煤炭销售的成本如何解决

① 浅谈如何加强煤炭企业的成本管理

谈煤矿企业材料成本的管理

因煤矿材料不构成产品的实体，所以，根据材料的不同特点，
一是应对材料进行分类，即大型材料和一般材料两大类。

1、大型材料：是指单位价值高、使用集中、回收较容易，容易丢失，可以重复使用或修复后再用，具有一定服务年限的材料。

根据管理需要大型材料又分为：

（1）、跟踪大型材料：由专人管理的材料，如支护用品，综机运输机、铁溜子以及锚网材料等。

（2）、定额材料：由主管部门使用或管理的大型材料，如：主付井钢丝绳、衬垫、矿灯等，导风筒，矿车等。

（3）、大型配件：煤矿设备中价值较高可以修复再使用的零部件，如支架立柱、顶子、机组马达、泵等。

2、一般材料：单位价值低，不易回收或回收利用价值低的材料。

二是各种材料的管理与考核

根据材料的特点性质，以及在煤矿生产中发挥的作用，对不同的材料采取不同的管理及考核办法。

（一）、大型材料的管理与考核办法：

1、大型材料：采用集中管理、跟踪考核：

大型材料是关系到煤炭生产和安全的重要材料，它在品种数量上相对较少（约占所有材料品种的1-2%）但其资金占用却很高（约占材料资金的50%以上）而且在使用过程中有它的特殊性。

（1）、消耗规律性差，受地质条件或外界条件影响较大，很难预测投入量，如棚子、水管等。

（2）、与安全生产密切相关锚网材料等。

（3）、材料有新、旧，而且新旧程度不同，如托辊、大链等。

（4）、多单位共用，如皮带机、铁溜子等件。

由于上述特点和原因，大型材料的投入费用，很难准确的列入某一单位成本之中进行考核，只能由公司统一承担，采取集中管理的办法。

集中管理虽无法对使用单位考核大型材料费用，但必须对其使用单位管理进行考核，也就是说大型材料的丢失、人为损坏、报废以及不合理使用等情况对使用单位进行考核即跟踪考核。

2、跟踪考核办法：

（1）、跟踪大型材料：生产单位需要投入时由跟踪人员根据施工现场情况批签使用数量，跟踪人员定期清点检查材料使用情况，根据清点检查情况进行考核。

（2）、定额大型材料：使用或管理单位需要投入时考核人员根据定额情况批签投入数量，根据定额指标给予考核。

（3）、大型配件：使用单位投入时考核人员根据使用情况批签使用数量。

批准投入的大型材料，不考核单位材料费用，但对管理单位材料的使用与管理等由专人进行跟踪考核。

（二）、一般材料的管理与考核：

1、一般材料：采用费用承包管理、机制考核：

一般材料与大型材料相比使用相对稳定、消耗均衡、但不易跟踪，因此对于一般材料的投入采用费用承包的形式进行管理，即根据各生产单位生产任务和工作性质，参照往年的消耗情况，下达指标进行费用承包管理。具体办法：

（1）、回采单位：以吨煤材料费下达指标即每吨煤材料费。

（2）、开拓掘进：以进尺下达指标即每米尺材料费。

（3）、安装准备：以每个工作下达指标即每个工作面材料费。

（4）、其它单位根据工作性质，按月或年下达指标。

虽然对一般材料实行费用承包，但是一般材料品种繁多，如何用有限的费用来保证生产及安全必须品，使费用与材料合理、充分的利用，减少不必要或不应该的浪费、丢失或流失，因此对一般材料必须采取机制考核。

2、机制考核办法：

（1）、监督管理：对一些在生产和安全工作较重要的材料如：坑木、金属网、塑料网、钢丝绳、信号线等既要保证供应又要使用合理，由专门人员现场监督考核。

（2）、定品种发放：规定各品种支领范围防止不同使用单位支领不同材料。

（3）、交旧领新制度：对能交旧的材料，支领时必须交旧领新，保证（对暂时不能交旧的，更换新品后再交旧）能复用的材料或有质量问题的材料回收上井，同时也防止丢失和浪费。

