㈠ 施工企业工程怎么降低成本
导语：施工企业成本管理是成本管理中的一个分支，指施工企业发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析等一系列活动，在满足工程质量和工期的条件下采取有效的措施不断降低成本，已达到成本控制的预期目标。
施工企业工程怎么降低成本
一、提高工程成本管理水平的对策
1.全过程施行工程成本管理
(1)在工程投标阶段的成本管理
投标阶段的成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标报价提供依据。根据施工现场的勘察情况，技术部门提出施工技术措施;工程管理部门提出施工组织方案和设备配备规模;劳资部门提出工种结构和人员规模;结合招标文件规定的材料供应方式确定出施工中各种消耗材料价格;根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出机构调遣费用;
财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用;最后根据招标文件规定的工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算，称之为施工预算。
然后根据招标文件规定的税金计取比例和方式确定工程税金，再加上投标费用，预计发生的交工后保修费和后期管理费等费用构成了施工企业承揽该项工程的全部支出，称之为工程预算成本，并依此可作为投标的最低报价。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既避免了以过低价格中标，又有利于在竞争中取胜，为企业取得合理赢利奠定了基础。
(2)在施工准备阶段的成本管理
工程中标后，项目经理部要根据企业本部下达的预算成本编制责任预算。一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。
二是在对当地劳动定额、材料消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出材料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。
编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预测。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。
(3)在施工过程中的成本管理
施工过程中的成本管理主要指成本控制和分析。人工费控制：对各施工队、班组实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以队、班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象;
培养、配备一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用。材料费控制：材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关，对用量较大的材料应采取招标的办法，通过货比三家把价格降下来，或者直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价;其次是零星的材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，以免造成库存积压和损失;实行限额领发料制度，严格避免材料浪费。
机械使用费控制：切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率;对确需租用外部机械的，要做好工序衔接，提高利用率，促使其满负荷运转，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录。非生产费用控制：要压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作;采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。
项目财务部门要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失;对盈亏比例出现异常的，要特别引起重视，及时准确查清原因;对于由于采用新技术、新工艺提高施工进度节约费用的应及时推广;对于以牺牲工程质量、偷工减料降低费用的应及时纠正。
(4)在工程结算阶段的成本管理
施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目的所有款项收回结束。在结算之前，项目技术、预算人员要认真核对已完工程量，将尚未办理变更索赔手续的项目取得业主的签认，确保取得足额结算收入。
