A. 酒店如何做好成本控制
众所周知，当前酒店业市场竞争日益激烈，而酒店要想在此行业中生存和发展，就必须紧盯市场。但我想强调的是，在狠抓市场销售的同时，我们还要对内降低成本予以足够重视，只有内外管理双管齐下，才能真正提高酒店赢利水平，增强酒店的竞争能力。
成本控制的含义
成本控制是保证成本在预算估计范围内的工作。根据估算对实际成本进行检测，标记实际或潜在偏差，进行预测准备并给出保持成本与目标相符的措施。主要包括：
（1）监督成本执行情况及对发现实际成本与计划的偏离；
（2）将一些合理改变包括在基准成本中；
（3）防止不正确、不合理、未经许可的改变包括在基准成本中；
（4）把合理改变通知项目涉及方。在成本控制时，还必须和其范围控制、进度控制、质量控制等相结合。
成本控制的主体结构
成本控制主体从企业组织结构的层面认识，大体分为三种。
决策主体：是决定企业成本发生方式和整体目标的高层管理者，他们负责对企业涉及成本控制的方案进行选择决断。
组织主体：是负责根据成本决策结果组织、协调整个企业成本控制，落实具体实施步骤、职责分工和控制要求，处理成本控制信息、考核成本控制结果等的控制主体。
执行主体：是对各部门、环节、阶段、岗位发生的成本实施控制的主体。凡是涉及成本、费用发生的环节和方面，都有执行层面的控制主体。
成本控制的执行主体与企业的职能部门设置、职责分工、层级划分、岗位设置、规模大小、管理体制等相关。总体来讲，成本控制执行主体主要包括：控制生产要素规模的相关部门及人员。由于生产要素是企业产品成本、期间费用及其他各项耗费发生的基础，因此这类主体对成本控制的效果产生决定性影响。
基础工作
成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。
定额制定
成本控制定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
标准化工作
标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。
第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。
第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的'价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。
第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。
第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方法；对成本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。
制度建设
在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。
成本控制的重要性
1、成本控制是企业增加盈利的根本途径。
无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。节约一分钱，即创造一分钱利润。
2、成本控制是抵抗内外压力、求得生存得主要保障。
酒店外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高服务质量。
降价商战实质上是一种效率竞争，表面上看是价格竞争，实质上是成本的竞争，是酒店综合实力的竞争。在降价商战中优胜劣汰，实现社会资源的优化配置，促进酒店业经济增长方式的转变。许多饭店的实践都说明加强成本控制是提高酒店生存能力和发展的一条有效途径。
3、成本控制是企业发展的基础。
酒店的经营成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量和资本去提高酒店软、硬件产品质量，去扩大门店发展，促进连锁的发展。
4、成本控制是酒店管理水平的重要体现。
成本控制的前提
1、成本控制是建立在不影响服务质量的前提下
传统的成本管理是以酒店是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可以简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是以成本论成本的狭隘理念。在这种理念的指导下，很多酒店都陷入了成本费用控制的误区和怪圈之中。例如，为了降低成本费用，随意取消服务项目;一味以低价采购所有用品;老化的设备不及时更新;不适时宜的用品不更换;压缩酒店的正常运转所必需的维修、培训、促销费用;降低员工工资和福利待遇。这种短期行为的结果是，尽管当时的成本降低了，但是最终影响酒店的服务质量，也就会使酒店失去市场。
2、成本控制是建立在不压榨、减低员工的福利前提下
营业费用的主要构成及控制的方法
1、租金和固定资产及折旧
2、销售成本
(1)广告宣传费
(2)业务接待费
3、能源费用
能源主要指水、电、煤、油、气等。主要可以通过以下措施来落实:
(一)制定管理制度
