‘壹’ 甲方如何管理施工方及监理
作为甲方，对项目的工程管理主要体现在投资、进度、质量、安全、文明施工、各单位的综合协调和各种社会关系处理上面。要做好这些工作，那么工程建设甲方如何管理监理单位呢?下面，勤学小编给大家整理了相关的项目管理技巧。
(一)严把工程质量关加强质量管理，控制返工率。在施工过程中，要严把工程质量关，充分认识到“细节决定成败”的含义，各方质量管理人员要把加强施工工序的质量检查和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，避免造成不必要的人、财、物的浪费而加大工程投资。
1、要管理好施工质量，首要的任务是按图施工。甲方代表应随时抽查施工方是否严格按照设计图纸进行施工。若发现问题，及时处理，该返工则返工，由此造成的损失由施工方负责。但需注意，不可绕过监理单位而直接与施工方进行交涉。其次应检查是否存在偷工减料、以次充好的问题。建筑施工企业在施工中偷工减料的，使用不合格的建筑材料、建筑构配件和设备的，应责令其改正、处以罚款;情节严重的，责令停业整顿，降低资质等级或者吊销资质证书;造成建设工程质量不符合规定的质量标准的，施工方应负责返工、修理，并赔偿因此造成的损失;构成犯罪的，依法追究刑事责任。
2、加大对隐蔽工程和中间部位的检查和验收。建设工程具备覆盖、掩盖条件或达到协议条款约定的中间验收部位，施工方要进行自检，并在48小时前通知甲方代表。通知内容包括施工方自检记录，隐蔽工程和中间部位验收的内容、时间和地点，并且请求甲方进行验收。若验收合格，甲方代表要在验收记录上签字后方可继续施工，倘若甲方代表查验不合格，施工方要在限定的时间内修改并重新验收。隐蔽工程未经验收，甲方代表有权对已经隐蔽的工程进行检验，乙方要按要求进行剥露，并配合检查。检查不合格的，甲方代表不能在隐蔽工程记录单上签字，并要求其拆除返工。
工程建设甲方如何管理监理单位
(二)确保工程按期完成在施工进度方面，甲方代表要注意查看施工单位是否按合同工期进行施工，是否按施工组织设计进行，发现问题要及时提出来。对于按照施工组织设计进行的，发现在合同约定的工期内确实完不成的，要适当延长工期或者督促施工单位加人加班。
(三)对施工单位奖惩分明在施工合同上，可以注明对施工质量好坏及工期提前或拖延情况的奖惩制度。这样甲方就能充分调动施工方的积极性，在使施工单位获得合理的经济效益的基础上感到“干好干坏不一样”，同时也达到了工程管理的理想境界。
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加强建筑工程技术与安全管理有效措施
现场管理中的安全管理
安全管理是工程施工中甲方管理的重要环节，甲方安全管理的任务主要在编制工程概算时，将安全生产所需的费用编入;另外，在招投标过程中，要严格审查施工单位的安全保证措施是否符合国家法律、法规及规范的要求，并充分了解该施工单位近年来是否发生过重大安全事故;甲方应保证所提供的项目所需的地下管线等项目的实际资料真实准确;在项目实施过程中，严格按照合同工期要求进行，不得无故要求施工单位赶工，特别是不得要求施工单位在不能满足安全生产的条件下赶工;而且甲方还要监督施工单位的安全生产是否国家、地方法律、法规和安全生产的规定，监理单位的监理行为是否违反了国家、地方法律、法规及规范的要求，并定期组织相关人员对施工单位的安全生产行为进行定期检查。
加强建筑工程技术与安全管理有效措施
其他应充分考虑的方面。
(1)艺术的处理施工单位、监理单位和本单位的关系。原则性问题决不退让，小问题可进可退要看施工单位表现。如果专业监理工程师在质量上放水，做为甲方的我们也不能拿到工作例会上说，最重要的是跟总监理工程师甚至是监理公司老总沟通，让他们对工程予以重视。根据自己的经验制定一套适合本项目的质量管理细则和施工管理细则，项目工程管理最开始必须要执行而且管理细则要以公司的名义出，这样甲方代表就可以从容的在公司与施工单位周游，把握大原则。