（4）、定量发放：对生产、生活两用物资定量发放，解决了易外流和超量支领问题。

（5）、借用制度：对一些临时或特殊工程使用的材料实行借用，防止多家长期占用或外流提高利用率。

（6）、集中管理：对一些由职能部门管理，维护使用的材料。如小型设备、小型机械配件等，集中到以上部门统一管理，可以避免或减少材料分散，造成浪费和丢失，使材料充分利用。如：各种开关、机组件、小型设备和安装材料等。

通过上述管理与考核，使一般材料充分利用到生产中去，防止材料的丢失和浪费。

以上是煤矿材料管理的简单概况，这种管理办法通过几年的管理实践中确实起到较好的作用，使材料费用逐年下降，得到了较好控制。但从几年的运行过程中我们发现还存在一些问题，应当引起有关领导和部门重视和注意。

1、管理的关键最终在考核，尤其是大型材料，如果考核不严直接影响管理效果，因此我们的管理首先必须由各级领导或部门的大力支持，不能因个人行为影响管理机制的正常运行。如有特殊情况，要组织有关部门和单位共同分析协商作出裁决，当然我们也必须加强考核人员的教育，保证管理与考核公平、公正严肃认真。

2、大型材料回收不及时，有随意性。造成回收困难，回收效果不好，同时也影响安全，因此对大型材料要及时早回收，先易后难，既可减少占用，也可提高复用。

3、大型材料在使用中采取的应变措施不及时，造成大型材料损坏严重甚至丢失，也应引起管理部门的注意。

4、坑木替代品使用不好，应当从工程设计入手，纳入作业规程，减少坑木投入。

5、个别领导由于对管理机制不太了解，生产中过程中，费用支出、材料支领以及管理等方面有时也给我们造成困难。

② 煤炭贸易公司的成本如何结算呢这个公司是开增值税的，都需要交些什么税呢这些税如何计算呢谢谢！！

煤炭贸易公司的成本就是煤炭进价加上运杂费。
企业要的交税
你属于商业，主要税种为增值税，按税务核定的办法征收：
1、主税：增值税一般纳税人为17%，应交增值税＝销项税－进项税。（交国税）
2、附加税费（交地税）
（1）城建税按缴纳的增值税的7%(县镇为5%、乡为1%)缴纳；
（2）教育费附加按缴纳的增值税的3%缴纳；
（3）地方教育费附加按缴纳的增值税的1%缴纳；
3、按分配的红利缴纳20%的个人所得税。（交地税）
4、按利润的25%缴纳企业所得税。（交国税）
5、另外，还有房产税（原值7折的1.2%或租金12%）、土地使用税、印花税，有车交车船税等。（交地税）

③ 煤炭企业成本管理的问题及对策论文

煤炭企业成本管理的问题及对策论文

一、现阶段我公司煤炭成本管理方面主要存在的问题及原因

1.对成本管理的全面性认识不足

现代煤炭企业制度的成本管理实际上是全员性的目标管理，是全员的全过程，全面的管理，而现阶段管理，一个单位成本指标完成好坏似乎只是几个管理者的责任，与一般员工关系不大，致使成本管理全员性打了折扣。上层管理者只重视生产，安全，对成本管理不重视，基层单位指标完不成，领导说情，从而逃避考核。这说明我们在成本管理认识上有差距，在管理制度上存在缺陷。

2.指标考核不到位

考核兑现不完全到位，导致部分成本指标失控原因之一。一计划指标制定不合理，被考核单位有了讲客观的理由和条件。二是分管领导讲情。三是成本指标与工资收入挂勾幅度小，考核单位不在乎此项考核。四考核部门把关不严。考核制度不透明，考核不能服人。以上几种原因造成基层单位对成本的控制不是特别重视，从而成本指标不能下降。

3.对工程项目的成本管理重视不够

对内部投资项目包括大修工程项目的工程成本重视不够。毫无疑问，工程成本无论是投之于资本性支出，还是投之于生产性费用支出，都应该成为成本管理的一项内容。近年来，由于公司固定资产投资需求相对集中，导致内部投资规模相对吃紧，一个时期以来，向上对集团公司争规模，向下平衡分公司内部各部门各单位之间的项目和资金，成了内部投资管理的一项重要内容，而对如何降低单项工程成本的工作重视不够，特别是一些自营工程，由于控制乏力，被某些基层单位钻了空子，搞“搭车”工程，或将工程材料用于本单位的生产性消耗，由此造成工程成本和生产成本两不实。

