多下功夫了，多推出些世界流行的主流餐品。
再有也是最主要的，就是你到底是以西餐为主还是以中餐为主啊，要记住，东西不怕多，怕的是精，如果两个都想做好，反到那个也做不好了，不如下大功夫做好一样就可以了。
最后自我介绍一下
我是专搞西餐厅市场营销的，如果你有心想做好西餐厅的话不如聘请我给你当营销顾问。年薪5到8万元（要根据餐厅的实际情况而定了）
火锅店如何提高效益
首要的是客源，要把效益建在复利上，不能单独计算每桌的效益，咱们站在消费者角度选择火锅店，一从门面上看要专业、卫生、甚至看到了地道的美味，进去后让顾客看到一种绿色健康的肉品和菜品，新鲜的海鲜类，当然还要看你店的定位，店的大小
㈡ 如何加强成本费用控制
随着市场竞争日趋激烈。各种能源原材料价格持续上涨，成本费用率居高不下，使企业生产经营遇到了前所未有的困难。而成本优势的取得对于一个企业的生存和发展至关重要。成本管理贯穿企业生产经营的全过程，是现代企业管理的重要组成部分，加强成本管理是企业降低成本，控制成本费用占主营业务收入比重的有效途径之一。
成本管理是一项长期的可持续管理，近年来，虽然我们公司成本管理工作的高度重视，在“开源”的同时，永远不要忘记“节流”，投入了大量的人力，物力，不断提高成本管理制度，调整成本指数，修订定额标准，成本管理水平进入了一个新的水平，但也有需要加强成本管理的基础性工作，不重视预先控制，无法把握的关键问题。下面对我们公司今后的成本管理工作谈几点设想：
一、全员参与。夯实成本管理的基础工作
鉴于我们的行业跨度大，管理成本大的差异，我们应结合本行业的实际情况，从产品设计部门合作，并作出不同的成本控制计划和产品开发部门的工作计划查获，示范;前收到的订单在计算行业主管部门科学合理的(可行性分析);修改和完善人力资源管理部门的工时定额标准，技术部门要组织修订和完善的物质消费的配额管理部门进行修改，完善的能源消耗定额，组织检查，补充，安装计量标准，修订和完善的管理流程和制度，财政部门确定的范围和标准成本。
在保证产品质量的前提下，充分挖掘生产经营中各环节的潜力，把生产经营过程中形成的各种成本费用控制在事先预算的范围内，确保降低各项成本费用做好成本管理和成本核算的各项基础工作，搞好成本分析和测算，严格控制费用，降低各项成本，完善成本费用管理制度，以最少的投入换取最大的产出，提高企业的经济效益。远洋捕捞业应把成本管理的重点放在增加捕捞产量，在保证鱼货质量的基础上，节约燃料和人工成本，降低单位捕捞成本上;水产品加工业要把成本管理的重点放在产品单耗定额控制、人工成本配置合理利用上：销售贸易业要把成本管理的重点放在加大应收款项的催收力度，加速货款回笼，减少流动资金占用，节约资金成本上;物流业的重点应是加强采购成本的管理，降低物资的采购成本。
要加强思想教育，在黑板上，球队将在成本管理知识宣传等多种形式，不断提高员工的成本管理意识，使每个人都有成本，以反映成本意识。各单位应当采取宣传厄尔尼诺管理事宜，所有的时间和空间成本管理知识，通信层，广泛宣传，让每一位员工制定的成本控制意识，充分认识到成本管理是一个完整的，全方位，全过程的管理。从自己身边的点点滴滴开始，做出自己的贡献，为公司摆脱了困境。
二、认真做好物资采购管理工作。
降低材料采购成本及材料成本占生产成本的比例是比较高的，通常情况下，采购成本占到总成本的50%?80%，是传统的成本管理的重点。主要是控制采购成本分析，用科学的决策，理性决策的经济订货量或经济批量，决定购买的项目，选择供应单位，决定买的时候。不仅体现在企业降低成本以减少现金流出，但也直接反映在产品成本，增加利润的下降，提高产品的竞争力。我们应加强以下几个方面的工作人力，物力，采购成本控制的领域。
一)建立和完善采购体系。采购成本控制，采购制度的基础上工作的，应当在按照物资采购的要求，审批权限，物资采购过程中，相关部门的责任和各种材料的关系，采购方式，报价和价格审批等。
二)供应商文件和接入系统供应商应建立档案，每一个供应商档案应严格审查。企业归档供应商采购，供应商档案应定期或不定期地更新和特殊管理。与此同时，成立了潜在的供应商体系，主要材料供应商必须通过考试进入，企业应进行严格的考核程序和指标。为了研究这个问题，只有一个得分达到或超过标准成为归档供应商。
三)建立价格档案和价格评估系统采购部门，所有采购材料建立价格档案，每一批货物，货款，比创纪录的价格，分析价格差异的原因。如果没有特别的理由，原则不超过文件的价格水平，或作详细的描述，在购买价格。对于关键材料的价格，价格评估制度，收集相关信息供应价格，分析，评价现有的价格水平，并提交价格更新。充分的市场调查和信息收集的“买入”的原则，严格执行，购买商品时，竞争性招标，在招标过程中必须规范操作。严格规范现象。
三、加强生产制造全过程的成本控制。
