❶ 如何协调生产进度与产品质量之间的关系
生产控制的整体特性
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企业系统具有整体特性，同样，作为企业的重要一项职能管理--生产管理也具有整体性。它既包括了生产管理的计划、组织、控制三大职能之间的整体性，也包括了生产管理与市场、财务等职能管理之间的整体性。
1、生产控制与计划、组织职能的关系
生产过程的基本活动（即输入-转换-输出）联系着计划、组织和控制三个职能。计划的主要功能是确定目标和指标，选择合适的生产方案，制订达到目标的手段。组织的功能是根据计划确定的目标，合理组织生产要素，即把员工、设备、物资组合起来去完成生产任务，它发挥着执行计划的功能。而控制的功能则是检测生产系统的输出状态，判断其稳定性，最后作出是否需要控制，以及如何控制的决策。这三个管理职能相对独立，又相互联系，在三者的共同作用下，生产系统才能正常运转，运转质量的优劣与三者之间整体协调的好坏密切相关。下面我们通过企业中普遍存在的流动资金控制问题来说明生产系统的整体性。
某厂的流动资金平均占用量为1500万元，年周转次数1次，经分析主要原因是库存量大，以及生产周期长。该厂做出压缩流动资金20%的计划，并把指标下达到供应科和生产车间。各部门接受到计划指标后，纷纷采取控制措施，如减少库存量，精心制订生产作业计划等等。但很快出现许多问题，因原材料库存品种不足，缺料次数明显增加，影响生产进度计划和生产周期。严重时不得不中断某项制造任务，被迫投入另一项任务，这时又要有新的投入。结果生产现场在制品数量大大增加，生产周期变得更长，压缩流动资金的计划无法实现。在本例中，原本的资金控制转化为库存控制和进度控制。物资部门为控制库存资金，采取减少库存品种的措施。但是由于库存计划与生产计划协调不力，材料库存不足影响了生产计划的正常执行，生产次序打乱了，在生产现场滞留了过多的资金。也会出现另外一种情况，计划是合理的，控制措施也是得当的，但因为组织实施不利而不能实现计划目标。诸如此类的现象在企业中经常可见，因此，要把生产系统状态有效地控制在预定目标上，计划、组织、控制三者间的整体配合协调是必需的。
2、进度、质量、库存、成本四种控制之间的关系
从字面上看，这四种控制互相之间的关系并不十分清晰，但当你面对任何一项具体的控制任务时，就会发现他们之间存在着密切的联系，互为因果，牵一发而动全身。在制造业进度控制几乎每时每刻都在进行着，是一项工作量很大的日常管理活动。生产进度计划执行与其它三项控制活动密切相关。如因质量控制不善，产生了超计划不良品，会影响生产进度；因库存控制不善，发生了停工待料，会导致生产中断；也可能为了控制成本而削减库存，进而影响了生产进度。
质量控制是一项得到普遍重视的管理活动，“质量管理是一项全员全过程的管理”这个命题，就足以说明它的整体特性。具体地讲，为了赶进度可能影响产品质量；不合理的库存量会掩盖质量管理上的种种缺陷；为了降低成本可能会取消某些质量控制活动而影响产品质量。
库存为生产而存在，是必不可少的。但过量的库存会增加成本，并且过多的库存还会掩盖管理上的问题，使系统恶化。成本是反映企业经营管理状况的综合性指标。通过上面三项控制活动的简单分析，已足以理解成本控制与其它三者的关系了。
从以上分析给予我们的启示是，任一项控制活动都不是孤立的，进行任何一项控制活动都会影响到其它活动，所以要作全面的整体的考虑。还必须明白，所有的控制活动最终的目的是按时、按质、按量和低成本地制造产品，使生产系统具有竞争力。
3、生产控制与其它管理职能的关系
如果理解了全面质量管理，就很容易理解生产控制与企业中其它管理，如与市场管理、财务管理、人事管理等之间的关系。全面质量管理理论告诉我们，质量形成于企业经营活动的全过程，与全体员工的工作质量有关，因此质量控制再也不是生产管理一家的事情。现代管理理论认为质量管理属于机能管理，而不是职能管理，它不是某个职能管理部门可以承担的，需要企业所有部门、全体员工通力合作才能完成的。成本控制与质量控制具有同样的属性，它也是机能管理，成本也是形成于企业经营活动的全过程。我们把成本控制作为生产控制的一项业务活动，是因为大部分的成本支出发生在生产过程。
