⑴ 如何降低人力资源成本
新《劳动法》的强制实施、国际金融风暴带来的经营环境变差、物价指数连续上升、各类人才的缺乏与竞争，致使人力成本越来越高……如何有效降低人力成本？难道只有裁员这一招？
在一般的情况下，很多人一想到减少人力成本支出首先想到的是以降低工资，或干脆删减必需的福利成本，再就是想到裁减员工，这都是舍本逐末、杀鸡取卵的做法，不但不能从根本上解决企业的生存和竞争压力，而且还有可能导致企业走向内外交困的死胡同。
更有甚者，为降低人力成本，不少企业情慌意乱之际竟然犯了“病急乱投医”的错误。如新《劳动法》实施前后，要求员工“自愿”辞职、重签劳动合同、强迫员工无薪休假等现象在不少企业（其中不乏号称世界500强的名企）不同程度地上演。
上述“病急乱投医”之举带来的后果是企业不愿意承受的，实际上它们并没有有效地降低企业人力成本，相反，给企业带来更大的人力成本损失。为什么呢？误区何在？根本原因是：没有彻底弄明白人力成本的真正内涵，降低人力成本不光是简单地支付尽可能低的人力价格，不是砍掉一些必要的人力成本，而是指提高人力成本率，最大限度地降低无效成本。
人力成本＝有效成本+无效成本
人力成本率和无效成本是大多数企事业单位的管理者及HR忽视的概念，本书就是从提高人力成本率和减少无效成本的角度告诉读者如何有效地降低人力成本。
人力成本率和无效成本与组织架构、工作流程、工作质量与绩效、薪酬设计、人员组合、业务优势、员工素质模型以及离职率等紧密关联，降低人力成本的有效策略必须从这些方面入手。而现状却不容乐观，为降低人力成本不少企事业单位常常是“抓了芝麻，丢了西瓜”，导致企业人力成本率下降，无效成本增加。
所谓无效能力成本，就是不能为产品或者是服务增值的人力成本。通俗地讲，就是组织花了这个钱，它不会提高产量，也不会提高企业的服务质量。至少，它不会很直接的为产品或服务增值，它们之间的必然关联更难找到。在现代企事业单位内，无效人力成本一般包括以下4种形式：
（1）不需要的职能、工作或程序而用到的人员
不管是现在还是过去，这种情况在政府部门或者是国营单位还是不少的，某些职能或是人员，其存在对于组织的绩效根本起不到什么积极作用，甚至有时候是副作用。那为什么要留下这个岗位或人员呢？原因很简单：上面某某单位存在某某部门，我们就一定得增设这个部门，否则上面来检查就会通不过。
（2）需要但工作量不饱和的富余的人员或时间
这种情况的例子也很多。比如以前很多单位都有“微机”这个岗位，其实就是打字员。真的天天有那么多字要打吗？肯定没有，只是一个月的某几天，一天的某个时间比较忙，其余时间这个打字员都是无所事事的。所以，现在这个岗位已经逐渐消失了，如果现在哪个公司还有打字员的话，那么这个公司的管理和员工的计算机能力就太差了。
一个人力资源管理咨询师曾到内地去做咨询，发现某些国企还是把打字员看得很宝贵、很重要。全公司就一个电脑室，里面两台电脑，进去的时候所有人员一律得消毒、戴口罩、穿鞋套，说是避免把病毒带进去，感染了电脑。咨询师哭笑不得，他没想到这里的计算机水平如此之低，对病毒的理解是这样的。这些打字员的工作，每天就是打字，有东西拿过来就打，没东西拿过来就没有事干了，喝茶聊天打发时间。所以，这些岗位都的作用是不大的，甚至可以说是不必要的。其实，每个公司里面都多多少少存在有一些这样的岗位和人员。为了降低人力成本，最有效的办法就是精简人员，这是将本书会详细讲述的。
（3）成本投入与绩效产生比较低的人员
这里就要提到三三制薪酬理论里的三大价值导向。那三大价值导向呢？第一，个人价值，亦称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。
第二，岗位价值，亦称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的不同而会发生变化的，它是一个相对静态的价值系数。
第三，贡献价值，亦称“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业发生购买行为。因为从雇佣关系的意义上讲，员工其实也是一个商品，只不过企业购买的不是员工的身体，也不是员工的学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。
