‘壹’ 公司如何有效的节约成本
应从以下几个方面着手： 1.靠科学管理降低成本 要降低成本，必须抓住管理这个纲。一是要加强供应管理，控制材料成本。企业要制定采购原材料控制价格目录，实行比价采购的办法，实行货比三家、择优选购，做到同质的买低价，同价的就近买，同质同价，能用国产不用进口，以达到降低成本的目的；二是要加强物资管理，降低物化劳动消耗。物资储量和消耗量的高低，直接影响着产品成本的升降；三是强化营销管理，降低销售成本。要把增强销售人员的法律意识与加强销售管理相结合；四是要加强内部管理，杜绝浪费。控制原材料的库存，减少资金积压；加强生产计划排程，保证内部物流顺畅，减少在制品积压，减少生产资金占用；积极推行5S管理和JIT精益生产管理。 2.靠技术改造降低成本 企业必须树立技术改造是降低成本重要途径的观念，通过技术改造，采用新技术、新工艺、新材料，提高产品技术含量，开辟降低生产成本的途径。一是要特别注重工艺技术改革，积极采取新技术、新工艺节能降耗，从根本上减少原材料的消耗；二是在实施技改项目建设中应注意降低项目建设成本，注重以较少的投入求得较多的回报。千方百计加快技改工程进度，降低项目建设成本，争取早日投资回报。 3.靠优化组织结构降低成本 优化组织结构，提高职工素质，也是降低成本的重要一环。首先，要优化劳动组合，竞争上岗，优胜劣汰，提高劳动生产率。其次，在科学测定确保最佳成本目标所必须的劳动量的基础上，相应改善组织结构，核定劳动定员，制定合理先进科学的劳动定额，降低单位产品的劳动消耗量和工资成本。 4.靠过硬的质量降低成本 产品的质量与产品成本之间有着极为密切的关系。谁的产品质量能满足客户需求，谁就有竞争力，产品就有市场，就不会占用过多的资金；产品质量好，不出或少出次品，可以直接降低生产成本；产品质量好，就可以按优质优价原则，以较高价格出售，相对降低成本在销售收入中的比重；产品质量好，可以赢得更多的用户，直接增加销售量，降低销售成本；产品质量好，实际上也就节约了能源、原材料；产品质量好，就可以节省劳动力与管理费用，这样无疑会降低成本。 5.靠优化产品结构降低成本 只有产品品种多，产品结构合理，才能满足不同层次消费者的需要。只有产品结构合理，才能加速产品扩散，加快市场渗透，提高市场的相对占有率，从而达到降低成本的目的。对选择的主导产品要通过采用先进技术，提高生产的机械化、自动化水平，强化生产指挥调度等一系列措施提高产量，以降低产品成本中所含的折旧、利息等固定费用。同时还必须不断创新、优化产品结构，采取“你无我有、你有我多、你多我精、你精我转”的策略，开发新产品，追踪世界发展潮流，结合不同地区、不同层次消费者的需要，形成不同的产品结构，使产品市场逐步扩大。
‘贰’ 企业如何节省运营成本
（1）强化成本意识。
企业应该强化成本意识，使人们从思想上真正认识到成本的作用及降低成本的意义。将减少损失浪费、控制成本当作自己应该做的事情。树立正确的成本观，即成本节约观和成本效益观。加强成本管理不是指单纯的成本绝对额的减少，而是在尽可能节约开支，减少损失和浪费的同时，应尽可能地提高所得与所费的比率，即成本产出率。要更新传统观念，树立现代成本管理意识。只有树立现代成本管理观念，才能使企业具有竞争力在市场竞争中立于不败之地。
（2）更新运营成本的观念提高资源配置。
一是更新成本观念。企业成本管理应与企业的整体经济效益直接联系在一起，以一种新的认识观，即成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益，除了在本企业加强成本管理外，还十分注重与产品相关的外部供应商等的协调配合，促进各有关方面参与企业的成本管理。
二是选择适合的合作伙伴来提高资源配置效率。企业购买原材料、生产产品、出售产成品等，是一项系统工程，企业应把组成市场供货链的所有生产商和中间商作为降低产品成本的有机整体。只有整个系统降低成本费用，最终向市场供应的产品价格才能降低，才能提高产品竞争力。
所以，企业降低产品成本和经营管理费用的关键途径之一，是必须选择适合的合作伙伴。在实际工作中，资源的取得需要支付一定的成本，但资源组合是不需支付成本的。企业应合理配置资源，建立最佳资源组合，利用无需支付成本的最佳资源组合，创造超额价值。资源组合形成的创造超额效益的能力，建立在个别资源和企业人员的劳动基础之上，通过人的劳动对各项个别资源进行组合，从而形成新的生产能力。
（3）建立健全的成本控制制度。
一是建立企业成本管理监控中心。建立这个部门的主要目的就是实现成本管控和改良计划。成本管理中心制定实施计划和规范标准，并且把责任落实到各个部门，由成本控制中心集中管理。成本控制中心定期对每个部门成本控制情况进行总结，并与预期目标进行对比，找出落差点，分析原因，从而提出改良计划。对于违反或者没有严格执行成本控制计划的部门或员工加以惩罚。通过这样循环往复的分析、改进、落实、再分析的过程，达到不断降低企业成本的目的。
二是实行生产成本分析的预算管理。财务部门应该建立周报分析报告制度，为强化公司管理提供有力的保障。通过成本分析，发现薄弱环节，揭露主要矛盾，提出降低成本的途径和措施。通过财务分析，检查和考核成本计划的执行情况，肯定成绩，奖惩兑现。在成本分析的基础上，结合车间、班组成本核算，建立起有效的成本控制系统，使企业的全员目标管理不断完善。