为了降低产品成本，严格实施能源管理体系，提高能源评价体系，全面推行全成本核算和控制层，真正了解每个产品的制造成本，包括正常消耗的原材料，水，电，蒸汽，并制定可行的节支降耗措施。要降低单位产品的能源消耗。严格执行原辅材料消耗定额管理，控制。制定合理的原材料，辅助材料和水，电，蒸汽消耗定额，控制自由使用造成的浪费，并制定的节支降耗可行的措施，克服生产过程中的“跑，跑，滴，漏”现象。采用新工艺，新技术，新材料，在条件允许的情况下，提高技术装备水平和技术水平，降低能源和原材料的消耗，提高生产工艺和程序，提高废料的综合利用，合理控制产品的水分，提高产品的产量和出口率。加强就业管理，培训员工更多的技术和过程能力，大大提高了工作计件工资比。显示员工的潜力，提高劳动生产率。
四、加强销售过程中的成本管理。
建立风险意识和销售环节的开放源代码的企业，利润是一个重要的过程。在这个过程中，销售部门研究，促进销售，服务营销系统的运营成本，规模，认真研究国家，地方税务政策，设立税务风险意识，加强学习法律，加强税税技能，科学规划，降低税收成本，使用的相关知识;区位理论。销售分支机构所在地的合理性。收入的考核指标的完成，循环单位销售之间的相关性，增加销售收入，内部单位销售应该绘制的应税收入和非应税收入，税收，以避免不规范的，税务机关。
一)加强产品销售管理，进行量本利分析量本利分析是企业现代化管理的一种有效手段，它分析研究销售投资理财量、成本、销售单价等因素的变化对利润的影响程度。在产品销售中，通过对各种产品量本利数据的分析，评估各产品的盈利能力，挖掘潜力，针对不同产品制定不同的销售方案，确定产品销售的重点，优化产品组合。
对市场份额小，毛利率高，增长空间较大的产品，要努力进行市场推广，通过提高销售量，来获得更多的利润;对市场份额大，毛利率低，增长空间较小的产品。要采取各种措施降低成本，增大盈利空间;对市场份额小。毛利率低，增长空间小，达不到盈亏平衡点的产品，应考虑停产或转产。在扩大销售规模时。也应充分运用量本利分析，据此配备人员和设备设施，确定合理的销售规模，避免资金浪费。
二)加强应收款项管理。加速资金回笼在激烈竞争的市场经济中，为了抢占市场，扩大销售，不可避免地采用赊销。而应收款项的形成增加了企业风险，为确保应收款项的安全有效。必须加强应收款项的管理，正确合理运用赊销策略，加快企业资金周转，提高资金使用效率。也有利于防范经营风险。逾期应收款项对企业的危害直接体现在坏账风险上，一旦形成坏账，会增加企业负担。针对销售过程中容易产生坏帐情况，一方面要加强销售人员培训和销售合同的管理，另一方面要根据客户的信用程度，确定赊销业务额度。从源头上控制应收款项。应收款项管理应从以下几方面入手：首先要完善应收款项管理和催收流程，建立合理的管理制度，明确各岗位职责，各司其职，相互制约;二要树立应收款项风险意识，准确评估客户赊销风险，制定合理的赊销政策，合理确定赊销额度，对每一个客户进行分析，结合企业产品销售流向不同地区的市场需求状况及市场变化的趋势，区分企业各客户的信誉等级。合理确定每一个客户的赊销额度和赊销期;三要加强货款回收管理的力度。加速资金周转，强化应收款项的日常管理，对应收账款的运行状况进行经常性分析、控制，及时发现问题，提前采取对策，防止恶化。及时收回货款，减少坏账损失，加强业务部门、财务部门、发货部门之间合作沟通，加大催收力度;最后要把应收款项责任落实到人，实行谁经办，谁催收，谁审批，谁负责的个人经济责任追究制度，把应收款项余额控制在合理范围内，有效地控制和压缩流动资金的占用。
五、合理制定库存量。
控制库存成本，减少资金占用库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金、产生搬运和储存费用。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费和价格损失;另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，会使产品一夜之间贬值甚至变成废品。
系统进行合理的规划和库存结构，确定正确的库存管理模式。根据形式可分为原料，工作过程中，包括半成品，产成品，备品备件，在途库存维修，寄售库存库存。不同形式的库存管理和控制是不完全一样的，强调的原材料库存管理，生产计划的准确性，物料规划及供应商交货及时，快速，稳定，降低原材料库存，应该从这些方面手;半成品在制品库存控制，或需要做出合理的生产工艺，减少了等待时间来实现。最大限度减少不可用库存，降低不可用库存占库存总量的比例。库存按其是否可用可分为可用库存和不可用库存，可用库存是指那些可以随时用于生产或者订单交货的库存;不可用库存则是指那些在短时间内无法用于生产或交货的库存，包括运输过程中的在途库存、生产线上的在制品、仓库中的滞销库存(即销售的机会非常小)和预留库存(为客户的订单预留但还没有交货)。