⑵ 企业如何做到节省人力资源成本
仅供参考
一、稳定员工队伍
在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的。但流动应在一个合理的范围内（一般性企业应为10％每年，高科技企业一般为15％每年左右）。企业员工的异常流失，不仅会带走技术、市场及其他资源，甚至可以影响到其他员工的士气和整个组织的气氛。对于企业来讲，人才队伍的稳定是相对必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的招聘人员上花费的时间和精力，其成本可想而知。企业高层人员和技术人员的流动的几个根本原因为“个人发展”、“学习机会”、“工资福利”、“成就感”等。企业应采取有效的措施保持骨干队伍的相对稳定，也要伴随企业的发展，使企业内部人才流动的渠道畅通，促进各类人才的合理流动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。为了要稳住员工队伍，我们企业必须做到：其一、完善企业的内部管理和价钱企业文化建设；其二、为员工提供宽松的发展空间，采取措施使内部人才的合理流动，人员结构的优化组合和科学配置。
二、提升员工素质
1、调动员工的能动性
企业要降低人力资源成本固然需要尽量减少员工的数量，但是最重要的是提升员工的素质，增大知识型和技能型员工的比例，使员工的素质与其岗位相匹配，提高工作效率。人员素质的提高是指人员综合素质的提高。其一是培养员工有端正的态度，具有敬业精神和价值理念；二是要加强知识学习和技能的提高。从业人员要有扎实的业务功底，熟练的操作本领，并能掌握最新的知识信息和使用现代化工具的技能，只有这样企业的效益才可能大幅度提高。
2、实施有效的培训
要提高企业员工的素质，调动其能动性，企业的培训是关键因素。因为在知识经济时代，知识成为促进企业经济增长的重要因素。那么使企业的员工都能不断的持续进行知识补充是不可缺少的，这就要求我们企业要为员工提供不断学习的机会即企业要实施有效的培训。IBM的创始人沃森先生说：“教育的目的和实质是为了造就人才。拥有优秀人才是公司立足于世的支点，顺利成章的‘培育优秀人才’就是企业至高无上的使命。”
根据培训的目的和深度，企业的培训可分为专业知识的培训、能力培训、培养员工的创造性和革新性，及观念的转化等。当然，企业培训要严格制定培训计划，培训计划不是由公司的领导或人事部门拍拍脑袋“敲定”，而应在广泛征集需求信息的基础上综合编制而成，这样可以为企业节省培训费用的支出。
三、有效利用最新的科技成果与技术创新
1.现在是21世纪，人力成本总体上会越来越高。而在未来越来越多的生产工序将会被机器所代替，这种大趋势在国外的生产企业已经得到验证，这也是我们为什么很多国际化大企业在中国生产的原因。近年来，随着国内科技的进步与发展，也有越来越多的企业通过提升企业自身的‘硬实力’来节省人力成本。何为‘硬实力’，就是科技成果，像贵公司生产玩具，需要打很多员工来打螺丝，这个打螺丝的效率如何？是不是可以将原来的人员生产效率提高？还是看起来人人都在忙有必不可少？像深圳很多名企包括比亚迪，富士康，都在探索如何通过购买先进的生产工具来节省整体的人力成本，从而进一步增强了自身的竞争力。
制造企业降低人力成本措施如下:
一、提升效率,减少消耗
现在的企业更加趋向于向管理要效益。通过优化组织结构,优化生产流程,提升企业的管理水平,减少浪费,提高企业的运营效率,提升企业的人均效率。我们用行业数据进行比较,同样是国内生产企业,人均的产出量可以相差50%,如果跟国外的同类厂商进行比较,很多人均产值的指标甚至相差90%。换句话来讲,国外一个工人创造的产值是我们工人的十倍。
二、推进精益生产理念