制的整体性特点告诉我们，既需要企业最高层领导从整体上进行协调，也需要中层以及基层管理者从整体利益出发主动调整自己的行为。
❷ 如何降低质量成本
质量成本也称质量费用。它是总成本的一部分，包括确保满意质量所发生的费用，以及未达到满意质量的有形与无形损失。
我们可以把质量成本分成两个组成部分:控制成本损失成本(或故障成本)，控制成本与从生产过程中消除缺陷的活动有关。消除缺陷可以通过预防和鉴定两种方式来实现。预防成本包括诸如质量计划、新产品的评审、人员的培训和工程分析等活动的成本。这些活动发生在产品投入生产之前，其目的是防缺陷于未然。控制成本的另一类型是鉴定或检验成本，鉴定或检验的目的是在缺陷出现之后，但产品还未交付用户使用之前消除缺陷。
损失成本，又称故障成本，可以是生产过程中产生的(内部损失成本或内部故障成本)，也可以是在产品发运后产生的(外部损失成本或外部故障成本)。内部损失成本包括不合格品损失费、返修费，质量降级费，机器设备停工损失费。外部损失成本包括理赔费，退货损失费，折价损失费等。
❸ 如何进行质量成本的优化
这个问题很好，做得好的企业不多，有些甚至不明白质量成本的概念。简要说说：
1、厘清质量成本的概念，一般来说包含两部分，一是为保证质量合格所采取的所有行动的成本，二是由质量问题导致的损失和补救费用。由于管理必须遵循“费效比”原则，因此质量管理要求这两部分应该是优化组合的，任何极端的强调一方都是不恰当的。
2、设定质量控制方案，描述质量控制活动流程，明确每一项控制活动（A1、A2……An）及其成本构成。
3、梳理由于质量问题可能导致的损失和不求活动极其成本。
4、确定成本控制目标，并分解落实、责任到人
5、建立各环节的控制制度
6、建立质量成本核算、报告、分析机制
7、建立检查监督机制确保质量控制措施得到有效执行，必要时优化控制制度。
8、考核以落实责任
9、分析检讨制定新一轮控制计划，不断改进。
❹ 简述成本、进度、质量控制之间的关系
工程项目中三者关系强调的是这三方面之间相互影响的紧密关系。为了缩短项目时间，就需要增加项目成本(资源)或减少项目范围；为了节约项目成本(资源)，可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本(资源)或延长项目时间。
因此，项目计划的制定过程是一个多次反复的过程，根据各方面的不同要求，不断调整计划来协调它们之间的关系。
在项目执行过程中，当项目的某一因素发生变更时，往往会直接影响到其他因素，需要同时考虑一项变更给其他因素造成的影响，项目的控制过程就是要保证项目各方面的因素从整体上能够相互协调。
在一个项目中
进度、成本和质量这三者即存在统一性，又互相制约、互相影响，只有正确处理好三者的关系并力争做到最优化，才能确保生产的顺利进行，生产出高质量、低成本、短工期的工程项目。
项目管理中非常重要的一点就是降低工程项目的成本，实现高质量、确保成本目标的实现。从影响成本的因素着手，制定相应的组织措施、技术措施和经济措施，保证的切身经济利益与项目成本挂钩。
以上内容参考：网络-成本控制
❺ 如何进行质量成本管理
质量成本是企业管理的经济表现，是衡量体系是否有效的重要因素。对质量成本的管理有利于控制和降低企业的经营成本，能够寻求提高产品质量的途径和掌握质量管理中存在的问题，拓宽成本管理的道路。那么，对企业来说，具体应如何进行成本质量管理呢？
1、建立质量成本宣传与教育培训工作
质量成本对大多数员工来说，是一个新课题，而在推行时涉及很多部门与人员，因此，必须加强对公司所有员工包括各级管理者和最高管理者的宣传、教育和培训，并考核培训的效果。
2、建立质量成本管理体系
组织结构的设立与各职能部门的质量成本职责。
质量成本归集的内容，应具体落实到各成本与费用。
质量成本管理的程序与方法，应遵循PDCA的方法。
