‘壹’ 目标成本控制的原理及特点是什么
目标成本控制是指在企业生产经营过程中，按照预先制定的成本计划来调节影响成本费用的各种因素，以达到企业内部各部门各种耗费控制在计划范围内，从而达到使企业降低成本费用，提高经济效益的目的。
目标成本控制的基本原理：
目标成本控制法起源于日本，现在已在世界上许多行业中被广泛应用。奔驰、丰田、克莱斯勒汽车公司，松下、夏普电子公司，康柏、东芝等计算机公司，中国的邯郸钢铁公司，美菱集团等均运用了目标成本法进行成本控制和绩效管理，均取得了显着成效。
目标成本控制法首先以市场营销和市场竞争为基础确定产品市场销售价，然后以具有竞争性的市场价格和目标利润倒推出产品的目标成本，体现了市场导向。目标利润则是企业持续发展目标的体现，因此，目标成本控制法是将企业经营战略与市场竞争有机结合起来的全面成本管理系统。
目标成本的计算公式为：目标成本=用户可以接受的价格—目标利润—税金
在这种目标成本制中，新产品的成本不再是产品设计过程的结果，而是成为该过程的一个开端。产品设计的任务是设计出功能和质量满足客户要求，可以目标成本进行生产，能使公司赚到预期利润的产品。
目标成本控制的特点：
(1)全过程控制。目标成本控制贯穿企业生产经营活动的全过程，从市场预测与调查研究、产品策划、设计开发、样品试制到加工制造、材料采购、产品销售和售后服务等各个阶段、各个环节。所以，通过全过程所有环节的成本控制，以达到目标成本值，是目标成本控制的主要特点之一。
(2)全员参与。目标成本控制必须依靠企业的全体员工共同努力，人人都树立起降低成本、节约开支的概念，使成本控制建立在可靠的群众基础之上才能收到预期的效果。
(3)前馈性控制。目标成本控制的关键在于事前对成本耗费进行有效的控制，使浪费不致发生，使目标成本得以实现。如果消耗已经形成，并且相去甚远，则补救莫及、难以挽回。所以，目标成本控制应在产品形成过程中对各项预订的消耗标准进行严格控制，一般不允许脱离标准的超支发生，将一切浪费消灭在萌芽状态。
要使目标成本控制有效，必须遵循目标成本控制的原则。
其一是全面性原则；
其二是开源与节流相结合的原则；
其三是责、权、利相结合的原则；
其四是职能控制的原则，它要求按成本目标衡量成本计划的完成情况并纠正成本计划执行中的偏差，以确保成本目标的实现；
其五是目标管理的原则，它要求成本控制以目标成本为依据，对企业的各项成本开支进行严格地限制、监督和指导，力求以最少的成本耗费，获得最佳的经济效益。
‘贰’ 成本控制的特点是什么
成本控制的特点
1.目的的转变
成本控制的目的由单一的降低成本转向建立和保持企业长期的竞争优势。长期以来，计划经济的影子在现代企业管理中仍能体现，企业将成本管理控制的目的归结为降低成本。诚然，降低成本确实是成本管理的一个重要方面，但从现代成本管理的角度来分析就不难发现，成本降低是有条件的，某些情况下对成本费用的控制，可能会导致产品质量和经济效益的下降，因而这种成本管理是一种消极的而不是一种积极的成本管理。在新经济环境下，成本控制的目的不仅仅在于降低成本，而是在获取最大利益的前提下，相对降低成本支出，其目的是从成本与效益的对比中寻求成本最小化，也就是探求提高其竞争地位的成本降低途径，以建立和保持企业的长期竞争优势。
2.范围的扩展
成本控制的范围由生产领域向企业整体价值链扩展。一直以来，我国企业成本管理重视生产过程，而忽视了供应过程和销售过程，以及产品研发、设计及生产要素的合理组织，对企业管理的全局、企业与外部的关系更是很少考虑，使企业未能获得全面的发展竞争战略。运用价值链分析方法。波特教授认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。通过分析企业内部的战略价值链可以使企业从全局角度来看待企业生产过程，优化企业内部价值链，提高企业核心竞争力。因此，成本管理范围不仅包括生产领域成本控制，还应包括研发设计阶段、采购阶段、销售阶段的成本控制，且更应重视研发、设计阶段的成本管理。
3.成本动因的扩展
成本控制由对有形成本动因的分析向无形成本动因的扩展。成本动因是指导致成本发生的因素。现代成本管理控制以无形成本动因的分析作为核心内容。
对于企业来说，每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势的来源，选择对企业有利的成本动因作为企业间竞争的突破口是取得竞争优势的重要策略。
4.人员的扩充
成本控制由单一会计人员向全员成本管理扩展。现代企业管理推崇的是一种全员管理，即要求上至管理决策阶层、下至一线员工集体参与企业管理，企业成本管理工作当然也不例外。而在我国很多企业中，只有会计人员从事成本管理工作，他们在从事日常会计工作的同时，又兼顾成本规划工作，这样就难以满足现代企业管理对成本信息的要求。成本的特殊性导致了成本管理上的特殊性，任何单独设置的成本管理机构都无法孤立的实施成本管理措施，成本管理主体应该包括各种影响企业成本的参与者，如会计人员、管理决策阶层、技术人员、采购供应人员、销售人员、生产工人等都应包括在成本管理主体这一集合中。企业应发挥全体员工的积极性和创新精神，并将成本控制意识作为企业文化的一部分，在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在的约束与激励机制。