随着社会产生价值模式的转变,精益生产代替原有的大规模计划生产的趋势,已经成为中国制造业发展的必然之路。对于没有实施精益生产的企业,即使通过生产流程的梳理和员工培训,同样可使企业的人均产出和供货及时率很容易达到提高30%以上的目标。目前中国很多企业都正在进行精益生产的管理变革,通过这种方式大幅降低生产中的非增值环节,降低在线库存,提高资金周转率,取得更大的经济效益。
三、通过信息化整合内部管理
对现有的企业部门通过信息化管理,可以有效降低部门之间的沟通成本,原来很多需要相互监控的中间层级变得可以缩减,很多职能部门可以在精益生产原理的管理方式上进行缩编、合并。
四、合理外包降低成本
现在,很多企业发现:对企业的很多非核心业务进行外包可能是更经济的运作方式,如物流外包、后勤外包、IT管理外包等,企业不但可以更加专注于自己的核心业务,同时也可以使运营费用有所降低。
五、重视员工的长期培养
对于企业来讲,随着企业产品科技含量的增加,企业产品加工难度的增大,企业的核心竞争力开始体现在企业是否拥有大量具有熟练技术的员工身上,很多企业发现如果采用原有的人力资源管理方式,不但产品质量达不到订单的要求,连招聘到足够的员工都很困难。因此有远见的企业开始注重员工能力的提升,如岗位管理,员工培训管理等。关于员工胜任力建设的项目和员工培训体系设计的项目明显在增多,企业要求根据企业战略需要对员工进行整体能力提升,提高员工对新技术的适应能力。不仅是大型企业进行胜任力建设,很多中型企业,尖端化的小型企业也开始尝试进行员工的长期培养,在员工培训上投入更多的时间和精力。
六、绩效管理更加注重有效性
绩效薪酬管理与战略联系更加紧密:随着企业的发展越来越具有战略性,企业更加强调执行力和执行的有效性,粗放型管理模式在市场上成功的机会越来越少。企业需要更加科学的绩效薪酬设计,使员工的行为与企业的战略保持一致,这对很多企业目前已经实施的考核内容和目标提出了严峻的挑战。
七、价值链上的重新定位
为了避免企业因人工成本上升而丧失企业未来的竞争优势,就要对企业价值链上人工成本进行更加合理的布局。从企业竞争理论来讲,企业若想在多变的市场环境中生存下去,主要依靠四项指标:企业的制造成本(人力成本、原材料成本等)、产品的品质、企业给客户提供更加贴近的服务,以及企业不断创新提供领先行业的产品。这些指标中,我国传统制造业最直接的竞争优势,就是依靠廉价的劳动力创造出的制造成本优势。但是随着我国劳动力成本的进一步提升,这种“与生俱来”的优势正在逐渐减少,企业必须向更具有附加值的产业转移。以前靠给外国品牌代工过日子的国内企业,通过品牌塑造,营销的推广,一跃成为了大型中国品牌企业。
⑶ 降低成本提高效率的方案有哪些
降低成本提高效率的方案：
一、优化人力资源成本，评估每一个岗位的工作职责，合理配置资源。
作为HR需要进行人工成本分析，对每个岗位的设置是否合理要提出合理化的建议，有些岗位可以合并，可以建议进行合并，以确保每个岗位不虚设。
举例来说，行政和人资是两个不同的工作系统，大公司因为工作量多，所以行政和人资是两个独立的部门，各自有明确的分工，而在小公司，由于工作量不大，所以行政和人资合并为一个部门，统称叫行政人事部。
当一些岗位工作量不够的时候，可以考虑进行压缩，进行人员缩编，哪些成本可以压缩？哪些成本可以削减？这些问题HR要做到心中有数，对企业的人力资源成本结构必须了如指掌。
HR只有做到了如指掌，才能有效进行对各部门的岗位进行科学规划和合理配置，也才能把合适的人配置到合适的岗位上去，以至于不浪费人力。
二、推进标准化的人力资源流程管理，用制度规范化对企业人员进行精准管理。
企业人力资源管理需要一整套规范化、流程化的管理制度，包括岗位说明书、各岗位工作流程、薪酬管理制度、员工招聘与试用期管理制度、员工培训制度等。当每一个岗位都应有相应的岗位职责和工作流程，员工的工作活动才能有章可循，每个员工才能知道自己负责什么，做什么的。
大企业做的最好的要数规范的制度了，从招聘到面试，从入职到转正，从人员录用到人员晋升，从员工薪酬确定到员工薪酬调整，都有一整套完善的规章制度，既规范又高效，每一个工作环节和细节都考虑到。
所以HR需要对制度设计的重要性有一个充分的认识，把企业的制度设计好，按照规范化的要求进行操作，以制度管理带动人力资源管理系统效能的提升，在人员招聘和选用上尽可能做到高效，这在某种程度上能够为企业节省不必要的人力资源成本支出。