在工程保修期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并作出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况，项目部可委派专人或由就近施工的人员代管，尽量节约开支。
2.建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制
(1)分清管理层次，明确考核指标
由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业本部直接管理工程项目经理部;较大些的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。
一般情况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项目部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目，在这种情况下，就出现了项目部和分公司管理的交叉问题，在这种情况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。
向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，责权利不对应，影响工程项目部或分公司的积极性。施工企业应根据经营年度的具体情况，适时调整管理层次以明确责任，形成层次分明的'成本中心，形成实现公司成本目标的保证体系。
分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级下达任务。本着先进合理的原则，实行成本核算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现目标。同时，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。指标下达后，应赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。
(2)适时考核，奖罚到位
责权利明确之后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种：一是按日历时间分月度、季度和竣工考核;二是按分部分项工程的进度，即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定，制造费用的考核应以日历期间划分。
按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。
施工企业成本管理的主体是工程项目经理部，因为工程项目是施工企业效益的源头。不管施工企业的规模、管理层次如何，完善企业责权利相结合的目标责任成本的重点和难点是如何处理好对项目经理部的责权利关系，这是施工企业成本管理的重中之重。
㈡ 市政施工企业如何降低成本
1、制定先进可行的施工组织设计。
施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。因此，施工方案的优化选择是是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和业主要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制定几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织计划之中。
2、合理安排现场施工管理。
项目现场施工管理主要包括临时设施费及现场材料保管、场内运输费用。临时设施应选择技术方案，本着经济适用的原则布置，不能占用过多资源，这样本身就是极大的浪费。合理安排材料进出场是一件特别重要的工作，如何减少材料的保管时间，减少场内运输所耗费的人工、机械，必须有一个合理的安排，应根据技术组织措施合理定制。材料尽量选择离建筑物近处合理堆放，减少运输距离。同时制定材料进场计划，使材料进场合理有序。
3、加强材料的管理与控制。
一是把好采购关，降低采购成本。项目部对于主要材料要进行统一管理，实行统一招标采购，严禁自行购置。项目部要根据以往的合作经验和合作伙伴的推荐，建立材料供应商名册，坚持“货比三家，择优选用”的原则，工作要透明，防止暗箱操作和腐败现象的发生。大宗材料要与供应商签订合同，锁定价格，明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点；对于地材等零星用料，坚持用多少购多少的原则，以免造成库存积压和损失。