5.手段的转变
成本控制的手段由计算机取代手工核算。在新经济环境下，网络技术、信息技术的发展必将使成本管理的手段更加先进。成本会计电算化，不仅使计算机更快、更准确，而且能进行手工所不能进行的计算，从而使成本会计适应了现代成本管理对成本的要求，并充分发挥成本会计的作用。计算机管理环境下的企业资源管理系统已把市场预测、物资采购、产品设计、生产、财务、销售等各个管理环节一体化。成本会计电算化将是实行新的成本会计方法的技术前提，没有会计电算化，新的成本会计方法就难以取得实际效果。
‘叁’ 简答战略成本管理有什么主要特点
战略成本管理是战略思想在成本管理中的具体应用， 是为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本分析与管理。
其特点：
一、战略成本管理重视战略目标，具有长期性；
二、战略成本管理重视企业与外部环境的关系，具有外向性；
三、战略成本管理重视竞争优势的 建 立，具有竞争性；
四、战略成本管理重视企业 生命周期的不同阶段，具有动态性；
五、战略成本管理提供的成本信息具有多样性和全面性。
‘肆’ 柔性成本管理都有哪些特点及应用
柔性成本管理的特点：
1、有利于改善成本信息质量
柔性成本管理与传统成本管理的显着区别，在于将企业视为满足客户需要而设计的一系列作业的集合体，企业商品凝聚了在各个作业上形成并最终转移给顾客的价值，作业链同时表现为价值链。将成本管理的着眼点与重点从传统的“商品”转移到了“作业”，以作业为成本分配对象，这样不仅能够合理地分配各种制造费用，提供较为客观的成本信息，而且能够通过作业分析、追根溯源，不断改进作业方式，合理地进行资源配置，实现持续降低成本的目标。因此，柔性成本管理能够很好地适应高新经济技术环境对成本管理的客观要求。
2、有利于加强成本控制
自20世纪80年代以来，现代企业间的市场竞争进入白热化阶段。与此相适应，企业商品通常采用多品种、个性化、小批量的生产经营模式，以适应顾客日新月异的多样化需求。这使得传统的以“商品”为管理的核心与起点，以标准成本与实际成本的差异分析及控制为重点的成本管理难以适应这种新的动态的不稳定的生产经营环境。而柔性成本管理以作业成本为对象，以每一作业的完成及其所耗的资源为重点，以成本动因为基础，及时、有效地提供成本控制所需的相关信息，从而可极大地增强管理人员的成本意识，并以作业中心为基础设置成本控制责任中心，将作业员工的奖惩与作业成本控制直接挂钩，充分发挥企业员工的积极性、创造性和合作精神，进而达到有效地控制成本的目的。
3、有利于提高产品的市场竞争能力
我国传统的成本管理模式只注重产品投产后与生产过程相关的成本管理，忽视了投产前产品开发与设计的成本管理，这已越来越难适应当代社会经济发展的需要，极大地阻碍了企业产品市场竞争能力的提高。柔性成本管理能很好地适应现代企业在激烈的市场竞争中的发展需要，它从一开始就特别重视产品设计、研究开发和质量成本管理，力求按照技术与经济相统一的原则，科学合理地配置相对有限的企业资源，不断改进产品设计、工艺设计以及企业价值链的构成，从而提高企业商品的市场竞争能力。
柔性成本管理的应用：
1、成本管理决策的柔性化
成本决策目标从最优化准则向满意性准则转变。传统成本决策理论认为，成本决策目标的选择应遵循最优化准则，它所寻求的是在一定条件下唯一的最优解，这是一种刚性准则。但若决策者在成本决策中基于综合判断作“满意的选择”就有较大的弹性。因而成本决策的最优化准则向满意性准则转变，实质上也就是从刚性向柔性的转变。
2、成本管理信息的柔性化
柔性管理本质上是一种“人本主义”的管理，是一个涉及各方面的复杂过程，因此柔性成本管理所收集、加工、利用的信息也不可能是单一化的，而必须是灵活、多样化的。与柔性生产相适应的柔性管理是一种强调适应柔性制造系统、发挥柔性制造技术作用，突出驾驭企业内外因素变化能力的管理。这种管理对企业外部用户需求的变化具有灵活快速的响应能力，对企业内部人、财、物各生产要素的变化具有有效及时的适应能力。
3、民主化柔性成本管理——“作业成本管理”
作业成本管理把企业看作是为最终满足顾客需要而设计的“一系列作业”的集合体，形成一个由此及彼，由内到外的作业链。与传统刚性管理最大的不同是将成本深入到“作业”层次上加以考察和管理，以作业作为企业成本管理的起点和核心，促进了企业柔性成本的管理。
另外，通过作业成本管理形成企业内部新的权力结构有利于将柔性成本管理落到实处。实际上，“作业链”是企业内部一个相互联结的“供应人——顾客”关系网，工作在每一个作业岗位的人都具有双重性，即他对下一个作业来说是供应人，但同时又是上一个作业的顾客，他们彼此从各自的主体地位出发，形成一系列的相互联结的内部契约关系，能更好地将柔性成本的管理贯穿始终。