三、通过员工培训，提升员工个人岗位技能，从而提升员工的工作效率。
人力资源管理最重要的课题是人才的培养和使用，所以HR必须重视对员工的培训。员工培训在提升员工个人岗位技能、提高员工工作效率方面所起到的作用毋容置疑。而且从管理的角度来说，员工个人岗位技能、员工工作效率的提高，可以提高企业的生产运营效率。
员工培训活动有很多方面，新员工入职有新员工培训，在岗人员有在岗培训，管理人员有管理人员管理能力提升培训，提升团队合作能力有拓展培训活动。每一个培训项目都有对应的培训需求，有需求才有培训活动，而培训计划和培训效果的评估，只为使公司的每一分钱的投入都花得其所，花得所值。
四、节约管理成本，应用专业的人力资源管理系统，提升HR工作效能。
企业人力资源部人员配置需要根据公司规模进行科学筹划，在大企业，因为员工人数较多，尤其是上千人的大企业，在人力资源部的人员配置上会根据人力资源六大模块细分为绩效专员、薪酬专员、劳资专员、招聘专员、企划专员等各模块的专门人员，并配备人力资源总监、人力资源经理、人力资源主管，在人力资源部的人员配置上会有十几个人。
小公司则因为工作量不大，人员不多，所以人员配置上不需要像大企业那样动不动就十几号人，一个人资经理配备一个专员或文员就可以了。为了方便人力资源管理的系统化，大企业有些采用了先进的人力资源管理系统软件，这大大提高了企业人力资源管理效率，而小企业用Excel电子表格就足够了。
⑷ 如何用人力资源管理降低成本
随着知识经济的到来和现代人力资源管理理论的发展，人力资源管理成本的理念悄然替代了人事管理成本的理念。在传统的人事管理中，企业以努力降低企业的人事管理成本、减少人事管理费用作为核心任务之一只注重当期费用的支出和表面的、可量化的成本花费，而忽视了人力资源作为一种特殊的资本能够在长期带来的源源不断的收益，也忽视了它的成本还有发展变化的趋势。因此，将人力资源的投资及收益两方面结合起来分析，才是符合现代管理理念的人力资源管理成本。 一、组织结构的扁平化 过去，企业在传统的组织理论下形成经典的“金字塔”式的组织结构，层次结构严谨，信息由上层传到最下层的普通员工，往往要经历数层的传达、重构和历练，从而造成信息的失真和缺失；另一方面，当信息由下层反馈至上层时，同样由于严谨、繁缚的层次结构，信息很可能无法得到正确的反映。而且，在这种组织结构中，横向的信息沟通总是难以实现的。由此，在“金字塔”式的组织中，企业为了及时获取正确的信息，人力资源管理的成本势必要浪费在反反复复的“传递——确认——传递”的怪圈中。 节省人力资源管理成本，应首先从组织结构入手，找到问题的症结之后，再进行全面规划，逐步再养二劳步实施。 二、人才消费的合理化 人才消费合理化，首先是强调因才施用，人尽其才，把员工安排到合适的位置上，使之发挥最大的才能。一棵参天大树，应是顶梁之材，如果用作木警之类的东西，那岂不浪费?因此，因才施用，人尽其才，使人才的消费合理化，是现代企业应认真对待的问题。 日本松下电器公司认为，人员的雇用，以适用公司的程度为好，程度过高，不见得一定有用，只要人品好，肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓劳动成果=能力×热忱(干劲)。这种“因才施用”的用人观念，可谓精明至极。如果松下聘用的都是清一色的高级人才，那么，自然会加大其人力资源管理成本，而且还不一定就能发挥绩效；而“因才施用”，既能保证企业的正常运作，又能节省人力资源的成本，何乐而不为? 人才消费合理化，还包括人才的配置要合理，做到人事协调，形成合理的层次和梯队。一个企业如果高级专业人才济济一堂，而无中级的或初级的人才，那未必是好事，或者直白地说就是人力资源的浪费。 松下认为，不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。松下举例说，三个能力、智慧高强的企业家合资创办一家公司，并且分别担任会长、社长和常务董事的职位，一般人都以为这家公司一定会欣欣向荣，但没想到却不断地亏损，让人觉得不可思议。