(2)充分利用好监理单位。国家建设部已经明确：监理单位拿建设单位的钱，就要替建设单位办事。这已经摆脱了原来监理必须站在公平公正角度上行驶权利的观念，监理单位也必须正视自己的角色定位。因此，建设单位用好监理单位已经在法律上站得正正当当了，我们必须充分利用和发挥好监理单位的作用。
编制好施工组织设计
做好工程开工前的准备工作。甲方工程技术人员要以身作则，按图纸内容，拿出甲方的施T组织设计，将工程线路、进度计划、材料计划及预算报上级领导。更主要的是做好中标企业开工前的技术工作，要求中标单位在半月内依据图纸及施工规范要求，作出施工组织设计和施工进度计划，及时向甲方人员提交材料计划及预算，以便于甲方控制投资。对施工单位提交的施工方案，甲方主管工程师要在半个月内认真审查阅读，批准施工方案。施工期间要根据该方案，严要求、严管理，积极配合施工单位落实施工计划。
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甲方如何做好工程管理
(1)艺术处理有关施工单位，以及监理单位还有本单位之间的关系。在原则性的问题时决对不能退让，但是在小问题时可进可退，具体的还是要看相关施工单位的表现情况。如果专业监理的工程师有关质量问题上放水，那么做为甲方也不可以在工作的例会中说，最为重要的是要和总监理的工程师或者监理公司的老总进行沟通了解，让他们对于这项工程给予重视。并根据自身的经验制定出一套适用本项目质量管理的细则以施工管理的细则，在项目的工程管理开始的时候要执行并且管理的细则要用公司名义出，只有这样甲方的代表就可从容在公司和施工的单位进行周游，把握最大的原则。
(2)充分的利用好相关监理单位。国家的建设部已明确，如果监理的单位拿了建设单位钱，那么就必须给建设单位来办理事情。充分摆脱曾经监理必须要站在公平和公正的角度上从而行驶权利观念，所以监理的单位也要正视关于自身角色定位，建设单位使用好有关监理单位，在法律上是经过许可的，我们要充分的利用以及发挥好有关监理单位作用。
(3)强化关于合同的意识。合同属于甲乙双方的工程管理基石，要想加强合同的管理就必须和加强相关法制教育结合，坚固的树立正确法制的观念，设必要合同管理的系统，努力的提高相关合同管理工作人员业务素质、提升合同管理的水平、不偏不倚执行合同、赏罚明确。
(4)处理好公司的内部关系能力。作为一个工程的部门，不仅要和公司的设计口以及采购口，还有成本口经常打交道，如果把这些部门之间关系协调妥当，那么就可以顺利保证工程进度，提高工作效率。
‘贰’ 如何进行项目成本管理
摘 要： 随着市场经济的深入发展，国家对建设项目的投资概算日趋精准，降造幅度逐渐加大，施工企业的中标利润空间越来越小。在这种经济下行的状态下，要想在激烈的市场竞争中生存和发展，施工企业就必须走加强的内部成本管理、开源节流、提质增效的路子。对此我认为只有加强项目的成本管理，实施有效的成本控制，降低成本，才能实现目标利润的最大化。如何加强项目成本管理，本文提出了有针对性的五个方面工作
关键词：项目 成本管理 成本控制
一、健全项目成本控制体系，提高项目管理人员素质
成本控制体系，是以项目经理为核心，项目领导班子及各业务部门管理层和作业层共同组成的成本管理网络体系，体系中的每一个层级都承担着重要的成本控制任务。
项目成本管理是在保证工期、质量满足的情况下，把成本控制在计划范围内。项目部首先要根据企业内部经济承包责任状，编制自身需要发生的直接成本和现场经费预算，要逐层分解到项目部各部门，落实到每个人。项目经理要带头增强降本意识，并要求各部门、各员工严格执行目标责任制，做好月度成本计划工作，提高成本预算及实际成本分析质量，使项目成本处于受控状态。同时、项目部还要根据每月度工程进展，组织成本控制分析，及时调和完善成本控制的重点和纠偏措施，加强对管理人员