二、降低煤炭企业成本的思路和途径

上述问题的存在，在一定程度上影响了成本管理体系效能的充分发挥。随着专业化重组的迅速推进，我公司内部经济运行机制和运行系统将随之调整。唐山矿业公司由以前的“利润中心”转变为“成本中心”，围绕公司“成本中心”的新定位，矿业公司的经营管理重点应由增加收入转变为降低成本为主。如何对现有成本管理模式进行改造，怎么把煤炭成本降低，是摆在我们面前的一项重要任务。现从我公司的实际出发，对如何降低煤炭成本管理提出几条思路和途径：

1.继续以预算管理为导向，推进成本管理向深层次发展

现阶段的预算，应当突出体现“成本中心”的特点，这一特点主要体现在预算的编制过程当中，主管生产、技术的部门应当参与到这项工作中来，按照生产任务量的大小，工作面的个数等计算投入和产出。各基层单位、生产区科也要分别编制各自的成本预算，汇总后，与财务部门的总预算相对接，确定出基层单位三级预算与分公司二级预算的闭合点，最后形成正式预算。按这一程序编制出的预算才是符合实际的、科学的、操作性较强的预算。

2.实施全员目标成本管理，增强成本否决意识

要使全员目标成本真正贯彻执行，必须做到以下几点：一是领导层高度重视，从思想上真正认识到位，像抓安全、抓生产那样抓管理，抓经营，这是保证。二是各部门之间要相互配合，积极参与，同时要明确专门的机构，建立定期检查、调度制度，这是条件。三是全员参加，这是基础。成本指标最终要由人来完成，将指标分解到岗位、到人，正是全员目标成本管理的核心。只有这样，才能真正发挥全员目标成本管理体系的作用。

3.加强生产技术管理，大力推广应用新技术

现阶段我公司正在从三个方面开展工作，一是从降低成本出发，优化生产布局。二是改进采气工艺。三是提倡集约高效的生产方式。尽管我们在这方面做了不少工作，例如引入的'锚杆工艺，低位放顶煤工艺，提出的“2+1”生产格局。但是由于经费不足，有的新工艺在现场使用后，不能适用现场，造成重复投入，成本增加，因此要求我们应用科学手段，结合现场应用新技术，确实促进煤炭成本降低。

4.采取各种措施，降低工程成本

首先，严格执行集团公司和分公司内部投资管理办法实施细则，按程序组织工程项目的实施。其次，加强对工程预决算的审核，外包工程严格执行定额，尤其要核准工程量。再次，要严把工程验收和签证关，针对工程成本的管理特点，制定出相应的管理措施，由专门的职能部门负责考核。另外，对于自营工程，要加强领料环节的控制，严格落实限额领料制度。搞好安全生产搞好安全生产是保证煤炭工业实行稳产、高产、降成本的必要条件。煤炭工业生产受生产条件影响较大，经常发生各类事故，会对煤炭企业多方面造成损失，不但影响产量和职工工作情绪，还要支出大量的抢救和处理费用，必然增加成本，因此我们必须经常不懈努力工作，做好安全工作，安全工作做好了，就会提高劳动效率，降低吨煤成本。

三、采取以上途径达到的预期效果

通过以上途径，我公司将逐步建立起完善的成本管理控制体系；实现真正的全员、全过程的成本管理；逐步实现成本预算指标的编制与实际情况相接近；对指标的考核实现公平、公正、合理；加强对内部工程成本的管理；从而实现在增加煤炭销售收入的同时，大力降低生产过程中的成本，为煤炭企业利润的增加提供更大的空间，使我公司在市场竞争中占有一席之地。