结果，总部集团紧急研究对策，最后决定敦请这家公司的社长退役，改到别家公司去投资。有人猜测，这家亏损的公司再经过这一番撤资打击之后，一定非垮不可。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短期内就使生产和销售总额都达到了原来的两倍，不但弥补了几年来的亏损，并且连连创造相当高的利润。这个案例说明：节省劳动力资源，节省人力资源管理成本，并非是削弱企业的实力。如果人才配置合理，人事安排协调，做到人才消费的合理化，同样能够增强企业的发展潜力。 现在，一些企业招聘员工，不考虑企业本身的实际需要，不考虑工作岗位的实际需要，不考虑员工知识、文化、技术层次的合理配备，一味追求高学历、高职称，不恰当地抬高聘用条件，这是不知节省人力资源管理成本的糊涂做法。 三、人力资源的外包化 荷维特协会(Hewitt Associates)的一项调查研究表明：“在大多数组织中，对保持劳动力成本下降这一问题的首要解决方案是实行严格的人数控制，而不是仅仅采取像雇佣冻结这样的临时应付措施。”为达到这一目的，一些企业正在寻找永久性地依靠少量雇员以保证企业运行的办法，这就是人力资源外包化的经营方式得以产生的背景。 诺基亚在中国的公司绝大部分是一种所谓的“核心公司”。当有开发项目或具体的工作任务时，公司就会与事先审核好的外包公司签订工作合同，或是将项目整个地交给外包公司，或是让外包公司派出一定数量员工来本公司工作，完成约定的任务。而这些外包公司员工的工资、福利等事务仍由外包公司负责，作为客户单位的诺基亚公司只负有提供工作场地、办公工具、保障工作安全等生产性职责。被派遣的员工在诺基亚工作，在日常工作方面接受客户单位的生产指令、监督及管理。在这种外包服务中，劳动力的使用和管理，以及劳动关系、社会保险关系是相分离的，即诺基亚作为客户单位只用人，不管人。而在传统的雇佣关系中，劳动力的管理、劳动关系与用人关系是直接联系在一起的。这就是核心公司的特别之处。当有具体的工作项目时，公司通过缔结合同临时雇佣即得的、合格的劳动力，而一旦任务完成，富余的劳动力马上可以释放出去，免除了人力资源闲置成本发生的可能，从而严格地控制了人力资源管理成本。 可见，人力资源外包可以解决企业专业人员不足或专业能力不足的问题，能够以低成本、高效率、高质量的人力资源服务转化为企业的一种竞争优势。当然，利益与风险总是结伴而行的，人力资源外包也有其风险和缺点。若要趋利避害，现代企业就应当根据自身实际，选择恰当的服务商和外包方式，或全面人力资源职能外包，或部分人力资源职能外包等。 四、薪酬浮动制的绩效化 在现代人力资源管理理论中，薪酬涵盖了员工由于为某一个组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入，即员工因为与组织存在雇佣关系而从雇主那里获得的一切各种形式的经济收入以及有形的服务和福利。薪酬可以划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬三大部分。 一般来说，基本薪酬是相对稳定的。在大部分企业中，基本薪酬要占全部收入的80%以上。而且，基本薪酬在很多时候并不一定与员工的绩效直接相关。这就是说，如果一个雇主决定要提高雇员的基本薪酬，那么，由于工资的刚性，基本薪酬的基数将好似滚雪球一般越来越大，人力资源管理的使用成本也将水涨船高、节节攀升。如果直接削减基本薪酬水平，势必会严重打击员工的积极性和工作满意度，最终将会导致工作效率降低，出现怠工甚至退出企业等消极的冲突行为。 由此，许多企业开始寻找在不增加基本薪酬的情况下提高薪资的办法，则可变薪酬的办法因此应运而生。可变薪酬，也称为浮动薪酬或奖金，在员工的绩效与薪酬之间建立一种直接的联系，它强化了“按绩效支付报酬”的观念，将人力资源的使用成本与企业当期的经营状况联 系起来。对于员工最后可以拿到的报酬总数来说，也许实行可变薪酬前后的数额不会相差很多，员工的满意度不会有大的变化或损失；但是对于企业来说，降低基本薪酬的比率，提高可变薪酬的比率，将当期由于绩效提高而带来的薪资增加作为一次性奖金发放，这将有利于强化绩效观念，促使员工将个人目标与企业目标保持一致，同时又不会导致基本薪酬加薪的成本不断累积效应。 