二是把好材料收发关，明确工程合理的材料消耗量，节约用料，防止浪费。另外，建立健全材料台账，加强材料的动态管理，合理堆放材料，减少二次搬运，严格收发料制度。同时，材料进场时要认真点验，保质保量；发料时要严格按分部分项工程材料的理论用量发放，特别是钢材、水泥等重要材料要实行限额发料。
三是加强大型周转性材料的管理与控制。如要加强对隧道衬砌台车、钢模板等大型周转性材料的管理。这些周转性材料不但购置价格比较高，而且在工程施工中不可或缺，使用频率较高，如果管理不善不仅较容易损坏，造成直接经济损失，而且也会影响工程的工期与进度。
㈢ 公路工程项目成本控制有哪些原则其中节约原则应该如何掌握
1.人工费的成本控制
（1） 使用外施队伍应运用市场机制、招投标、择优选择外施队并签订劳务合同；
（2） 严格控制劳务合同以外的零散用工，如果有不可避免的零散用工，严格按照签署的零散用工协议计算零工工日；
（3） 劳务合同中应包括中小型机械费、工具、零星材料；
（4） 劳务合同中应包括各项主要材料、周转材料使用的控制，明确奖惩制度。
2．材料费的成本控制
（1）采购过程的控制。
在保证工程质量的前提下，货比三家，以业主认价或预算价为采购价控制上限，尽量以低于上限的价格购得质优价廉的材料。
（2）控制材料损耗量
①场外运输损耗： 一般是由供货方承担，这一点要在材料采购合同中明确所采购数量为入库后的数量，而非出厂数量。
②现场堆放损耗：易燃、易碎、易锈（金属材料）等各类材料在现场堆放或入库保管时，要根据各种材料的物理化学特点，分别制定不同的保管、保养措施，以达到材料最低限度的自然损耗。
③现场运输损耗：在施工中尽量使材料堆放合理，减少二次搬运，以降低材料运输损耗，节约（运输）资源，加快施工进度，提高劳动生产率。
④施工操作损耗：施工损耗是控制材料损耗的重要环节，建立限额领料制度和加强劳务队伍管理提高工人的技术水平并有适当的奖励节约惩罚浪费是抑制施工操作损耗的重要措施。
（3）确保工程质量，杜绝因质量原因返工
因施工原因造成的返工，不仅会造成直接经济上的损失，而且可能会影响工程的施工进度，如果因此而影响了工程的如期竣工，就会可能引起业主的索赔。
（4）尽量废物利用
有些废料、边角料仍然是生产合格材料的优质原料，在施工中要据其形状特点，充分利用，以提高材料利用率，做到料尽其材。
（5）对于周转材料注意保养，延长其摊销次数
周转材料要加强保养，控制领料，对于租赁的周转材料，据形象化进度，精确编制需要量及使用时间，用完后要及时归还。
3．机械使用费的成本控制
（1）提高现场施工机械的利用率和完好率；
（2）外租机械进场，要把好质量关和租赁价格关；
（3）工程机械使用完毕应及时办理退场手续。
（4）与生产部门及时沟通，如果自行购买的中小机械比租赁来的中小机械支出费用低，尽量自购一些必备的中小机械。
（5）根据现场实际情况，优化施工组织设计，合理利用塔吊，减少地泵、外用电梯等的机械费支出。
4．间接费用成本控制
（1）合理配备项目部管理人员，一人多能多岗，压缩非生产人员开支；
（2）严格控制行政性开支标准，节约办公费的开支；
（3）采取合理措施，节约临时设施费
（4）制定办公区的水电费的消耗量定额，严格把控办公用水电费支出。
㈣ 如何提高工程质量降低工程成本
这主要靠好的管理，要提高工程质量，首先要：1、让所有施工和管理人员明白工程质量要求和工程质量的重要性。2、要使用或培训具有施工专业能力的施工人员。3、对施工人员施工质量不好的要给予及时的批评、指导纠正、对施工人员施工质量好的要给予奖励或鼓励、使其有荣誉感、大家向他学习。
要降低工程成本：主要从几个方面：1、合理用料，下料、避免浪费。2、合理安排人员，避免窝工、施工人员尽量不做不专业的工种。3、提升工作士气，提高工作效率。4、提前做好施工准备，避免临时出现问题，做无用功。5、合理利用现有资源、让所有资源发挥最大作用
㈤ 如何写降低工程成本措施
降低成本措施
成本的降低应建立在质量的基础上。在施工过程中，要树立向质量要成本的原则，其具体措施如下：
（一）劳动力管理
1.合理施工，安排流水交叉作业，使劳动力的利用率达到最高，避免窝工。
2.全力推广新技术、新工艺、新材料，降低劳动强度。
3.尽量使用机械化施工，降低劳动强度。
4.各种工程把好质量关，做到一次合格，避免返工，造成劳动力的重复使用。
5.采取质量与报酬挂钩方式，采取市场经济管理方式，承包到个人，提高各种施工人员的积极性。
（二）材料管理
1.严格按照ISO9002体系，对材料供应商进行评审，承包到个人，提高各种施工人员的积极性。
2.严格进场材料的计量复核高度，并做好材料的入库登记。
3.按设计图纸结合预算计算材料用量作为各工种的基准用量，采取材料节约按比例奖给个人，材料浪费按比例向个人摊派的原则，提高各个工种施工人员节约材料的意识。
4.加强对各种材料的贮存与使用管理，提高周转材料利用率。
（三）工程预决算管理
1.在工程施工前，应详细按图纸各分项工程所需的材料用量，向材料股提供详细、准确的材料计划。
2.在施工过程中及时总结各分项工程的材料、人工用量，分析节约或浪费的原因，并向项目经理汇报，以便及时作出有效的节约人工和材料的措施。