降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。对所确定的库存产品不能一视同仁，要区别对待，分类管理，这种分类的目的主要是为了通过对重点的物料的严格控制，在整体提高企业交货水平的基础之上，降低企业的库存水平，同时又适当照顾一般的物料。通过对不同的库存物料进行分类管理，可以大大降低企业的整体库存水平，从而降低库存的成本。合理制定不同物料的最优库存量，随时掌握库存动态，发现异常，调整对策，杜绝物料积压，在满足生产需求的前提下，尽量减少库存资金占用，提高库存周转次数，加快资金周转，实现低成本高效益，利益最大化的目标。认真清查库存，对已造成积压的物资及产品应尽快采取措施进行处理，盘活库存，加速资金周转。
六、加强成本创新工作，开辟成本管理新途径
企业成本控制。除了维持成本不上升。更大的是希望降低成本每年都在一定程度上，但有个限度，以减少总的成本，在一定程度上，如果没有创新的技术，工艺，增加或改进设备，成本难以降低，管理可能出现小幅反弹放松。
从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有的、价格较高的材料。
从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高成品率。
从工作流程和管理方式创新上，来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量。
从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本。只有通过企业不断创新，用有效的激励方式来激励创新。从创新方面着手，才是企业不断降低成本的根本出路。
成本管理是企业的一项长期的基础管理工作。在今后的工作中，我们将继续探索。真正推动成本预测和计划，成本控制和会计。成本后的评价和分析，从而使成本管理发展的广度和深度，为了降低成本，提高经济效益，并打开了一条新路。
㈢ 如何进行成本的核算
完整地归集与核算成本计算对象所发生的各种耗费，正确计算生产资料转移价值和应计入本期成本的费用额，科学地确定成本计算的对象、项目、期间以及成本计算方法和费用分配方法，保证各种产品成本的准确、及时。
1、正确划分各种费用支出的界限，如收益支出与资本支出、营业外支出的界限，产品生产成本与期间费用的界限，本期产品成本和下期产品成本的界限，不同产品成本的界限，在产品和产成品成本的界限等。
2、认真执行成本开支的有关法规规定，按成本开支范围处理费用的列支。
3、做好成本核算的基础工作，包括：建立和健全成本核算的原始凭证和记录、合理的凭证传递流程；制定工时、材料的消耗定额，加强定额管理；建立材料物资的计量、验收、领发、盘存制度；制订内部结算价格和内部结算制度。
4、根据企业的生产特点和管理要求，选择适当的成本计算方法，确定成本计算对象、费用的归集与计入产品成本的程序、成本计算期、产品成本在产成品与在产品之间的划分方法等。方法有品种法、分批法和分步法，此外还有分类法、定额法等多种。
注意事项
1、最基本的成本计算方法有：品种法、分批法、分步法。成本计算方法的确定在很大程度上取决于企业生产的特点和成本管理的要求。例如，在大量大批单步骤生产的情况下，只要求按产品的品种计算成本，这种成本计算方法就稳定之为品种法。
又如，在单件小批多步骤的生产情况下，由于生产是按照客户的订单以及企业组织的生产批别组织生产，因此，产品成本就应该按照订单或生产批别进行计算，这种成本计算方法就为分批法。而在大量大批多步骤生产的情况下，往往不仅要求按产品品种计算方法为分步法。
2、除此之外，还有一些可与基本方法结合使用的成本计算方法，例如，采用品种法计算成本，在产品品种规格繁多的情况下，为了简化成本计算工作，可以先将产品划分为若干类别，分别计算各类别产品成本，然后在各个类别内部采用一定的分配标准，计算出各个规模产品的成本，这种方法称之为分类法。
在定额管理制度比较健全的企业中，为了加强成本的定额控制，还可以以定额成本为基础，计算产品的实际成本，这种方法为定额法。
㈣ 怎样加强成本核算
成本核算加强主要是财务人员与经理共同努力，一个是尽可能使用合适、先进的核算方法，如使用作业成本法，另一个就是使用加强管理，增强财务制度的执行力，使企业财务制度得到执行与贯彻，责任分工明确，财务手续透明，使得成本核算得以加强。
㈤ 成本核算的方法
核算方法
1．正确划分各种费用支出的界限，如收益支出与资本支出、营业外支出的界限，产品生产成本与期间费用的界限，本期产品成本和下期产品成本的界限，不同产品成本的界限，在产品和产成品成本的界限等。