实施质量成本管理所需的记录表格及统计表、报告等。
3、编制质量成本计划和质量成本目标
质量成本计划是指为达成适宜的质量成本而策划的各种措施与方法。质量成本目标应与企业的质量目标一致，并分解到各相关职能部门与层次。质量成本目标应与企
业的质量目标一致，并分解到各相关职能部门与层次。质量成本目标应包括质量成本项目内容、目标值、所采取的的具体措施、考核人及考核频率等内容。
4、质量成本管理具体措施的实施
各部门包括最高管理层及技术工艺部应严格按照质量计划与质量目标提高企业的鉴定成本和预防成本，尽可能降低内部损失和外部损失成本，加强对质量成本的控制。
5、质量成本检查与考核
在质量成本管理体系运行过程中，应加强对各部门与层次的检查与考核，不仅仅是在月末进行考核，在日常工作中应及时发现问题并采取纠正与纠正措施，这样才能那有效地对质量成本进行测量与监视。
6、质量成本的记录、统计及考核
企业应规定月度为质量成本的核算期，各部门或质量部每月月末对本月的质量成本进行统计、核算。
7、编制质量成本报告，进行质量成本分析
采用报表式、图表式、陈述式或综合式等形式编写质量成本报告，并通过对质量成本总额、质量成本构成和质量成本科目与其他基数比较分析等方法进行质量成本趋势分析，并上报企业的最高领导者。
8、质量成本改进
管理者应根据质量成本报告和分析，对没有达到质量成本管理目标的采取措施，对已达到质量成本管理目标的进行归纳总结，并形成文件化的工作规范或管理模式。对涉及质量成本管理体系的文件进行及时更改与完善。
以上就介绍了八项企业管理质量成本的具体做法，包括：培训、建立体系、制定计划与目标等。企业通过管理质量成本，找到降低生产成本的途径，从而促进经济效益的提高。
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❻ 项目管理中，质量成本、进度和费用三者之间的关系
项目管理三角形关系，也就是项目范围、项目时间和项目成本的相互制约的关系，而项目的质量是受这三个因素的平衡关系所决定的。如果形象上看，项目范围、时间和成本就是三角形的三条边，而项目质量就是这个三角形的面积。
这个图是很好理解的，每一个人都可以在没有任何讲解的情况下明白大部分的含义：要得到目标质量的项目产品，就要确定项目的范围、时间和成本。
如果这三项中任一项发生变化，势必会影响另两项中的至少一项发生随动。
(6)在质量成本不让位如何压缩进度扩展阅读
项目管理工作都体现在对工程质量、进度、成本三要素的管理和控制上，即在一定的资源条件约束下实现对工程质量、进度、成本指标的最优化控制。只有实现对工程质量、进度、成本的有效管理才能从根本上保证承包商利益的实现。
因此把握好工程质量、进度、成本三要素的特点及相互关系是实现对它们进行有效管理的前提。
既有废水、废气的综合处理，又有废弃物的资源化利用。目前，国内餐厨垃圾综合处理技术已相当成熟，且有成套处理设备供应，如加工制取饲料添加剂和纯净的动植物油脂。
首先是形象进度，进度决定能取得多少收入。进度过快往往质量得不到保障，过缓往往保证不了收入。
取得收入并开了发票同时要接转成本。成本大了质量有可能得到保证，如果成本降下来了，有可能就是偷工减料，不能保证质量。
以上是项目成本、进度、质量的关系。
❼ 如果降低企业的质量成本，如何进行控制
质量成本包括鉴定成本和损失成本两部分，也可以称为为做对事而发生的成本以及作错事而发生的成本。从你的讲述中，可以发现，你们经常为作错事而发生巨大的成本，这是很多企业经济上难以承受。我觉得贵公司的巨大质量成本，与＂废前重后＂有直接的关系。我们都很清楚，质量是生产出来的，而非检验出来的。所有如果要质量成本，一定要加强生产过程的质量控制，否则事后的检验无法改变现状。为降低质量成本，结合你的讲授的状况，我的建议如下：
1、加强员工的质量意识，提高员工的质量控制手段，完善质量管理工具。[对策：教育+培训]
2、规范检验方法和环境控制，减少人员原因对质量的侵害。[对策：标准化+专人负责制]