‘叁’ 如何进行项目成本管理
项目成本管理旨在确保在批准的预算内完成项目，主要关心项目本身的成本，也需要考虑项目决策对今后项目产品使用与维护成本的影响，即需要考虑产品生命周期成本。
生命周期成本包括项目建设期的建设成本、项目产品运行期的运营和维护成本、项目产品报废时的处置成本等全部成本。
项目成本管理必须同时考虑两个方面：一是项目的每项工作需要多少成本；二是整个项目生命周期中的每个时段（周、月、季）需要多少成本。
它们相当于一枚硬币的两个面，不可分割。根据这两者将计算出来的项目总成本应该是相等的。成本管理必须同时从这两个方面入手，既要满足各部分工作的需要，又要满足各时间段的需要。
‘肆’ 项目成本管理的方法
仅供参考
施工阶段的成本管理与控制是建设工程项目成本发生的主要阶段，通过确定成本目标并按计划进行施工、资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制。
1）控制人工费成本和现场经费
一方面抓好人员编制，定岗定员，工程项目组织结构要精干、高效，尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。另一方面注意间接费用的控制，保持一支笔审批经费制度，特别要控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低值易耗品等杂项开支。
2）材料费的控制
首先要以预算价格来控制地方材料的采购成本，至于材料消耗数量的控制，则应通过“限额领料单”去落实。由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统翔实的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨，可向“定额管理”部门反映，同时争取甲方按实补贴。
3）施工机械费的控制
合理确定机械台班定额，把单车单机核算落实到机型和操作者个人，做到事前测算、事中控制、事后考核，提高机械使用效率，争取超额完成台班定额工作量，首先满足施工需求，同时还要考虑费用的高低和综合的经济效益。
4）其他控制
分包对施工项目的影响，大项目套小项目，采用多渠道、多特点的方式促进工程保质保量的完成，根据分包的专业性降低实际成本，达到双赢的目的。施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。
首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。
‘伍’ 如何做好项目成本管理
如何做好项目的成本管理
1
、划分成本归集单元，为成本归集打好基础
简单的说就是将实际施工过程中发生的成本归集到哪里，如地铁项目主要
分为车站和区间，那么区间的成本费用在成本归集时就要到放到区间成本中，
车站成本费用就要归集到车站中。这个在划分时参照工程各自的质量检验评定
标准中的分部分项划分来进行。这样，为成本的归集找出一条线路，就象一棵
树一样，从树根到树干，从树干到树枝，从树枝到树叶，形成一个系统。
2
、各成本单元施工材料设计需要数量的计算
根据施工单元的具体施工内容，按施工定额计算出各项序所需要的工费、
材料费、机械费等直接费、其它直接费。将每一个单元的材料设计使用数量交
由材料部门做为材料采购数量的控制依据，并在施工过程中按工程施工进度控
制发料数量；人工费、机械费计算数量作为工费承包、机械租赁费用总量控制
的控制参考依据。人工费按单元工作量总体承包；机械费按单元工作量计算机
械费台班总量。
3
、施工过程控制
施工过程中要严格按计算的工料机总量按实际施工进度计划进行阶段控制，
定期分析，定期校核，一旦发现出入较大时立即查找原因并进行纠正。做好过
程记录，做好使用台帐。并与各自的施工单元相对应。