2、认真执行成本开支的有关法规规定，按成本开支范围处理费用的列支。
3．做好成本核算的基础工作，包括：建立和健全成本核算的原始凭证和记录、合理的凭证传递流程；制定工时、材料的消耗定额，加强定额管理；建立材料物资的计量、验收、领发、盘存制度；制订内部结算价格和内部结算制度。
4．根据企业的生产特点和管理要求，选择适当的成本计算方法，确定成本计算对象、费用的归集与计入产品成本的程序、成本计算期、产品成本在产成品与在产品之间的划分方法等。方法有品种法、分批法和分步法，此外还有分类法、定额法等多种。
(5)如何加强港口生产成本核算扩展阅读
核算要点
1．确定成本核算的目的。成本核算有多种目的，如存货计价、计算销售成本和确定收益；成本决策和成本控制；产品定价等。
2．确定成本核算的对象。不同核算目的决定了对象的多样化。如以各种、各批、各生产步骤产品作为对象，计算产品的总成本和单位成本；以各个责任单位为对象，计算责任成本等。
3．确定成本核算的内容。成本核算内容一般包括费用归集分配与产品成本计算两部分。费用归集分配要求，首先必须确定成本开支的范围，明确各种费用支出的界限，对于不应计入产品成本的予以剔除；然后测定和记录所积累的成本数据，按照一定程序进行归集，采用一个标准在各个成本核算对象间进行分配，以汇总所耗用的费用总数。
产品成本计算就是按照成本计算对象，把汇总的费用进行分配，计算出各个对象的总成本和单位成本。在工业企业，由于一个企业往往生产多种产品，而且月末通常存在在产品，因此还要将生产过程的费用在各种产品之间、产成品和在产品之间进行分配，以求得各种产成品的总成本和单位成本。
㈥ 如何加强成本核算管理
面对竞争多变的全球市场经济,企业如何寻求新的降低成本的方法,彻底消除浪费,从根本上避免成本的发生,为企业获得更好的经济效益.
1、增强成本观念,贯彻全员成本管理.企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想,要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身,应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力.要及时、全面向管理人员提供成本信息,借以提高员工对成本管理的认识,增强成本观念.通过成本分析,评价管理人员的业绩,促进管理人员采取改善措施.
2、加强成本控管与成本核算两个基础工作.一是加强成本管控的基础工作：合理制定原物材料、能源供应、辅助材料等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录；建立企业内部的结算价格体系,对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算.二是要加强成本核算的基础工作.如制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限.采用企业适切的成本计算方法等.
3、完善成本管理机构的经济责任制.
（1）建立科学、合理的成本信息管理系统.建构包括经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的矩阵式成本管理小组；各相关部门也要配备兼职人员,开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析、内部审核等工作.要对成本管理人员经常进行专业培训、思维与知识更新再教育,借以提高成本管理方面的专业知识,开辟降低成本的广阔途径.
（2）完善成本管理的经济责任制.一是制订成本管理规章制度,如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任,将责任落实到部门、单位或个人,将市场利润管理细化、落实到员工个人；三是实行奖惩兑现,落实成本管理与个人绩效挂钩机制.
4、采用现代科学的成本管理方法和手段.
（1）采用现代的成本管理方法和计算机管理.传统的成本管理只是被动地计划、记账、算账.在市场经济条件下,成本管理不能局限于产品的生产过程,而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置.按照成本全程管理的要求,会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本,以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴.对所有这些成本内容都应运用严格、细致的科学手段进行管理.随着企业经营活动多元化和经营管理的复杂化,对信息处理的准确性、时效性的要求也越来越高,因此,利用计算机来进行成本管理的优越性也显而易见.