3、提高系统化和防错法的应用。[对策：培训]
对应案例－－－
美国CTS集团如何借助质量工具降低质量成本
报废和返工率的降低可使企业增强在市场上的竞争优势。由于产品价格不断下降，而运营成本在不断上升，要想满足客户的价格要求，并且保持市场上的领先地位，惟一的途径就是削减质量成本。
CTS集团在大量电子零件及子系统制造商中异军突起。根据公司有关人士的说法，公司之所以能实现稳定增长，其原因就在于它能够＂以最快的速度不断提供高品质的产品＂。
当公司发现产品报废、返工和零件的重新检验，以及产品退回率已经占到公司质量成本的95％的时候，CTS集团就首创了＂停止丢弃零件＂这种激励机制。减少丢弃零部件所换来的成本降低，相当于全年销售额的12.77％。到第二年年底的时候，该集团质量成本削减到了11.11％，为公司节省费用达72.96万美元。今年第一季度，质量成本在此基础上又削减了9.17％。
CTS分公司生产电阻器和电阻器／电容器网络，用以对客户的电路板进行电流管理。其客户包括数据处理领域以及通信产业的原始设备制造商。汽车制造商们也使用该产品，作为汽车流速器、巡航系统、环境控制等电子仪器。
CTS在本行业独树一帜，主要体现在该公司的产品（包括陶瓷座、金属陶瓷电阻和导电涂料）完全是现场制造。由于对过程进行了全面控制，公司成功地将质量融入了整个过程。
作为公司质量战略的一个组成部分，CTS安装了一套全自动计算机综合生产单元。该单元每周能生产200多万个零部件，并且将每1000个零件的生产时间缩短了30％。它给运行及时存货系统的客户们带来的一个巨大好处就是，能够同步查询接收到任何产品的情况。
为了进一步确保产品能够满足要求，公司搭建了几乎整个机器系统。一位在30多年前做过工具及制锻模工学徒说：＂质量已经是我们日常工作的一部分了。我的看法是，如果我制作的工具有问题，那么用这些工具制造出来的零件就不可能没问题。这样的话，其他人就麻烦了，他们不可能完成高质量的工作。总而言之，我对其他人在质量方面的期待值是，必须让我生产出合乎质量的产品。＂
＂停止丢弃零件＂奖金是通过质量改进过程，将质量成本尽可能削减到零这一整体管理战略的一个组成部分。
以前经常发生电阻器底座添加导电涂料的筛选机的停工现象。每筛的工作能力大约为2万个零件，交换筛过去是随意放在供给控制中心的，控制中心与筛选机之间有一段距离。只要有一个筛子被用坏，工作就会暂停，然后派一个生产工人去控制中心对供给品进行仔细搜寻。生产工人开始跟踪每个班的停工情况，结果发现每天晚上都有大约2个半小时被白白浪费掉了，每小时的质量成本为32美元。
现在，相关人员在生产开始的两周以前就能拿到电脑打印的工作程序表，然后根据这张表确定究竟需要什么型号的筛子，并据此预测最多需要使用多少个这样的筛子。每个工作日开始的时候，筛子就会被交到生产车间，按照编号码放起来。旧筛子将被回收利用。工作组进一步同控制中心的员工们合作，开发一套更好的储存系统，以加速配送过程。
根据基层生产部门提出的＂消除误差根源＂这一要求，另一个改正行动得到了实施，该行动涉及到产品从焊接站送到下一工序这一转移过程。很多装在托台上等待传输的电阻器排列都不准确，因此出现丢失或造成涂层误差。估计此项质量成本每年3万美元。现在，由于改正行动小组积极付诸努力，在托台上添加了转矩弹簧，这样托台的张力增加了，产品因此能放得更稳。
CTS生产的每一种产品都有多达6000个不同变型，根据客户的不同需求量身定做电阻器。每个产品变型都有一张工作表和一张＂产品设计＂系统图。每年生产的新产品超过650种，而且每周都会对现有产品进行升级，升级次数约为50次。生产车间为了赶进度不分昼夜连轴转，因此，一旦原来的设计出现了仓促升级，出错的几率就非常高。