（4）扩大成本管理范围。
扩大成本管理范围的主要方法之一是注重价值链的开发与利用。价值链分析主要是分析从原材料供应商开始，直至最终产品消费者的相关活动的整合，具体内容包括：
一是行业价值链分析，让企业明确自身在整个行业价值链中的位置，分析利用上、下游价值链的可能性。
二是企业内部价值链分析，通过分析，设法消除不增值作业，改善增值作业。
三是竞争对手价值链分析，通过对竞争对手的价值链分析做到知已知彼，取人之长、补己之短。战略成本管理要求将行业、企业及竞争对手价值链有机结合，从战略高度上分析上、下游价值活动以降低成本。先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较单元价值链上的成本与效益，从而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。
总之，降低成本的途径有许多，企业应根据自身特点，针对性的进行管理和控制。成本是企业的灵魂，是企业走向市场，求生存、争发展的必由之路。降低成本有利于增加生产，增加利润，还能使企业改善生产经营环境。因此，不管企业工作重点如何转移，降低成本的工作都不能放松，必须强化企业成本意识，增强企业的竞争能力，提高经济效益，采取各种有效措施降低产品成本，从而实现企业价值最大化。
‘叁’ 大型企业如何优化管理，节约成本
成本优化节约管理
1、制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：
（1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。
（2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。
（3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。
在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。
2、监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。
成本日常控制的主要方面有：
（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。
（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。
（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。
上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。
3、及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：
（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。
（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。
（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。
（4）贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。
‘肆’ 如何做好后勤成本管理工作
一是要做好成本预算，二是要建好成本管理相关制度，三是在实际操作中把握好超过预算的幅度，每月或每季掌握成本开支情况，及时纠正存在的问题
‘伍’ 公司怎么节省开支
节约成本可以从以下方面着手：
1、清点库存：
盘点公司的产品线，找出那些卖不动的产品；对周转慢的产品减少产能，根据订单情况进行生产。
2、集中采购：
联络合作伙伴或其他同行团购某种材料，以争取更多折扣；与公司的长期供应商联系，询问是否有优惠措施，磋商更灵活的付款方式。如果你与供应商之间保持着良好的合作关系，别忘记提醒他，你一向付款及时，口碑良好，从而争取更优惠的条件。
3、办公资源：
仔细检查各项办公资源的支出情况，找到节约成本的方法。要求员工随手关灯，运用传感器或者自动定时设备来控制灯光的明暗，调节空调的温度。
4、办公设备：
取消一切不必要的开支，比如停掉一些不必要的服务，减少报纸杂志的订阅费用等。在多次重复购买时，寻求折扣价；找到合理的替代产品，顺利完成工作。比如，有效运用电子邮件来代替纸质文件。
5、场地租金：
在萧条时期，公司可以精简机构、合并部门，将多余的办公空间出租或者转租。搬迁至更便宜的办公楼，或重新协商租金租约等，以减免开支。
6、员工工资：
如果有员工离职了，尽量不要再进新人，可以将工作分摊给其他员工，或者由兼职人员、临时工、咨询服务人员来承担这部分工作。
7、差旅费用：
综合使用移动互联网资源、网络会议或者其他虚拟手段来降低出差的频率，节约旅行开支。
‘陆’ 如何从物品管理上节约企业成本
节约成本主要有以下几个方面：
一是要节约物耗和费用。如以上所列的各个项目（六个项目）；