（2）要抓好企业成本管理几个环节的工作.事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作.
（3）抓好降低产品成本的重点工作,如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度,以降低采购成本.
（4）提高资金运作水平.首先要开源节流,增收节支；其次要对资金实施跟踪管理,加强资金调度与使用,做到专款专用,防止资金被挪用；第三要加大应收账款的催收力度,降低应付款比例,加速货款回笼；降低存货比例,加强存货管理.通过以上措施减少资金占用,优化资金结构,合理分配资金,加速资金周转,降低筹资成本.
5、加强战略成本观念.现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润提供尽可能好的基础,从而提高成本效益.在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下,成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的.应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题,调整和改变自己的战略战术.从加强战略成本管理出发,企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入,通过重组生产流程来避免不必要的生产环节,对产品全生命周期成本进行管理,实现成本的持续性降低,达到成本控制的目的.
6、进行工作流程的整合与改善,减少不必要的分工与无法增值的作业(或动作).企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后,应合理组织生产要素,撤销与此不相关的环节,减少不必要的层次,使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞,保证必要环节运作的畅通和有效,彻底消除现场(包括生产车间与办公室的作业)资源的浪费.
7、降低库存与资源取得成本.尽最大管理技能实施符合企业自身的“精益生产”制度,建立需求拉动平台,强化企业产销协调机能,提高企业价值链流速.
8、采取有效措施,确保成本信息的有效性.政府部门首先要特别强调把好成本开支范围关卡,掌握产业标准成本制定技巧,加强执法力度.制度的制订与信息流通的强化,关键在于宣导、落实和实施,只有做到有法必依、违法必究、执法必严,才能扭转社会不良风气,弘扬正气.其次要改革财会人员管理体制,实行会计、内部审计独立体制.另外要提高企业管理者和会计人员、内部审计人员的职业道德素养,增强法制意识和道德自律意识,保持职业良知,从而保证会计信息的真实性.
任何一种成本管理方式都不是一成不变的,它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化.所以,要以发展的观念去研究成本管理方式,不断创新成本管理方式,以适应形势发展的需要.
㈦ 生产成本核算的方法是什么
成本核算的意义在于：正确计算产品成本，及时提供成本信息；优化成本决策，确立目标成本；加强成本控制，促进成本责任制的巩固和发展，增强企业活力。
以下8种简单好用的成本核算方法，请收好~
移动加权平均法
存货的计价方法之一，是平均法下的另一种存货计价方法。即企业存货入库每次均要根据库存存货数量和总成本计算新的平均单位成本, 并以新的平均单位成本确定领用或者发出存货的计价方法。移动加权平均法是永续制下加权平均法的称法。
移动加权平均法：移动加权平均法下库存商品的成本价格根据每次收入类单据自动加权平均；其计算方法是以各次收入数量和金额与各次收入前的数量和金额为基础，计算出移动加权平均单价。
其计算公式如下：移动加权平均单价= (本次收入前结存商品金额+本次收入商品金额)/(本次收入前结存商品数量+本次收入商品数量 )
举例：在第一次发出时，期初是300件，2万元；8日购入200件，2.2万元；10日发出存货400件。则加权平均单价为:4.2万/500=84元。所以10日发出存货成本为400*84=33600元。10日余额为100件，8400元。从10日到28日第二次发出做为一个“月”来计算。
期初就是10日的余额100件，8400元，入库为20日购入300件，2.3万，合计为400件，3.14万。28日发出存货200件。则加权平均单价为：3.14/400=78.5元。所以，28日发出成本为200*78.5=15700元。28日余额为200件，1.57元；30日购进200件，2.5万。28日到31日为一个“月”计算，没有发出。所以，31日余额为400件，金额为15700+25000=40700元。