目前，一些国有企业改制后，仍然未能按照市场规律运作，未能彻底废除行政事业单位那种“等级大锅饭”薪酬制度，这将无法有效地节省人力资源管理成本。这是目前我国国有现代企业应考虑尽快启动和完善的一项重要管理工作。 五、激励机制的人性化 哈佛大学一位教授研究后发现，人在无激励机制的情况下，只能发挥个人潜能的20%至30%，通过适当激励就能发挥出80%至90%，而发挥程度取决于激励程度。由此可见，一套合理完善的激励方法将有效地提高员工的工作绩效，从而相对降低人力资源管理成本。 进入工业化社会以来，大规模的社会化分工已经成为生产方式的主流。为了提高工作效率，员工往往被要求只专注于某一项单一的工作，每日只是进行大量的重复性的机械劳动。面对高度专业化的、枯燥的工作，疲惫员工的工作绩效将不可避免地日渐降低。而如何保持员工的工作热情，不仅仅是薪酬可以简单解决的，而且薪酬奖励对员工的激励效果无疑是短暂而缺乏持久性的，这就需要采用新的有效的激励方法。 根据道格拉斯·麦格里格(Douglas McGregor)提出的Y理论的人性假设，高级需要决定个体行为。也就是说，相对于低层次的生理需要、安全需要，处于高层次的社会需要、尊重需要、自我实现需要更富有激励性。因此，除了薪酬激励之外，企业更应该给以员工适当的权利，如参与决策过程，提供有挑战性的工作，帮助员工实现自我成长，满足个人发展的需要
⑸ 怎样降低企业用人用工成本
在员工认可的情况下，使用工作外包的形式，可以有效地降低企业人力成本。这样可以节省员工的福利开支，降低企业人力成本。同时，也降低了人力资源产生的招聘费用、培训费用、通讯费用、差旅费等。
“效率优先、兼顾公平”是市场竞争有效分配的原则。所以，想要有效地降低人力成本，可以在控制工资总量的同时，充分发挥工资的积极性作用，合理分配工作，建立工资能长能下的机制，真正意义上的做到降低人力成本。
有些企业认为员工工作时长长，就代表员工尽责、敬业，其实工作时长而工作效率跟不上，那只会加重企业支付的加班工资。
想要提高员工的工作积极性，除了薪酬体系需要跟得上，可以使用灵活的薪酬设计体系，或者在精神方面，如每逢过年过节、过生日时，给予一定人文关怀，让员工感受到企业的文化。通过感情打卡，鼓励员工的工作积极性。
⑹ 用什么方式降低人工成本
人工成本降低是一个沉重的话题！
随着人工红利的消失、人员待遇的整体提高，人工成本在总成本占有的比例也越来越高。在所有的成本降低中，人工成本的降低往往是难度最大的。
一些企业由于历史原因、管理原因、“面子”问题、利益问题等迟迟难以下定降低人工成本的决心，那么企业就不得不去面对成本的压力、市场的压力、竞争对手的压力。一般来说，降低人工成本，决策者的决心是最重要的因素。
【案例48】电脑水平测试减少用人数量
【案例49】耐心与员工沟通减少人力
【案例50】后工序转外包降低人工成本
上述内容出-自-制造业成本倍减42法-一书，61个案例都是降成本的，人工成本只是其中一小部分，大头是物料成本。
⑺ 如何降低人力成本
1）下策：杀鸡取卵
1.1、减员。
减员是降低人工成本最直接的方式，人工成本绝对值下降效果很明显，但被员工劳动仲裁的几率及败诉风险居中。企业通常会以缩小经营规模，减少产线排配，控制间接人员编制及数量，人员只出不进等方式来达成减员的目的。同时，如何减员评估不好，可能导致优秀人才流失，等企业业绩上涨再次需求人员时，除了会增加招聘难度外，还会徒增一笔不小的员工培训费用（直接培训费用事小，员工熟练度、品质损失、物料损耗才是关键）。
1.2、降薪。
降低员工薪资是最粗暴的减低人工成本的方式，人工成本绝对值下降效果很明细，但被员工劳动仲裁的几率及败诉风险均极高。企业通常会以调整薪资结构、调整底薪基数、减少福利薪资、加大绩效考核力度来控制绩效奖金支付等方式来实现降低员工薪资的目的。同时，直接降低员工薪资，无疑会导致人心涣散，工作效率下降。聚人心难，如此作为，想凝聚人心就是难上加难了。