3.施工完毕后应及时做好施工决算，做到不漏算、少算。
（四）其它
1.水、电能源要注意节约，杜绝长流水和不必要的长明灯现象，动力用电线路经常检查，防止跑、漏电现象。
2.机械设备经常维修保养，提高完好率和使用率，延长其使用寿命，努力降低成本开支。
3.加强警卫，防止材料被盗。
㈥ 急！工程施工降低成本的方法，越多越好！
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
组织措施。
（1）人工费的控制。
（2）材料费的控制，对材料费的控制主要通过控制消耗量和进场价来进行的。
（3）材料消耗量的控制。
（4）材料领用控制。
通过实行限额领料制度来控制。这里有两道控制程序：
一是施工员给班组签发领料单的控制；
二是材料发放对施工员签发的领料单的控制。超计划领料必须查明原因，经项目经理或其授权人认可后方可发料。
（5）材料计量的控制
（6）工序施工质量控制工程施工前道工序的施工质量往往影响下道工序的材料消耗量。
（7）材料进场的控制
（8）施工机械使用费的控制
技术措施
（1）制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
（2）在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
（3）严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
经济措施
（1）人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
（2）材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
（3）机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
（4）间接费及其它直接费控制。&127;主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次。
综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。
详细内容参见: http://wenku..com/link?url=_AEMsoDsuVJd7roTwQ2tZVXXb_XKIwvi8dxTmcoCxybE6MDKlvK_HuRljX_ldipi
㈦ 山区多开凿隧道是否能降低修路成本
不能。在山区由于其地形原因会导致修路困难，而多开凿隧道本身就是耗时耗力的超大工程且危险性较高并不能降低修路成本，反而需要巨大的人力和财力成本修建，超过上亿元。
㈧ 施工合理化建议和降低成本措施谁有
一、施工合理化建议
1、建议成立设计单位、监理单位、业主、施工单位四方技术专家小组，共同研究审定重要部位的施工方案，新技术、新工艺、新材料的应用及创优的措施。
2、建议采用冷轧带肋钢筋代替现浇楼板的HPB235钢筋，冷轧带肋钢筋是普通低碳钢或低合金钢热轧圆盘条为母材，经冷轧减径后，在其表面轧成具有三面或二面有牙形横肋的钢筋，其直径为4-12mm，其与砼的粘结强度相当于光面钢筋的3倍以上。使用冷轧带肋钢筋可节约板筋30-40%的钢材，经济效益较为显可节约钢材20-30%。
3、混凝土施工模板脱模剂采用BT—20模板漆（长效脱模剂）。
BT—20模板漆涂膜坚硬，光亮丰满，耐水耐磨，防锈防腐，广泛适用于各种混凝土模板，并适用于蒸养环境。它有以下三大功能：
（1）保护模板，保护模板免遭磨损；
（2）提高混凝土外观质量，可达到清水混凝土效果；
（3）长效脱模剂。漆膜所成型的混凝土呈仿大理石状，平整光滑，无污染，混凝土表面气孔减少90%以上。2000年以来该漆已在200余万平方米模板的混凝土工程中应用。
4、砌墙采用GS—32砂浆宝外加剂
现在国家已不允许用粘土砖来砌墙体，但是采用其他砌体材料时，存在容易出现质量通病的问题，即墙体非常容易出现裂缝。经过多项工程的实践证明，采用GS—32砂浆宝外加剂，可以很好解决墙体易出现裂缝的问题。
5、建议窗户密封采用Sikaflex—15LM单组分低模量聚氨酯接缝密封胶，卫生间防水接缝采用Sikaflex—11FC单组分聚氨酯弹性密封胶。
Sikaflex作为高性能、触变性粘接剂和具永久弹性的硬性连接密封胶已在多项工程中广泛使用。这种双重目的多重功能的材料是以一种特殊的潮湿条件下快速固化的聚氨酯生产而成。Sikaflex具有优良的耐老化和耐侯性能。长期暴露于紫外线照射下，白色Sikaflex可能会变黄，但其它性能不会显着降低。
6、模板采用竹胶合板
竹胶合板具有如下特点：板面平整光滑、幅面大、拼缝少、强度高、韧性好、导热系数低，重量轻、易脱模、耐水耐磨性好，可达到清水混凝土效果。