公司的产品设计总监领导了一个改正行动小组负责消除质量成本。小组对每周的订单延迟情况进行了统计，将＂固定＂步骤定义为加班。加班造成的质量成本估计达到每年1.3万美元，这里还不包括因此造成的＂连锁反应＂或客户丢失等损失。问题的根源有好几个。不过，小组发现主要的原因在于，大家必须在订货与交货之间很短的时间内对产品设计进行大量更新。小组将问题归结为产品设计。他们发现，制定更周密的计划，并做出更准确的预测是解决问题的关键。小组同销售、产品设计和生产部门合作，制作了产品流程图，从销售记录到生产车间拿到计算机辅助设计的整个流程都包括在内。团队将过程的每个步骤都确定下来，然后制定指标工作表。工作表是用来对产品加工的每一个阶段进行时间和进度安排的。如果能够保证订货和交货之间有充足的时间，就能消除质量成本，这样设计小组就能做到第一次就将事情做正确。跟踪评估结果显示，该小组实现了4个月以上的＂零缺陷＂。
❽ 如何降低质量成本
质量成本也称质量费用。它是总成本的一部分，包括确保满意质量所发生的费用，以及未达到满意质量的有形与无形损失。
我们可以把质量成本分成两个组成部分：控制成本损失成本（或故障成本），控制成本与从生产过程中消除缺陷的活动有关。消除缺陷可以通过预防和鉴定两种方式来实现。预防成本包括诸如质量计划、新产品的评审、人员的培训和工程分析等活动的成本。这些活动发生在产品投入生产之前，其目的是防缺陷于未然。控制成本的另一类型是鉴定或检验成本，鉴定或检验的目的是在缺陷出现之后，但产品还未交付用户使用之前消除缺陷。
损失成本，又称故障成本，可以是生产过程中产生的(内部损失成本或内部故障成本)，也可以是在产品发运后产生的(外部损失成本或外部故障成本)。内部损失成本包括不合格品损失费、返修费，质量降级费，机器设备停工损失费。外部损失成本包括理赔费，退货损失费，折价损失费等。表11-2详细地列出了所有这些成本。
表11-2 质量成本(Cost of Quality)
预防成本(Prevention Cost)
质量计划费：为指定总的质量计划，许多专门的质量计划，编制质量手册和程序等所支付的费用。
新产品评审费：为制定或评审新产品的质量规范，评价新的设计方案，制定试验和实验计划，对供应商进行评价，以及对市场的销售情况进行研究以确定顾客对质量的要求等所支付的费用。
质量培训费：为制定和执行质量培训计划所支付的费用。
工艺过程计划费：为设计和开发用于工艺过程控制的设备所支付的费用。
有关质量数据的费用：为收集质量数据，对质量数据进行分析和制作报告所支付的费用。
质量改进措施费：对经常出现的质量问题进行有计划的损失调查支付的费用。
鉴定成本(Appraisal Cost)
外购原材料的检验费：为确定外购原材料的质量所支付的费用。
工序检验费：在产品制造过程中，对产品进行的全部测试、抽样检验和其他检验所支付的费用。
成品检验费：在出厂前或售后对成品进行的全部检验或测试所支付的费用。
质量实验室的运行费：在生产过程中的所有阶段，实验室为检验材料的质量所支付的运行费用。
内部损失成本(Internal Failure)
不合格品损失费：由于产品达不到质量要求，某些产品无法使用或售出所造成的原材料和劳动力的损失费用。
返修费：为修复不合格品并使之达到质量要求所支付的费用。
降级使用费：由于产品质量达不到规定的质量等级而不得不折价销售所损失的费用。
重新试验费：在产品被返修后，对其进行检验和试验所支付的费用。
停工损失费：由于质量原因造成设备和人员的停工所损失的费用。
外部损失费(External Failure)
质量担保费；在质量担保期内，因产品质量不符合要求造成用户要求退款、修理或换货所损失的费用。
退货损失费：因产品质量不符合要求造成用户将产品退回到销售商所损失的费用。
诉讼费：因产品质量不符合要求，处理用户申诉所支付的费用。
折价损失费；因产品质量未达到质量标准，折价销售所损失的费用。
资料来源：Adapted from J．M．Juran，Frank M．Gryna，Jr.,and R．S．Bingham，Jr．(eds．),
Quality Control Hand book，4th ed．，New York：McGraw-Hill，1988．
因此，总质量成本可以被表达为下面各成本的和：总质量成本：