④ 如何加强国有煤炭企业成本管理

在市场经济条件下，企业成本的高低对企业的经济效益有着直接的联系。所以说，若想提高经济效益，加强成本管理是必要的途径之一。如今，已有越来越多的企业管理者重视到了成本管理的重要意义。对于同样条件下的生产企业，成本低的必然会比成本高的企业具有较强的竞争优势。因此，成本管理显得尤为重要。
一、当前煤炭企业成本管理存在的问题
成本管理是煤炭企业经营管理的核心，而成本核算的重要性也是不可忽视的，它的准确程度将会对社会再生产能否正常进行造成影响，但现行原煤核算框架存在只核算原煤制造成本的问题，具有单一性和不科学性，对原煤生产过程的全部消耗费用反映的不够全面，这样的话，将会对煤炭企业的可持续发展造成一定的影响。以下对目前煤炭企业成本管理中存在的问题进行分析。
1.成本核算方式需要进一步改善。近几年在我国的煤炭企业中，成本核算方式还比较陈旧，没能运用新的核算方式，而是停留在简单的成本分析上。我国煤炭企业成本核算采用的是以最终产品为惟一对象的会计核算法，成本核算只停留在最终产品这一层次上，没有深入到每一个生产作业环节，不能为企业的生产作业分析提供及时准确的信息。
2.成本管理手段需要提高。随着社会的进步，经济的发展，企业间的竞争也显得日趋激烈。企业若想立足于如此激烈的市场竞争环境下，加强成本管理是必要的手段。现如今，计算机被运用于大部分的煤炭企业中去，但是我们会发现只有为数不多的企业才利用计算机对成本进行有效的管理，所以说，煤炭企业应采用科学的，先进的手段加强成本管理，这样才能使成本管理的作用发挥到最大化。另一方面，成本管理手段信息化还存在一定的问题，应进一步完善，应加强对市场相关信息进行有效的预测分析。
3.成本管理制度不健全。目前，煤炭企业的一些成本管理制度在很多方面还需要进一步完善，在经营过程中，有一部分煤炭企业已经加强对成本管理指标约束制度的实施力度，但是在这个实施过程中还存在一定的问题，例如：规划和预算指标的科学性不够，这样会导致各级经营者的积极性不高，不能有效地降低成本。然而有些单位编报的成本计划只是流于形式化的东西，甚至不符合该企业的实际情况，实用性不强，这样对降低成本起到的作用不大。
4.成本管理与技术管理未能有效地结合在一起。技术管理不受目标成本的控制，特别是在技术设计上，既不受目标成本的限制，也很少有技术成本的分析对比，形成了技术设计就是成本需要的局面，缺乏“优化设计就是减少投入降低成本提高效益”的思想意识。
二、煤炭企业加强成本管理的对策
1.要注重以人为本的成本管理思想。首先，要加强企业高层管理者对成本管理的重要性认识，只有管理者带头重视成本管理，员工才会时时将成本管理的意识牢记在心。并且一定要意识到成本管理并非是一个部门的事情，一定要全员参与进来。其次，应加强对相关人员进行培训，加强对理论知识的学习，在工作中充分运将理论知识与实际工作结合起来，以达到提高成本管理的目的。再次，提倡以人为本进行成本管理，并不是否认原先的成本管理在一定时期的积极作用。在以往人们的脑海里，成本管理就是针对物的管理，但现在我们需要的是一种转变，也就是说向以人为中心的转变，只有倡导以人为中心的管理观念，才能长久地发展下去。可以从以下几个方面着手：如加强对人员的配备、适时组织节支降耗系列活动、建立公平合理的职工报酬制度、要实行严格的考核奖惩制度等等，依靠发挥人的聪明才智，实现成本管理新的突破。
2.实行科学的成本核算方法。众所周知，原煤的生产不是单纯几步就能完成的，是需要经过多个环节的加工、洗选方可达到规定的要求，然而在每个环节都会消耗一定量的资源，主要是掘进费用，掘进费用对成本的影响是比较大的，掘进费用的高低对成本有着直接的影响，掘进费用花费的较多会使成本得以提高。反之，掘进费用若使用较少，成本就会得以控制，随之降低。可以把每一个生产作业环节确定为一个成本中心，先按环节归集作业成本，实现作业成本的确认和计量，然后再把各环节的作业成本汇集到原(选)煤以计算最终产品成本，因此，煤炭企业应将作业成本法应用到成本核算和成本管理中去。
3.实行预算控制制度，强化目标成本管理。企业应根据企业本身情况并结合利润目标和控亏目标制定一套适合本企业的成本计划，企业可以根据产量变化规律实行弹性目标控制成本，这种方式是非常值得推荐的，不仅对降低成本起到一定的作用，同时也可以增强员工的工作热情。企业生产成本在制定预算方面，一定要综合考虑，以企业制定的消耗定额和企业目标成本为依据，结合多方面因素，严格做到预算的准确性，使预算发挥其应有的作用。
4.建立成本管理责任制。建立责任目标成本管理机制，以加大承包责任机制和风险收入机制建设为重点，进一步深化、细化成本承包考核，做到层层分解落实，实现了考核范围和成本费用指标的闭合管理，建立激励与约束相结合的成本管理机制。我们可以了解到，煤炭企业原材料有一定的特点，即具备可回收复用性。针对这样的特点，应对消耗管理制度细致化，全面化，很有必要对其进一步完善。同时可以采用材料消耗承包的方式。另一方面可以采用适当的方式加大对材料的回收以及再次利用。
5.进一步改革、完善成本分析。成本分析在成本管理中起到的作用不可忽视，现从分析内容、分析作用、分析方法、分析时间几个方面提出几点注意事项。首先在分析内容上，不要只停留在只以产品生产过程为对象这个层面上，同时也不要限于经济方面因素分析的方法。要把分析对象扩大到生产经营全过程，深入到技术领域，开展技术经济分析；其次在分析作用上，把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，有助于提高企业经济效益；最后在分析时间上，对于分析的时效要适当的提高，调整分析的时间，将分析由事后分析为主发展为事前分析为主。
6.加强管理体制的创新。创新对于每个企业来说都是必要的，企业只有不停的创新，才会有所进步，逐步发展。创新就是要从发展与改革的实际需要出发，将新的观念、新的管理体制运用于煤炭企业的经营管理中去，按照科学发展观和构建和谐社会的要求，对以往旧的管理体制进行改革，为企业的稳步发展奠定坚实的基础。
煤炭企业的成本管理，可以有助于企业在生产中节省成本，并有助于煤炭企业经济效效益的提高，同时对企业在激烈的市场竞争中健康稳步的发展也起到一定的促进作用，成本优势是企业现在和未来较长时间里的竞争优势，是提高企业竞争力的重要因素。