二是要提高劳动生产率（工作效率），以达到相对节约成本，（根据一般企业的成本核算，公司的人力成本一般约为此员工工资的2.5倍，即用一个月薪为3000元的员工，公司在办公场所、办公设备、管理费用、后勤、福利等的投入就必须增加4500元/月，一年下来，此员工的用工成本就是9万元左右，要是此员工在工作中出现了差错，造成公司其他损失的话，那成本更高）。
三是提高公司的经济效益，相对减少公司运营成本，如为公司的利益出谋献策、业务谈判时据理力争，多学习、多创新、制定有效措施达到增加公司效益的目的，相对的就为公司节约了管理、运营成本。
要做好以上几方面，首先要树立一种成本价值观念，就是公司内所有的有形和无形的东西都是有价值的，财务常有个比喻：就是要是把几块钱扔到地上，让人看见了肯定会捡起来，就是不捡也会说，谁这么浪费呀，要是把一块钱撕了扔进垃圾桶，那就更让人不可理喻了，但是谁要是看见公司地上和各个角落里扔放着物品，比如边角料、、包装袋、纸箱等等，看见某个人随手把还能用的纸或文具一揉一折扔进垃圾桶，肯定会觉得很正常，其实这就如出纳把钱扔到地上不管了和把钱撕了扔进垃圾桶是一样的，当一个员工在上班时间里滔滔不绝地跟人闲聊或无精打彩地磨洋工的时候，就如一个人打电话一样，公司正一分一秒地付着费用呢，经常见到公司前台或过道放着价值上成千上万的物品，很多人视而不见，要是前台或过道上放着几摞钱，肯定会有人大喊大叫，停下来看着或是赶紧捡起来，其实这些东西对公司来说就是几摞钱放在那，这就是成本价值观的问题。公司出现的物品丢失，产品堆在某个角落里几个月才发现的问题，也就是价格观念淡薄的问题，总是把物和钱分开来看，那是错误的，其实在成本概念里，现金是钱，物品也是钱，时间也是钱，出纳每月对自己的每一笔帐和每一分钱都要核对得很清楚，因为她知道丢失了或弄错了，她就得赔款。而许多管物和使用物品的人，却不懂得象管钱和用钱一样去做，就是价值观念错误的表现，总有一天会带来严重后果，受到惩罚的。因此，每个员工必须树立良好的成本价值观，对自己所负责的每一样东西、每一件事，都用价值来衡量计算，才能正确理解节约成本的重要性。
‘柒’ 企业减少成本的方法有哪些
一、绝对成本控制
绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。
二、相对成本控制
相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。
所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。
三、全面成本控制
全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。
企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。
四、定额法
定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供 实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。
五、成本控制即时化
成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。
六、标准成本法
标准成本法是西方管理会计的重要组成部分。是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。
七、经济采购批量
经济采购批量，它是指在一定时期内进货总量不变的条件下，使采购费用和储存费用总和最小的采购批量。
八、本量利分析法
本量利分析法是在成本性态分析和变动成本法的基础上发展起来的，主要研究成本、销售数量、价格和利润之间数量关系的方法。它是企业进行预测、决策、计划和控制等经营活动的重要工具，也是管理会计的一项基础内容。
九、线性规划法
线性规划法是在第二次世界大战中发展起来的一种重要的数量方法，线性规划方法是企业进行总产量计划时常用的一种定量方法。线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实际应用得最广泛。主要用于研究有限资源的最佳分配问题，即如何对有限的资源作出最佳方式地调配和最有利地使用，以便最充分地发挥资源的效能去获取最佳的经济效益。
十、价值工程法
价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。
十一、成本企划
成本企划是流行于日本企业的一种成本管理模式，其实质是成本的前馈控制，它不同于传统的成本反馈控制，即先确定一定的方法和步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策，调整先前的方法和步骤，而是针对未来的必达目标，据此对目前的方法与步骤进行弹性调整，因而是一种先导性和预防性的控制方式。
十二、目标成本法
“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。
‘捌’ 公司后勤部门如何降底管理费用
1、严格物资、能耗管理，节能降耗
2、精减人员，有些部门及人员可一人兼两职或多职
3、采购环节很重要，货比三家再选择性价比高的货品
其它就和经营一个家庭一样