4
、及时进行总结
每个月进行一次成本分析会，将施工过程中实际记录与预先计算情况进行
对比，核对工、料、机的节超情况，节约了什么原因，什么地方，节约了多少；
超耗了什么原因，超耗在什么部位，为什么超耗，是否采取了什么应对措施？
效果如何？每月分析，每月总结，做的好的地方继续坚持，做的不到位的地方
坚决采取施工纠正，并检查落实结果。每个施工单元都按此过程进行，将不同
的单元列入表格进行对比分析，所有单元施工完成了，总体结果也就出来了。
5
、临建费及其它费用的控制
每个主体工程施工都离不开临时工程，临时工程的计划安排是否得当也会
影响整体成本结果，特别是大型工程，如果在施工组织设计时对临时工程考虑
不充分，一方面对主体工程施工进度造成不良影响，如铁路工程的施工便道，
等级和规模考虑不当会直接影响施工进度，特别在不良地质地区会更加明显。
另一方面，临时工程的改变会对成本造成很大影响，如刚才提到的施工便道，
如果第一次不能满足施工要求，要进行加宽和等级提高，成本将有很大的增加。
另外，工程施工过程涉及对地方的道路、灌溉水渠、管道在也各相关业主
谈判中要坚持原则，而不能让对方狮子大张口，既要相关业主配合改移、改迁，
又要合理支出费用。并在双方达成一致意见后签订相关协议，也作为将来和自
己的四方进行费用主张的依据。
6
、安全成本的控制
施工过程中要按相关施工规范和操作规范进行，包括在各个工序中，尽量
不出现重大安全责任成事故，重大伤亡事故。从某种意义上，控制住了安全隐
患，就降低成本支出。
7
、质量成本控制
‘陆’ 作为甲方代表你如何控制施工质量、进度、成本
1、要基础到原料，落实清楚没一点，不能松懈。
2、要设计一个完整的流程，落实好时间，按时分配。
3、要尽量化繁为简，完善繁杂的施工步骤，在保质保量的前提下最大的节省成本。
拓展资料：
甲方代表是指受业主（建设单位）委派的工程项目管理人员，职权范围内代表建设单位对工程项目实施全程监督管理、协调等工作。
甲方代表应该身具“协调管理”兼“技术管理”的角色，他代表业主对整个工程项目从施工准备到竣工验收全过程实行管理和监督，所以实际上也是一个总体协调和管理者。在协调方面，又分对外协调和对内协调，对外负责协调政府部门、业主和相关单位的关系，对内综合协调设计单位、监理单位、施工单位和使用管理部门之间的关系，确保实现整个项目按期投入使用。在施工的时候，甲方代表不可能代替监理和施工单位的质检员来管理工程质量，他的工作重心应该以协调为主，但也不能放松施工管理，所以要充分利用和管理好监理和施工管理人员，对整个工程进行宏观和微观方面的管理。
‘柒’ 浅谈甲方如何做好土建工程中的成本管理
众所周知，在土建项目管理中，加强项目成本管理是施工企业能否获得较好经济效益的关键，工程管理人员在保证质量及工期的前提下，加强做到以合理低耗的资源配置组织实旅，确保在有限的施工条件下，拓展利润空间，以求可以达到实现盈利的目的。一个企业的成就在于他是否在市场竞争中立于不败之地，更重要是看他能否为大众提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。因此，如何做好项目成本控制对施工企业提高管理水平、提高经济效益和持续稳定发展有着至关重要的作用。
‘捌’ 作为甲方如何在施工中控制成本 详细�0�3
可以从下面几个阶段控制成本：
决策阶段：
1、制定严密的合同条款；
2、结合施工组织及施工工艺，控制工程成本；
3、做好市场材料及市场工艺价格的，建立寻价体系；
4、采用工程量清单形式确定工程造价；
5、做好反索赔工作。
设计阶段：
1、方案设计到施工图设计阶段，让工程审计人员早些介入，把关成本；
2、重视招投标文件；
3、图纸会审仔细审查施工图方案，避免今后图纸的修改；
4、少签联系单，费用增加地也越多；
5、给乙方合理的利润。
施工阶段：
1、合理编制施工组织设计；