7、结构设计规定Ф22及以上的竖向钢筋要采用挤压接头。根据我公司的施工经验，认为采用直螺纹连接技术更好一些，质量更有保证。
8、由于创杯涉及工程参建的所有方面，包括业主本身和设计以及相关管理部门，所以建议业主设立“夺杯工作专员”，使业主的创杯工作与我公司的创杯工作衔接地更好。我公司可以提供全面和免费的培训等，向其提供我公司在创杯工作中的各种经验教训。
二、降低成本措施
本工程中可采用的降低工程生产成本措施有如下：
1、加强工程项目的成本管理，编制工程成本控制计划，增收节支，定期进行成本分析，采取降低费用开支、增加盈利。
2、编制科学合理的施工计划。项目部根据工程总进度计划及时编制安装工程分部施工进度计划，充分采用交叉施工、流水作业等手段，科学安排施工的各要素，并严格落实，减少窝工、停工等现象，提高劳动生产率。
3、项目部在满足施工进度的前提下，科学编制月、季度要料计划；加强现场材料管理工作，做到用料计划准确无误，按工程进度需要，组织不同品种、规格的材料分批进场。材料、设备的采购要货比三家，最后确定供货单位，批量材料争取由厂家直接供应，以减少中间流通环节，降低材料采购的成本。进场的材料的设备要减少露天堆放的时间，防止自然损耗的丢失，减小保管费用。施工时做到限量领料，合理用料，降低材料的损耗量。
4、采用散装水泥，节省包装费用。
5、尽量在原材料或半成品的产地完成质量验收，减少材料报废率等。如花岗岩采购必须到矿山挑选母材。切割后，在产地进行排板验收合格后方能运至工地。
6、砼中采用双掺技术，一方面可降低成本，二则也可以改善砼(砂浆)的和易性提高砼的质量。
7、加强劳动力的调度与管理，按工程进度的需要配备劳动力，对施工班组采取比较彻底的责任承包办法，工资分配同所完成的工程挂钩，提倡一专多能，减少间歇窝工及非生产用工。
8、施工机具配备要合理，选用效率高的施工机械，提高生产率及机械化施工水平。
9、选用先进合理的施工工艺及施工方法，充分利用施工场地，扩大拌制工作面，提高拌制加工效率，减少工程费用。
10、加强对过程产品质量的控制和管理，保证产品一次成优，减少返工等现象，以质量保进度，以质量降成本。
11、认真实施各项质量制度。在施工过程中，项目部应按公司质量手册、程序文件的要求确保质量体系的有效运行，严把各项质量检验关，对卫生间、隐蔽工程等重点部位加强监督检查，将质量隐患消除在萌芽状态，避免因质量问题而造成的整改、返工损失。
12、合理组织施工，对安装工程来说，工程前期，施工配合工期长，耗工量大，后期工程量集中，工期紧、压力大，在施工安排上要及早采取相应的措施，做到边配合，边加工，有安装条件的抓紧施工，以分散施工高峰期的工作量，减轻工程后期对安装工作的压力，做到均衡施工。
13、在施工过程中，积极推行新工艺、新材料、新机具等新的施工方法手段，以提高施工效率，降低工程费用，注重技术革新和合理化建议工作，以确保工程质量、进度及成本目标的实现。
14、注重工程的收尾及交付使用，保证及早发挥效益。工程完工后，尽快拿出工程结算资料，做到工完、场清、帐清，使企业的效益及时得到体现，保证资金的正常回笼，加快资金的周转，降低财务费用。
15、充分把握图纸会审关，使设计方案结合实际，降低造价，方便施工。
16、加强现场总平面管理，进场材抖、成品、半成品要按场地布置图堆放，做到合理、整齐，以减少二次搬运损耗。
17、抓材料的装卸、运输、管理各个环节，降低物资消耗。
18、合理安排土方开挖程序。调配土方开挖与回填，节约工程费用。在确保安全的前提下，减少基槽土方放坡，可减少土方量，从而节约人工费及机械台班费。
19、做好材料计量工作，做好落手清，合理回收利用减少原材料消耗。
20、加强模板管理，做好模板的拆模、维修工作，增加周转次数。
21、混凝土掺早强剂，缩短支模时间，加快模板周转。
22、做好材料进场验收工作，验质量、验数量，减少进场损耗。
23、加强机械设备管理、保养、维修，提高机械利用率。
24、提高计划管理水平，抓住计划编制，综合平衡和检查执行环节。加强生产管理工作，及时解决施工过程中的实际问题，以加快施工进度。
25、要求以预算收入控制支出，进行成本核算，制定目标成本。
26、根据目标成本，进行成本倒算，确定各分部分项工程材料用量控制范围及各工种控制范围。实行成本否决权。
27、严格样板开路，减少返工，降低成本。
28、加强合同管理，降低合同风险。
㈨ 降低工程成本的方法和措施
一、事前计划准备 在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。
1、制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施
施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。
制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。
为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。