⑤ 煤炭销售成本计算公式

公式：累计吨煤成本=累计总成本/（累计自产量+累计外购量）
按照《煤炭工业企业成本管理办法》为基础，同时结合企业财务成本会计的成本计算方法计算。
公式：累计吨煤成本=累计总成本/（累计自产量+累计外购量）
其中总成本应该考虑到煤炭企业特有的一些成本费用。如资源取得成本、环境治理与补偿投入成本（包括采煤回填成本、矿区生态环境和水资源的保护与利用成本）、矿井退出或转产成本等。

完全成本法（所有成本费用都计入）下，可以这么算：
（1）总成本=所有人的年工资 + 材料费 + 福利 + 每年折旧费 +每年 摊销费 +维简费 + 安全费用+其他费用等
（2）吨煤成本=总成本 / 年产量

⑥ 如何作煤炭购销的账务处理

⑦ 煤炭销售企业的成本怎么结转

进价不一样，根据你们公司的成本核算方式，比如月平均、移动加权平均来核算销售的成本，这个就是结转成本了。

⑧ 煤炭销售企业的成本怎么结转

煤炭销售企业的成本结转，按照商贸企业（即流通企业）的成本结转方式来结转主营业务成本。

1、购入时

借：库存商品

借：应交税费-应交增值税（进项税额）

贷：银行存款

2、销售时：

借：应收账款

贷：主营业务收入

贷：应交税费-应交增值税（销项税额）

3、结转成本

借：主营业务成本

贷：库存商品

4、期末结转损益：

借：本年利润

贷：主营业务成本

贷：其他业务成本

贷：管理费用/销售费用/财务费用/销售税金及附加等科目

(8)煤炭销售的成本如何解决扩展阅读：

（一）月末，企业应根据本月销售各种商品、提供的各种劳务等实际成本，计算应结转的主营业务成本，借记本科目，贷记“库存商品”、“劳务成本”科目。

采用计划成本或售价核算库存商品的，平时的营业成本按计划成本或售价结转，月末，还应结转本月销售商品应分摊的产品成本差异或商品进销差价。

企业以库存商品进行非货币性资产交换（在非货币性资产交换具有商业实质且公允价值能够可靠计量的情况下）或债务重组，应按照该用于交换或抵债的库存商品的账面余额。

借记本科目，贷记“库存商品”科目。已计提存货跌价准备的，还应同时结转已计提的存货跌价准备。

（二）企业本期发生的销售退回，一般可以直接从本月的销售商品数量中减去，也可以单独计算本月销售退回商品成本，借记“库存商品”等科目，贷记本科目。

（三）根据建造合同准则确认合同收入时，按应确认的合同费用，借记本科目，按应确认的合同收入，贷记“主营业务收入”科目，按其差额，借记或贷记“工程施工——合同毛利”科目。