2、加强项目成本管理；
3、控制施工方面的成本。
‘玖’ 项目管理中如何成本管理
企业经营最直接的目标就是利润,利润的最直接决定因素就是成本,因此利润与成本的关系最为密切。项目成本管理涉及在一个允许的预算范围内确保项目团队完成一个项目所需要开展的管理过程。成本按其产生和存在形式的不同可分成固定成本、可变成本、半变动成本、直接成本,间接成本和总成本。软件项目成本是指完成软件开发过程中所花费的工.作量及相应的代价,它不包括原材料和能源的消耗,主要是人的劳动的消耗,同时,软件项目不存在重复制造的过程,其估算应从软件计划,需求分析、设计、编码、单元测试,集成测试到系统维护等一次性开发过程所花费的代价作为计算的依据。软件项目成本主要包括以下内容。
1．直接材料成本
直接材料成本是能用经济可行的办法计算出来的,所有包含在最终产品中或能追溯到最终产品上的原材料成本。在软件企业和软件项目中,直接材料成本是指项目外购的直接用于项目并将最终交付给用户的硬件,网络、第三方软件、外购服务(安装、维护、培训、质保)等。这部分成本可以直接从项目合同中区分并计算出来。
2．直接人力成本
直接劳动力成本指用经济可行的办法能追溯到最终产品上的所有劳动力成本,如机器的操作员﹑组装人员。在软件企业和软件项目中,直接劳动力成本也称为直接人力资源成本,是指可分摊到项目上的人力资源的直接费用,包括工资、福利、保险等固定费用,也包括激励等不固定的费用。在项目的不同周期内人员使用的工作量的计算、专职和兼职、全职和半职等,都对直接的人力资源成本计算产生影响。
当确定了项目的目标和范围,并根据任务进行了工作任务分解后,就可以基本确定人力资源的使用情况,根据人力资源使用数量,参照公司的人力资源直接成本,可以获得项目的直接人力资源成本。
3.项目的实施费用成本
在项目实施中,差旅费用、交通费用、通信费用、出差补贴等是实施费用的主要构成因素。
‘拾’ 怎样才能做好甲方的项目管理工作
施工企业应当以建筑施工项目管理为中心组织各方面工作，这是事关施工企业生存和发展的关键。要做好工程项目管理工作，笔者结合自己的体会，提出如下几个方面看法。
1、重视施工组织设计的编制和使用施工组织设计是项目部进行项目管理的重要技术经济文件，它具有组织、计划工程中各生产要素的功能，起着指导、协调工程全过程的作用，必须认真编制和贯彻执行。项目经理是现场管理的决策者和指挥者，施工组织设计的编制应该由项目经理主持，项目部技术人员参加，结合具体的人、机、材、资金以及现场的具体情况，编制出符合工程实际的施工组织设计。在施工过程中根据条件的变化，科学灵活地调整、完善，做到因时、因地、因人制宜，使设计更符合客观实际，更能科学有效地指导施工。
2、抓好对质量影响重大的施工环节切实做好图纸会审、技术交底、隐蔽工程检查与验收、工程预检等施工诸环节的管理工作。技术交底要求是以工程的设计图纸、施工规划、工艺流程和质量检验评定标准为依据，编制技术交底文件，突出质量控制的重要环节、重工序，并注重技术上的可操作性，确保工程质量。隐蔽工程在被下一道工序隐蔽之前，应经过严格的检查和验收，并做好记录，这样能有效地防止质量隐患，保证工程目标顺利地实现。
做好建筑材料试验和试验的技术管理工作。建筑材料试验应该按照相应的程序对规定的建筑材料及施工半成品、施工成品进行性能测试和评定。
认真整理工程施工技术资料。工程施工技术资料是施工中有关技术、质量和经营活动的记录，也是工程档案的重要组成部分，是评定工程质量的基础。
切实做好施工质量的检验与评定工作。质量检验是保证工程按相应的规范进行施工的有效途径之一，通过对质量检验取得的实际数据进行分析、计算而得出的质量评定，不仅能够确保工程项目的实现，而且是反映工程真实状况、判断产品是否符合质量标准、决定工程是否通过验收的基本依据。