2、组织签订合理的分包合同与材料合同
分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。
招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。
3、做好项目成本计划
成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划。
计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。
二、事中实施控制 在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。
1、降低材料成本
（1）推行三级收料及限额领料
在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。
组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。
对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。
推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。
三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。
应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。
通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的"缺斤短两"的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。
（2）组织材料合理进出场
一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。
因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。
其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。
为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。
2、节约现场管理费
施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。
建筑工程生产工期长，少则几个月，多者一、两年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。
对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。
三、事后分析总结 事后分析是下一个循环周期事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。
1、根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。
2、及时进行竣工总成本结算
工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。
同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。
(9)修路如何降低成本扩展阅读：
（1）工程成本与工程造价的关系：
从英文翻译来看，成本和造价都可以用COST表示。但在国内的工程实践中，成本和造价还是有区别的。
区别主要体现在概念性质不同和概念定义的角度不同两个方面。造价除了包括成本，还包括创造出来的利润税金，即造价是成本、税金及利润之和，但狭义的造价与成本的概念时等同的。
共同点则主要体现在两者构成上有相同之处、两者均影响项目利润。因此，在很多地方两者是混用的。
（2）工程成本与工程投资的关系：
投资与成本均是为达到一定目标而发生的支出，二者之间的界线在某些情况下是较模糊的，在一定情况下可以相互转化。
（3）工程成本与工程费用：
为了避免提到立场，而是纯粹探讨管理本身的方法，有的人提出“费用”一词，认为费用是一个较中性的词，脱离立场，不过分强调业主或承包商，只是强调完成工程的必须的付出。
㈩ 如何降低建筑施工成本
在保证建筑产品质量的同时能够使建筑施工成本得到最大化降低是立足于建筑行业的关键所在。因此，降低建筑施工成本对于建筑产品品质和建筑业经济效益的提高都是具有重要意义的。
一、完善的建筑成本控制制度。