总计，全月采用移动加权平均法计算的发出存货成本为：33600+15700=49300元。
移动加权平均法计算出来的商品成本比较均衡和准确，但计算起来的工作量大，一般适用于经营品种不多或者前后购进商品的单价相差幅度较大的商品流通类企业。
全月一次加权平均法
全月平均法是以本月的期初数量和本月全部进货数量作为权数，取出本月全部进货成本加上期初的进货成本，计算出本月存货平均单位成本，以此作为基础算出本月的发出存货的成本以及月末的库存实际成本。主要适用于生产企业的产成品、半成品的成本核算；原材料的成本核算。
加权单价＝（月初结存货成本＋本月购入存货成本）/（月初结存存货数量＋本月购入存货数量）
举例：如果期初有原材料单价5元，数量6个，一次购入原材料实际单价6元，数量5个，那么当发出原材料时，我们算发出成本的单价则为：(5*6+5*6)/(5+6)=5.45元/个。
在全月平均法下，采用全月平均法使得本期销货成本介于早期购货成本与当期购货成本之间。这种方法计算得到的销售成本不易被操纵，因而被广泛采用。
全月平均法作为一种平均价格法，在一定程度上修正了价格波动趋势的影响；存货计价工作可以分散在月内进行。缺点：不利于核算的及时性；与现行成本相比毕竟物价是随行就市的，有比较大的差异。
先进先出法
物料的最新发出(领用)以该物料(或该类物料)各批次入库的时间先后决定其存货发出计价基础，越先入库的越先发出。采用先进先出法时，期末结存存货成本接近现行的市场价值。
举例：
例一：假设库存为零，1日购入A产品100个单价2元；3日购入A产品50个单价3元；5日销售发出A产品50个，则发出单价为2元，成本为100元。先进先出法假设先入库的材料先耗用，期末库存材料就是入库的材料，因此发出材料按先入库的材料的单位成本计算。
例二：对销售而言，先获得的存货先销售出去，使留下存货的日期越来越近，存货价值越接近重置价值。在物价上涨时，此法会导致较低的销货成本，较多的盈余。
例如存货情形如下；1、1月1日进货10个每个5元，小计50元。2、4月1日进货10个每个6元，小计60元。3、8月1日进货10个每个7元，小计70元。4、12月1日进货10个每个8元，小计80元。
假设在12月31日存货数量为15个，则期末存货价值为12月1日10个每个8元小计80元，8月1日5个每个7元小计35元，总计存货价值为115元。
对电脑数据结构而言，称为排序的数据进出方式，从一端进，从另一端出，就好像排队一样。
这种方法的优点是企业不能随意挑选存货的计价以调整当期利润；缺点是工作量比较繁琐，特别是对于存货进出量频繁的企业更是如此。同时，当物价上涨时，会高估企业当期利润和库存价值；反之，会低估企业存货价值和当期利润。
后进先出法
与先进先出发正好相反。在物价持续上涨时期，使当期成本升高，利润降低，可以减少通货膨胀对企业带来的不利影响，这也是会计实务中实行稳健原则的方法之一。
区别：1、先进先出：发出存货计价时，坚持先购进先发出的原则进行计价；2、后进先出：发出存货计价时，坚持后购进先发出的原则进行计价。
上述两种方法均指发出存货的计价方法，而与存货本身实际发出先后顺序无关。
举例：
2012年3月1日购买A产品3个，单价：8元/个；2012年3月5日购买A产品9个，单价：7元/个；2012年3月9日购买A产品2个，单价：10元/个；2012年3月发出A产品8个。
这发出的8个A产品计价分别为：（1）先进先出：3*8+5*7=59元；（2）后进先出：2*10+6*7=62元。
注：我国已不允许使用后进先出法进行后续计量。
个别计价法
个别计价法亦称“个别认定法”，“具体辨认法”，“分批实际法”，它是指对发出的存货分别认定其单位成本和发出存货成本的方法。采用这种方法，要求具体存货项目具有明显的标志，而且数量不多、价值较大，如大件、贵重的物品。期末存货的各种项目，分别确定每种物品的单位成本和总成本，然后相加各种存货的成本，即为存货期末全部的成本。
发出存货的实际成本=∑各批（次）存货发出数量×该批次存货实际进货单价
举例：某工厂本月生产过程中领用A材料2000KG，经确认其中1000KG属第一批入库单位成本为25元；其中600KG属第二批入库，单位成本为26元；其中400KG属第三批入库，单位成本为28元。
本月发出A材料的成本计算如下：发出材料实际成本=1000×25+600×26+400×28=51800元。
优点：计算发出存货的成本和期末存货的成本比较合理、准确。
缺点：实务操作的工作量繁重，困难较大。适用于容易识别、存货品种数量不多、单位成本较高的存货计价。例如珠宝、名画等贵重物品。
计划成本法
计划成本法是指企业存货的日常收入、发出和结余均按预先制定的计划成本计价，同时另设“材料成本差异”科目，作为计划成本和实际成本联系的纽带，用来登记实际成本和计划成本的差额，月末，再通过对存货成本差异的分摊，将发出存货的计划成本和结存存货的计划成本调整为实际成本进行反映的一种核算方法。这种方法适用于存货品种繁多、收发频繁的企业。