2）中策：因势利导
2.1、管控工时。
依据订单状况管控出勤天数和加班工时是降低人工成本的有效方法之一，人工成本绝对值下降效果较明显，被员工劳动仲裁的机率及败诉风险低。企业通常会以放假、调休、增加平时上班时间以减少周末加班等方式以实现管控出勤工时达到降低人工成本的目的。同时，因为人员编制稳定，为企业迅速扩大再生产提供了有效的人力保障。
2.2、提升效率。
在销售淡季或业绩下滑期推行效率提升是降低人工成本、推行管理变革的有效方法之一。人工成本绝对值下降效果较明显，被员工劳动仲裁的机率及败诉风险极低。企业通常会以改变薪资计算方式（如导入计件制）、量化考核（如导入绩效考核体系）、提升技能（如推行多能工）、解决顽疾（如推行攻关专案）等形式来提升效率以达成降低人工成本的目标。同时，利用淡季推行管理变革和攻坚克难，不但可以降低人工成本，还能提升企业管理水平，为企业持续经营和扩大再生产提供了有效的组织能力和机制保障。
3）上策：互利共赢
灵活用工。
灵活用工能有效避免企业编制不稳定造成的员工恐慌、招聘难度大、管理费用高（‘五险一金’购买、员工福利薪资支出等）等缺憾。灵活用工分为劳务派遣、企业自主招聘临时工、订单外发、订单外包等多种形式，能快速并确保人工下降目标达成，对订单不稳定、产品结构及生产工艺简单、员工素质和操作技能要求不高的企业实施起来效果特别好。
⑻ 如何通过人力资源管理降本增效
在经济发展放缓、市场形势严峻的大环境中，降本增效，成为各公司生产经营工作中的一项重要考核指标。固然，能达到降本增效的最直接的方法就是通过采购、技术改造、工艺优化来促进生产制造成本的快速降低，如何通过增强员工的节约意识、成本意识、效率意识来实现降低成本、提高效率、增加效益的目标，却往往放于其次。其实，降本增效，贯穿于整个企业的方方面面，落实于生产经营管理的每一个细节，具体到企业的每一位员工身上。那么，人力资源管理如何做到降本增效呢，笔者认为有以下几点可供探讨。 一、严控招聘工作，降低招录成本 首先，在优化人力资源配置。在招聘工作中，要根据定编定岗来确定是否真正有招聘需求，不能因人设岗、因事设岗。在这个环节中，用人部门要充分考虑到内部现有的人力资源状况，能够在一段时间内解决的工作，尽量利用现有资源给予解决，避免因阶段性工作开展的招录而造成人力资源的浪费。 第二，如何招录到合适的员工。招聘中的胜任能力讲求的是人、岗匹配，人、企匹配，在招聘难度大的情况下，往往希望新人尽快到位，即使胜任能力不足或企业文化、理念不融合，也勉强招聘到位而寄希望于后期的培训，殊不知，带来的是后期培训成本的增加，员工解雇风险的增加。此外，员工的解雇又意味着新员工的再次招聘，无异于获取人力资源成本的增加。或胜任能力过高，在造成人力资源浪费的同时，也造成薪资成本的浪费。 招聘工作，是对应聘者个人能力、知识、技能、价值观等不同层面的考核与评价，因此，招聘不仅仅是人力资源部的事，更是用人部门的事，应聘者所具备的能力与技能是招录工作中最基本的条件，只有应聘者具备了这些条件，招聘工作才能沿着流程继续走下去。 二、开展全方位的培训，提高员工技能，培养多面手的人力资源队伍 俗语说技不压身，对个人而言，讲的是技能在手，不会给人增加任何压力，反而提供了范围宽广的就业通道。对企业而言，就是能够轻轻松松地在内部找到高技能的多面手，以最少的用工成本为企业带来最大的效益。 首先，在新员工入职培训上，要让新员工充分了解企业文化制度，认可、接受并主动推进企业文化理念的实施，要让新员工尽快融入新环境，针对其岗位的工作性质及内容，通过跟岗性的教练培训，更快进入新的工作角色，这样，可以避免新员工试用期期间因工作生疏造成的生产成本，避免因理念不融而增加的管理成本。 第二，工作态度的培训。在现代人力资源管理中，经常会遇到这么一个问题，用人单位在招聘的时候，是更注重工作态度还是业务技能？笔者认为，工作态度是前提，业务技能是根本，没有良好的工作态度，再高再强的技能水平也不能给企业带来价值，对企业而言，仅仅是增加了一个拿工资不做事的人，甚至还有可能是一颗耗子屎。因此，工作态度的培训、敬业精神的培养是各级管理者长期不懈、无时不在的培训课题。 