（1）制定确切的成本控制目标，在强化成本控制意识的同时完善成本控制体系。每个工程项目都需要以招投标的具体情况为依据制定确切的成本控制目标，目标要设立在保障项目质量的前提下，同时对于项目成交条件的个体差异要予以客观肯定，这样才能确保其成本控制目标是现实、可行的，才能够实现企业增效的目的。由于要针对全员、全过程以及全方位强化成本控制意识教育，将一切力量动员起来，严格控制成本在各个方面的支出，将成本控制的对象以及对成本有直接影响的对象定位于企业中的每个员工。除此之外，企业中的每个人也都是有权利和义务控制企业成本的成本控制主体，因此，要求企业中的每个人员都必须从自身做起、积极参与。成本控制的轨道中要包含有发生在工程中的一切经济效益和业务，将成本控制体系完善，同时，要按成本目标进行支出和有效控制形成工程项目成本过程中所耗用的工、料、费等，对于随时可能会产生的偏差要能够做到及时预防和纠正，实际发生的成本要尽可能的控制在规定的范围内。
（2）对于定额管理工作要成套系统的制定完善。定额的定义是“在项目的实施过程中，人力、物力和财力的消耗在一定生产技术水平的前提下所控制的数量限额。”成本控制基础工作的核心就是定额管理，但是许多员工甚至是部门领导在建筑项目的实施管理过程中还是不能够对定额管理有一个准确的认识，同时，对定额管理和内部定额的制定也不够重视。项目管理者在日常工作中也会出现对外劳务分包不合理定价的现象，因此，成本控制的重要环节和关键工程就是对定额管理的认清工作，这对于成本控制的目标也是有一定影响的。对于项目部甚至是整个施工企业而言，定额管理工作的完备是至关重要的一个保障。
（3）要强化控制施工成本的过程。对建筑企业施工项目成本费用发生行为的规范以及控制有效过程的进行都为完善成本管理制度和过程控制制度奠定了良好基础。成本费用落实到各个部门的形式是要以施工项目的整体流程和成本费用的形成过程为依据的，且其是将成本费用以责任成本的形式分解落实，而后其成本费用责任制的建立是要与责权相匹配的，这是保障组织结构与程序在成本费用中得以强化的基本条件。同时，人工费、材料费和施工机械使用费是在成本费用过程中需要重点控制的，对材料数量和单价的控制是材料费控制主要包括的内容。使员工徇私舞弊的行为得以防治、项目资金利用率得以提高、风险得以回避、项目目标得以实现等都是能通过企业有效的内部控制的加强得以实现的。
二、控制工程成本的基本思路。
对成本有较大影响的关键因素可以通过分析成本得到，而控制这些关键元素才能实现对
成本的有效控制，控制的状态不是静止的，因此，在控制目标值得以确定后，需要在项目实施的过程中对目标的实际数据进行阶段性的收集完成，并比较实际数据和计划值，这样才能够及时在出现较大偏差时采取应对措施，保障目标值得以实现。
事前控制、事中控制和事后控制是成本控制全过程的三个阶段。事前控制是三个阶段中的主要部分，就是说想要达到事半功倍的效果就需要在项目投入阶段就开始实施。为了使工程成本在“施工前”计划目标值测定科学合理性的目标得以实现，那么首要的任务就是必须将工程项目施工生产的满足作为基本前提。同时市场经济运行规则的是确定目标值的依据，其基础就是企业自身的管理水平和综合实力。直接影响项目法施工管理的因素就是企业基础管理工作水平的高低，其分析不仅要细，而且还要有深度。管理的加强以及内部挖潜是其着重构思的地方，调查和分析成本目标值确定的强调对于成本主体的内因和外部条件有着明确的影响，只有与实际施工管理要求相符合才能够达到预测的准确性，这也科学的保障了竣工后的总结评估。
三、施工成本在施工进行中的控制。
控制建设工程项目成本发生的主要阶段就是施工阶段，其资源配置是通过对成本目标的
确定结合计划成本得以实现的，需要有效的控制项目部发生的各种成本费用，以下简单分析其具体的控制方法：
1.对人工费的控制。“量价分离”是控制人工费实行的方法，与有资质的劳务公司签
订劳务合同是施工项目部的主要途径，作业用工的零星用工是依据成本计划所含的人工费制定的，其用工数量与单价是以定额工日的一定比例综合确定的，由此保证人工费的过程总量控制得以实现。
2.对材料费的控制。建设工程总造价中的60%—70%都是项目施工中的材料费，由此
可见其重要程度。材料的控制、设备的采购价格等实际施工材料的价格都是通过市场信息的调查、招标和询价的应用等方式决定的，定额控制的消耗、指标控制的计划、控制计量以及包干总量等是控制材料用量的方法。
3.对施工机械使用费的控制。机械设备的合理选择对于成本管理而言是十分重要的，相关数据显示，机械费大约占到高层建筑地面以上部分总费用中的6%—10%，由此可见，项目部应对设备进行合理安排，以使设备的利用率得以提高，同时避免了机械设备由于不正确使用而造成的停滞，这些方面对于施工机械使用费的控制是有一定帮助的。
5.对施工分包费的控制。施工成本在一定程度上受分包工程的影响，因此，项目部对于分包工程的询价、平等互利分包合同的订立等都要妥善做好，这样才能有效控制施工分包费，使分包关系网络得以平稳建立，同时对施工验收和分包结算工作也应给予相应的重视。
6.严格控制质量。表面平整度、垂直度精度越高的分项工程表面，越利于材料和人工的节约，由此可见，工程质量和项目