3、加强对一线劳务人员的管理在思想上关心劳务人员，鼓励他们树立正确的人生观、价值观和世界观，自重、自强，奋发向上。加强综合培训。对劳务人员进行全面的岗前培训，以提高他们的基本素质和工作技能，促使他们树立遵纪守法的意识、安全生产的意识、文明施工的意识，并自觉付诸于行动中。充分尊重和理解一线劳务人员，正确处理好管理人员和劳务人员的关系。要充分尊重劳务人员的人格，树立起任何工作只有分工不同而没有人格差别的思想，并在行动中善待他们。建立工地员工档案。尽可能做到建立全面的劳务人员档案，包括出生地、出生年月、社会关系、身份证复印件等等，以利于加强工地内部的治安管理。营造安定的生活环境。项目部要关心一线劳务人员的生活，及时了解他们的思想动态，力所能及地为他们排忧解难。适当地改善伙食，改善他们的生活条件，促使他们以更充沛的精神和精力投身工作。采取一系列的管理措施建立激励机制。建立目标激励、竞赛激励、典型激励等机制，增强一线劳务人员的危机感、紧迫感，确立竞争、创优的意识。项目部要筹备一定的奖励资金，奖优罚劣。
4、重视计算机技术在项目管理中的应用
计算机技术是实现建筑施工迅速发展目标的重要手段，能大幅度提高施工企业经营管理水平。
5、加强施工中资金的管理根据成本费用控制计划、施工组织设计、材料物质储备计划测算出随着工程的实施，每月预计人工费、材料费、施工机械费、物质储运费、临时设施费、其它直接费和施工管理费等各项支出，使整个项目的支出在时间上和数量上有一个总体概念，以满足资金管理上的需要。项目资金的收、支、划、转，由项目经理签字确认，项目经理部按月编制资金收支计划，进行合理使用资金。[/sell]
一、 如何做好甲方
1、 甲方一开始不叫甲方而是叫建设单位，在建设单位和施工单位签定合同时，用的是甲方和乙方，后来就演变为建设单位就叫甲方了。
2、 甲方是个责任主体，准确的说应该叫业主。
3、 甲方的工作范筹：起个龙头的作用，就是把所有相关的单位整和在一起，来实现建设的目标的落实。
4、 甲方是全方位的管理：工程的每个环节都得管，做为一个甲方的管理者，首先要有责任心，任何事只要管了都得落实到位。
二、 工程部的职责
1、 明确工作的内容：是个承上启下的部门。把施工图转换成商品 ，而且要合理的转换。要按规范，按标准执行，各种材料是否合格。
2、 责任和计划的落实：如果没有一个良好的责任心，每天做什么不按计划执行，哪就不是一个合格的工程部专业人员，甚至可以说是犯罪。
3、 成本控制：工程上的成本是指(1)、预期的(预算)成本投入；(2)、遇到动态变化时成本的投入。这一点很重要，所以发生时一定要慎重，尽量少花钱而能办好事。
4、 质量控制：我们做为业主做为投资方，钱出了就该得到相应的回报，谁也不想钱出了得不到一个好的工程商品。质量管理就得从龙头抓起，抓每一个细节，而且要严管、狠抓，不要同情。
5、 客户服务：符合公司原则的要热情，并且要积极主动。
三、 工程部人员的职责
1、 对企业文化的认识：忠诚、团结和团队精神。
2、 对公司工作的了解：主向管什么，附助管什么。只要是工程上的任何事都是工作管理的范围。而且要有好奇心，去发现问题，发现了问题就要去探索去研究。
3、 项目管理：我们接到了一个项目，一定要通过各个科室去了解它，了解它的实质。多层怎么管，高层怎么管，只有了解了项目，才知道管什么，才知道有什么部位是难关，是重中之重，才能分析解决。
4、 对本质工作的要求：资质(1)、专业的规范、规程的学习，人不可能把所有的规范都记在脑子里，但是常用的必须要记住要常学习常充电；(2)、真对性的发现问题并解决问题；(3)、了解相关的资料，比如说所用的材料，材料的各方面性能和指标等；(4)、换位思考，换个角度去思考问题。
四、 应该做好的工作
1、 就是对上面所说的综合。
2、 了解项目，达到什么样的效果。
3、 有一个清皙的目标和计划，“预控制管理”。
4、 对每一天的工作给自已一个考核和凭价。
5、 做好你的责任，勾通、协调