计划成本法先要制定计划价格，按计划价格发出材料，然后分摊材料差异（成本会计，制造业）。
举例：物品A，计划成本120（暂估入账），实际成本100，计划和实际相差20（结转材料成本差异）。
毛利率法
毛利率法是根据本期销售净额乘以前期实际（或本月计划）毛利率匡算本期销售毛利，并计算发出存货成本的一种方法。这种计算方法适用于经营品种较多，月度计算成本确有困难的企业。它是一种简化的成本计算方法，但是全部(或大类)商品的综合毛利率受影响的因素较多，计算结果往往不够精确。在采用该法时，一般只在季度的头两个月使用，季末则必须用“加权平均法”等其他成本计算方法来计算和调整，以便在一个季度范围内使商品销售成本和期末结存商品金额符合实际。
毛利率=销售毛利/销售净额*100%
销售净额=商品销售收入-销售退回与折让
销售毛利=销售净额×毛利率销售成本=销售净额-销售毛利=销售净额×（1-毛利率）
期末存货成本=期初存货成本+本期购货成本-本期销售成本
举例：某批发公司2018年4月初A类商品库存50000元，本月购进50000元，本月销售收入111000元，发生的销售退回和销售折让为1000元，上月该类商品的毛利率为20%，本月已销售商品和库存商品的成本计算如下：
本月销售净额=111000-1000=110000元销售毛利=110000*20%=22000元本月销售成本=110000-22000=88000元库存商品成本=50000+50000-88000=12000元
零售价法
零售价格法指按照存货成本与零售价格的比率估计存货成本的方法。
它在零售商企业具有广泛的适用性，即可在平均成本法，后进先出法，先进先出法的基础上使用，也可结合成本与成本与市价孰低法运用。他的核心在于成本与零售价格比率的计算。它的一般在零售商和企业当中比较常见。例如像沃尔玛，中百仓储这样的零售企业。
零售价格法用于零售商为主的企业，即可在平均成本法、先进先出法、后进先出法等成本流动假定基础上运用，也可结合成本与市价孰低法运用。在美国，零售价格法因公认会计原则和税法均认可而得到广泛应用。零售价格法的好处是它提供了在定期盘存制下准备月度和季度报表所需的数据。
㈧ 如何加强生产成本管理
1、增强成本观念，贯彻全员成本管理。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。要及时、全面向管理人员提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。
2、加强成本控管与成本核算两个基础工作。一是加强成本管控的基础工作：合理制定原物材料、能源供应、辅助材料等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录；建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限。采用企业适切的成本计算方法等。
3、完善成本管理机构的经济责任制。（1）建立科学、合理的成本信息管理系统。比如使用日事清的计划管理模块，建构包括经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的矩阵式成本管理小组；各相关部门也要配备兼职人员，开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析、内部审核等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、思维与知识更新再教育，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。（2）完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门、单位或个人，将市场利润管理细化、落实到员工个人；三是实行奖惩兑现，落实成本管理与个人绩效挂钩机制。
㈨ 浅谈港口企业如何加强设备管理工作 详细�0�3