第三，技能培训。市场在变化，企业的管理在不断完善，工艺在不断优化，新技术、新科技不断运用于生产实践，要圆满完成工作任务，员工必须具备持续不断的知识与技能以满足这种需要，无技能的提升必然导致企业发展的止步不前。因此，通过有组织的在岗培训，使员工进一步提高技能水平，进一步提升管理能力，才能实现一人多能，一专多能，一人多岗，才能实现员工技能、潜能再开发与运用，以充分运用现有的人力资源，减少临时用工增加的人工成本。 三、必须强化劳动风险的管控 在和谐社会的大背景下，企业也要讲求和谐用工，和谐的劳动关系对企业的发展也起着积极的作用。各级管理者，在员工的劳动态度、工作技能出现问题时，首先要给予其帮助，而不能将你不做就走人，不会做就走人作为口头禅挂在嘴上，既给员工心理造成伤害，又给管理带来更大的难度。2008年《劳动合同法》出台，对劳动者个体来讲，提供了更多的政策保护，对企业来讲，更多地提出了规范用工的要求。员工关系的处理不能以强凌弱，必须以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，因此，在发生劳动关系之初，必须明确劳动者和企业之间的权利和义务，在合同期限之内，要按照合同约定处理劳动者与企业之间权利和义务关系，始终以人本管理为主线。企业只有合法、合规用工，才能为企业减少人力成本支出，否则，带来的是企业更多的用工成本支出。只有加强劳动风险的管控，才能为企业的生产、经营管理提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢！ 降本增效，是一大课题，也是一大难题，但：路虽远，行则必至；事虽难，做则必成！
⑼ 工厂内部管理，如何降低人工成本
降低制造企业人工成本的措施如下：提高效率，降低消耗。如今，企业倾向于从管理中寻求利益。通过优化组织结构，优化生产流程，提高企业管理水平，减少浪费，提高企业运营效率，提高企业人均效率。我们用行业数据对比，国内生产企业人均产量可以相差50%。如果与国外同类厂商相比，很多人均产出指标甚至相差90%。换句话说，一个外国工人创造的产值是我们工人的十倍。
重视员工的长期培训对于企业来说，随着其产品科技含量的增加，其产品的加工难度增加，企业的核心竞争力开始体现其是否拥有大量的技能型员工。很多企业发现，如果采用原来的人力资源管理方法，不仅产品质量达不到订单要求，而且很难找到足够的员工。因此，有远见的企业开始重视员工能力的提升，如岗位管理、员工培训管理等。关于员工能力建设和员工培训体系设计的项目越来越多。
⑽ 酒店在淡季如何降低人工成本
谢谢邀请！
这篇是刚刚在图文上投放的文章，看到题主的题目后，转发过来了。
开热水要很久才出来的例子，很早前就解决了，在水龙头上贴上“冷”、“热”的标签就够了。其实在酒店经营中，这些虽说也是浪费，但还不是大的成本，更大的成本在以下几个方面。
一、降低物资成本
酒店各种物资的需求量和消耗量比较大，管理者必须抓好物资的采购，通过形成物资的采购规模来降低成本，完善物质进出登记、统计、验收手续，要教育和督促员工自觉养成节约用料的良好习惯，防止大手大脚，铺张浪费。
二、降低能源成本
酒店管理者要重视提高设施设备的节能效果，要科学使用和操作设施设备，对老旧的设备设施进行技改，严格控制好能源消耗。
三、降低投入成本
各个配套项目和各种设施设备的使用都有一个周期，到一定的时候就需要更新改造，这种不断的投入是酒店业的一个重要特点。因此必须控制投资规模，分轻重缓急，量力而行，过多的投入会加重酒店债务负担，增加成本积累。
四、降低财务费用
减少财务费用是酒店经营中应重视解决的一个重要问题。要科学合理的筹措、调度、使用资金，既不能囤积，又不能流失，要把好钢用在刀刃上。
五、降低人力资源成本
劳动密集型、工资和福利费用支出大，是酒店业又一个特征。要根据酒店规模、经营需要来制订出符合企业实际的岗位、人员编制，做到不设闲岗，不配闲人。
六、降低行政费用
行政费用包括办公、接待、交通、差旅等方面费用，接待既要热情，又要防止铺张浪费。在办公用品、车辆使用等方面严格把关，提高效率，降低费用。