合同完工时，还应按相关建造合同已计提的预计损失准备，借记“存货跌价准备——合同预计损失准备”科目，贷记本科目。

（四）期末，应将本科目的余额转入“本年利润”科目，结转后本科目应无余额。

⑨ 煤炭企业如何实现降本增效

煤炭企业推向市场后，煤炭企业集团要求加强成本控制的理念不断加强。 那么如何实现降本增效呢？ 第一，成本控制应以生产技术部门为主。财会人员对企业成本控制做了大量的工作。如制定企业内部成本管理办法、建立成本控制责任制等。这些都使人们认为成本控制是财会部门的事。其实，这是一种误解，也是企业没能有效控制成本的根本原因。固定资产的更新改造、设备投入的维护保养，设备的效率、利用台时等，诸如此类问题也是由生产技术部门决定的。只有摆正生产技术部门在成本控制的主导地位，明确企业各部门成本控制的责任，才能有效地控制成本。 确定了生产技术部门成本控制的主导地位，在煤矿生产设计、工艺流程、技术创新、优化设计、设备更新、维护保养方面结合财会部门及时、准确地提供的成本报表、成本资料等会计信息，掌握成本发展变化的趋势，这样才能增强生产技术部门的成本控制意识，进行有效地成本控制。 第二，成本控制是全员、全过程的成本控制。首先，是企业领导对成本的控制。领导是企业生产经营活动的决策者、组织者，他们对成本控制是否重视，是否得法，直接影响到企业整体成本控制的效果。因此，企业领导必须重视成本控制，积极组织和领导全体职工做好成本控制工作。其次，是一般职工的成本控制。企业每个职工的劳动成果，每项费用支出，最终都要反映到成本中去。因此，人人都要有成本控制的意识。如废品损失，按规定要计入合格产品的成本中。如果某职工生产的产品全部合格，没有废品，使成本“不超出范围”，就说明他成本控制得很好。反之，有废品发生，使成本“超出范围”，则说明他成本控制得不好。即使是企业机关的一般工作人员，也涉及到成本控制的问题。如办公费用指标是否超支，业务招待费用控制得如何？这些都是成本控制的内容。总之，企业每个部门、每个员工都要有成本控制的意识，这样才能对成本进行较好地控制。 企业全过程的成本控制，是指产品生产过程和销售过程的成本控制。其主要内容包括对成本产生的源头所进行的控制。如对投资决策的控制，确保投资决策正确，避免失误；对技术设计的控制，做到设计科学、费用合理。对产品生产的各项费用的控制。如对材料采购的控制，力争做到材料采购货比三家，物美价廉，以及杜绝受贿、索取回扣等违法违纪现象的发生；对无效或低效井下作业工作量的控制，以减少井下作业费用的支出。对产品销售费用的控制。如对广告费、运输费、装卸费的控制等。总结前期成本控制的经验和教训，做好下期产品成本超前控制的准备。 第三，树立全面核算控制观念，建立健全成本控制体系。思想是支配一切的，有什么样的思想，就有什么样的行动，思想对成本控制具有决定性作用。就其某种意义上说，成本控制实质是对人思想的控制。 首先，要提高成本控制意识。有了成本控制意识，才能有效控制成本。从大的方面说，一种正确的成本控制意识，常会带来巨大的经济效益。煤炭企业作为传统生产企业，成本的控制对企业经济效益的影响更加重要，永城煤电集团公司根据企业发展的实际情况，实施“成本预算管理”措施，并得到了认真贯彻执行，效果显着。 其次，创新成本控制方法。目前，成本控制方法很多。例如指标对比法，是通过成本实际指标与计划指标的分析对比，反映出成本的节超情况，从而达到成本控制的目的。成本预算法，是通过编制成本预算，用预算指标（数）来控制成本。量本利分析法，是通过产量、成本和利润三者之间的关系，达到控制成本的方法。这些方法对成本控制曾起过重要作用，并且至今还在不同程度的应用。