=(控制成本)+(损失成本)
=(预防成本+鉴定成本)+(内部损失成本+外部损失成本)
预防成本
控制成本
鉴定成本
总质量成本
内部损失成本
损失成本
外部损失成本自从提出全面质量管理的概念以来，经验已经证明，质量体系对于提高产品和服务质量、降低质量成本等有显着的效果。质量体系之所以能取得令人满意的较好的质量成果，其原因是一目了然的，那就是以预防为主，逐步地从技术上全面进行规划。但是，这样的解释远不能说明，伴随着高质量产品的形成，为什么同时形成了较低的质量成本，对此应该详加说明。尤其需要阐明的是，和传统的检验和试验成本相对比，质量体系归根结底降低了质量管理活动自身的费用。全面质量管理所以取得有利的成本结果，是通过在最小的质量成本部分，即预防成本的小量增加，削减了公司质量成本的两个主要部分，即内部故障成本和外部故障成本——这对于鉴定成本，具有同样的有益效果。目前，由于对不同企业的经营质量成本缺乏全国性的正式调查研究，所以不可能概括出整个工业界这些质量成本部分的有关数据。但是，假设内部故障和外部故障成本占每个企业全部质量成本数额的65％—70％左右，鉴定成本占20％—25％左右，并非大谬不然。相形之下，在许多企业预防成本却不及全部质量成本数额的5％—10％。
简而言之，这样的成本分析暗示，我们一直在以错误的方式消耗质量费用：一些财富由于产品故障而付诸东流；另有大量资金，用于挑出废品的鉴定把关，以防止过多的不合格品进入顾客手中；相反，用于正确的缺陷预防技术的资金却很少。但是，恰恰是这样的技术可以扭转质量成本过高、可靠性产品较少的恶性循环。
事实上，过去在较传统的质量管理职能下，故障成本和鉴定成本是并驾齐驱的。一旦它们出现上升趋势，就很难再降下来。其原因是显而易见的。
一个恶性循环是如此进行的：生产的缺陷和偏差越多，故障成本就越高。对于较高的故障成本，传统的质量管理的回答只能是更多的检验。这当然意味着造成较高的鉴定成本。
现在看来，在消除缺陷方面，较严格的检验把关实际上没有多少效果。仍有一些不合格产品会离开工厂，麻烦转而到了怀有怨恨的顾客手中。这样，不仅鉴定成本没有下降故障成本同样也高。而这些故障成本和鉴定成本越高，就越意味着没有进行成功的预防活动。因此，全面质量管理的基本方法，就是通过确定适当的预防成本数额，通过保证适当的质量工程费用、工序控制费用、质量信息设备费用和其它重要的质量体系方面的改进费用，去降低质量成本。
这清楚地意味着，为了减少故障成本和鉴定成本，转而增加预防方面的费用，其综合结果仍是质量成本数额的节约和利润额的增加。现在支出5％到10％的预防费用，通过努力改进质量管理的系统工程活动，将会得到两倍、乃至三倍的补偿。这些预防费用，由节约下来的一部分故障成本和鉴定成本来提供；从长期看，并不表现为公司全部质量成本的净增加。
让我们考察一下，在全面质量管理和质量体系下，成本的诸方面将会发生什么样的变化。首先，当增加预防成本，用于正当的质量管理的系统工程工作时，产品缺陷和偏差的数量会因而减少。缺陷的减少意味着故障成本的实际下降。
其次，类似的一系列事情随着鉴定成本的变化而变化。预防成本的增加导致了缺陷的减少，随之而来的必然是鉴定成本的明显降低。因为缺陷的减少意味着日常的检验试验活动所需的费用减少了。
最后，当质量管理的设备、人员及其活动增加时，这会造成鉴定成本的进一步减少。由于运用了更好的检验和试验设备，实现了质量管理活动的综合现代化，减少了许多日常操作人员，代之以少量而高效的检验过程的控制，必然使鉴定活动的费用发生明显的下降。
以上几个方面的最终结果，是质量成本的大幅度下降和质量水平的提高。在质量成本方面1／3甚至更多的降低并非罕见。这些降低的主要部分转化为公司利润的增加，使质量体系成为一个最富有魅力的投资机会。
❾ 标题在房屋装修活动中,如何实施进度压缩
计件。如果需要压缩施工进度，可以采用计件支付的形式，提高工人的积极性，从而提高工人的工作效率。尤其是房屋装修，把不同的工作独立计算，完成一项支付多少工资，能够大大提高工作效率，起到进度压缩的效果。