建立现代企业制度的四个基本特征之一就是管理科学，而设备管理是现代企业管理的重要组成部分。因此，建立起适应市场经济要求的科学的设备管理体系，对于建立现代企业制度具有十分重要的意义。 港口企业在过去的设备管理中，一些老大难问题依然存在，设备管理珍员素质不高，“要我管好设备”的被动状况仍未从根本上解决；还普遍存在着重要购置、轻使用，重生产，轻设备，重维修，轻全过程综合管理，重新置，轻技术改造等错误的陈旧观念；与此同时，因管理滞后而造成港口企业设备老化、总体技术水平低、设备利用率低、资产流失等现象十分严重。要改变面临的现状，笔者认为可从以下几个方面入手。 1 建立一支高素质的设备管理队伍 企业生产能力的扩大，产品质量的提高，都要求设备具有先进和良好的性能。而掌握先进设备，改造落后设备，使设备保持良好的运行状态，促进设备资产的合理流动，就需要有一支高素质的设备管理队伍。目前，设备日益现代化使企业设备管理面临许多新的课题，对设备管理人员提出了更高的要求。因此，要通过多种形式加强设备管理人员的岗位培训、维修技术人员的技能培训、设备操作人员的保养培训等方面的工作；在本单位以及兄弟港口单位积极广泛开展设备管理交流活动，积思广益，学习先进经验；进一步建立健全各类设备管理规章制度，建立切合自身实际的设备管理的激励机制和自我约束机制。通过对设备管理人才的培养，实现设备的科学管理，从而推进港口企业的管理现代化。 2 加强旧设备管理体制的改革 随着社会主义市场经济体制的不断完善，国内外的市场竞争将会越来越激烈，企业应在不断提高劳动生产、降低成本、提高经济效益上下功夫。作为企业管理中需要一环的设备管理的改革，就显得十分必要和紧迫。 改变“要我管好设备”的被动作法，建立起“我要管好设备”的激励和约束机制。目前，港口企业普遍实行的承包制，对企业发展起到了积极作用，但从设备管理角度来看，还很不完善。它只对承包单位完成的利润进行考核，而对保证企业后劲的技术改造、设备固定资产的保值、增值没有考核。因而使部分承包人较少考虑企业长远利益，其生产经营成了短期行为。所以在企业承包中，应把设备管理的主要经济技术指标列入承包任期责任目标范围，确保管好、用好、养好、修好设备，提高国有资产设备的经营 file:///F|/qikan_htm 抽取_2000before/kjqk(200810)/gkzx/gkzx99/gkzx9901/990113.htm （第 1／3 页）2009-12-31 18:10:31 港口装卸990113 效益。铜陵港对基层承包单位实行“双挂一否决”制，其中“一否决”即为成本否决，机电设备维修成本计划(日常维修、检修、大修等项目)从生产总成本中分离出来，实行单独核算，由局设备管理部门分级、承包，并按月、季、年度进行累积考核评比，实行节约有奖的激励机制。企业对设备管理除了考核例实的技术状况指标以外，还要严格考核设备维修成本指标，根据完成情况进行奖惩，避免设备的失修，确保其完好率。这一做法收到了加强责任感，提高积极性，促进新技术的推广应用，提高企业的总体经济效益的效果。 变“低折旧、保效益”为“高折旧、促发展”。当前，港口企业，尤其是长江沿线大中型老港口，设备老化比例较磊，超龄服役设备维修量大、成本高、使用率低，严重影响了港口企业现代化发展进展。为适应市场竞争的需要，企业必须加大设备的改造更新，推进企业技术进步，使港口企业发展步入良性循环。根据新会计制度规定，企业可根据自己的情况来选择具体的折旧方法，在有条件的情况下，应尽可能采用加速折旧法，为设备改造和更新累积资金，提高港口企业装备素质。 3 加强港口设备选型和采购工作 随着我国国民经济的发展以及改革开放政策的进一步落实，我国港口建设也得到了很大的发展。港口建设中，除港池、航道、水工、土建等项目外，尚需采购、配置大量的各种不同类型和规格的港口设备。这些设备的科学选型、合理配置以及恰当的采购价格，必要的进度和高的质量，对港口项目按期保质顺利建成以及投产后的正常运营都是十分需要的。港口设备的选型及采购工作是整个港口建设和改造工作的需要组成部分，也是港口企业加强设备管理工作的前提和保证。 笔者曾在铜陵港建港指挥部设备部门工作4年。通过几年来的工作实践，认为关于设备的选型和采购，应做好以下几方面工作。 3．1 设备选型应讲究科学决策和统一规划 做好港口设备配置、选型等前期工作，对减少港口建设项目的资金投入，保证港口正常生产，降低营运成本，提高港口吞吐能力十分重要。港口企业应根据本港货种、货物流向和运量以及装卸工艺、生产流程，并结合地区经济发展规划，对设备的选型进行科学决策和统一规划。 3．2 加强采购人员的培训工作 对设备采购人员进行有关招标方面的业务知识和规定以及有关国家法律和培训，提高其思想、技术、业务素质，确保依法采购和采购质量。 3.3 做好采购前的市场调查工作 采购前，应尽可能地多搜集与欲采购设备相同或类似设备的产品样本和技术资料，了解其生产、供货情况，更重要考察其技术现状和发展动向，保证采购设备的供货周期及其先进的技术性能，适应本港需要。 3.4 把好采购设备的进度和质量点 要做好设计联络和设计审查工作，注意对设计、制造方业绩和能力的审查，并做好监造、厂检、现场安装调试和验收工作，严把进度、质量关。另外，尤其注意质保期内设备的使用管理工作，一量验收交付使用，进入采购设备的质保期，应立即让设备进入正常使用，并做好相关的各种管理，维护工作，注意观察、检查，建立台帐，使问题尽早地和尽可能地暴露在质保期内，并及时与设计制造方联系解决。