主要是使用责任制度、维修保养制度、监督制度、奖惩制度。
(二)建立科学、细致、严格的能耗标准
主要以合理使用量为标准。在各区域安装独立水表、电表，并每天落实专人记录，设备每月统计。并对特殊情况如用电的峰谷时段要加强调度。
(三)宣传、灌输节能观念
鼓励员工提节能的合理化建议,实行节能节支的双向研究课题责任制。
(四)动态管理能源
依据客观条件的变化,灵活调整能源使用方法。
(五) 技术改造
4、物料用品费用
1、低值易耗品费用
(1)建立仓储发放程序
供货商 ---入库(摆放整齐并设帐卡)-----每天按客房的80%比例领用，并在当天下班前“多退少补”回仓库。
(2)客房用剩的并有使用价值的易耗品进行回收
如肥皂、余的卷纸等可以收集起来给员工洗手间使用，牙具、梳子、护理套装的外壳没被污染的进行回收重新组装或作为废品变卖。
1、客房损耗品费用
(1) 建立仓储发放程序
(2) 综合利用表格管理
(3) 汇总盘点及分析
3、清洁用品费用
(1)使用新的综合清洁剂
(2)清洁剂浓度配比比例的控制
(3)清洁剂的管理及发放
4、洗涤费用
(1)合理的布草配备比例，确保周转。
(2)二次污染的控制及杜绝
(3)脏布草的管理
5、维修费用
(1)采购时从功能、成本、品位这三方面来考虑，注重材料的性价比及耐用性，防止劣质材料造成工程质量差及重复采购。
(2)每天要求维修工记录所用的所有维修材料，写清使用地点、材料名称、使用数量等相关信息，做好每天维保档案的管理。
5、餐厅成本
(1)食品原材料的价格、数量、重量的管理，即关键管好“人”和“秤”。
(2)加工出品的控制，综合利用边角料，提高食品的出品率。其中客用成本与员工餐成本分开，做好比例分配。
(3)无烟厨房及半成品的利用
(4)餐厅外包
6、人工成本
主要包括工资、社保、职工福利费、职工住房、工作餐、工作服和其他，大概占到整个酒店营业费用的15%左右。
(1)组织机构是设置强调的是精简、高效
在经济型酒店组织设置上要充分考虑到经济和实用，要充分考虑到工作的需要，减少不必要岗位的设置，减少不必要管理层次的设置。最合适的就是采取“扁平式”的组织架构，其人员配置标准是1：0.3-0.5之间。
(2)合理的排班制度
(3)计件工资方案的提倡及监督
(4)培养员工的“一岗多能”、“一专多能”
要注重员工“一岗多能”、“一专多能”多方面技能的培训，比如说交叉培训等。每个员工个个都是多面手，一人身兼数职。同时，将这些培训工作与员工的职业生涯规划系统地联系起来，充分调动员工的积极性。
(5)适岗录用的用人标准
(6)在人事管理过程中，关注细节，做足工作，增强公司的自我保护，减少因人事纠纷的不必要支出
7、其他管理财务费用
坏帐及存货亏损、差旅费、排污费、税金、租赁费、银行手续费、管理费、佣金支出等
(1)营业收入点的控制
(2)在不违背公司财务政策的前提下，根据当地税务政策，通过灵活的财务手段，尽量减少税收。
成本控制的几个重要环节
1、全员成本控制的提倡
(1)头脑风暴
(2)激励机制(排名)
(3)培养客人的成本意识
2、采购——仓管控制
(1)控制采买价格。
进货必须选择信誉可靠，质量有保证，最好有一定经营规模的供应商，必须选择三个以上的供应商比较，在质量、规格相同的情况下，选择价格便宜的供货。
(2)进货把关质量
根据店里需要要求供货商在规定的时间内送货上门，进货后根据物品类别先要严格检查物品质量、数量或重量，避免浪费资金。
(3)合理配备库存量
为了保证酒店经营的需要，根据各酒店的仓库大小等实际情况，合理配备库存量，防止库存积压和影响资金流动，把握先进先出的原则，避免食品过期等浪费，节约资金。
(4)储存质量及安全
仓库应根据不同的物品储存的要求，做好防潮、防腐、防霉、防损、防变质等工作，同时还要配置适量的消防用品，以防不测。
(5)定期盘点，帐实相符
各种物品都应设置明细台账，收入、发出、结存都按时登卡记账。同时要进行定期检查，核实来往账目，并定期清仓查库，做到账目、登记卡、物资和资金互相吻合。仓库物品的流动和周转非常繁忙，根据酒店淡旺季各物品不同的实际使用量情况，要常盘点来控制物品的储存数量，防止不必要的损失。
B. 餐饮店如何控制经营成本
餐饮成本控制是指在餐饮生产经营中，管理人员按照餐厅规定的成本标准，对餐饮产品的各成本因素进行严格的监督和调节，及时揭示偏差并采取措施加以纠正，以将餐饮实际成本控制在计划范围之内，保证实现酒店的成本目标。餐饮业的成本结构，可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本，是指餐企在一定时期内耗用的原材料、调料和配料总成本，也是餐饮业务中最主要的支出。原材料是加工制作各种餐饮产品的主料，如面粉、大米、鸡、鸭、鱼、肉、海产品等；配料是指加工制作各种餐饮产品必要的辅助材料，以各种蔬菜为主；调料是指加工制作各种餐饮产品过程中附加的各种调味品，如油、盐、酱油、味精等。所谓间接成本，是指在产品加工制作过程中耗费的人工费、固定资产折旧费、管理费用等不计入产品成本的期间费用。由此可知，餐饮成本控制的范围，包括了直接成本和间接成本的控制，从财务分析上看，餐企的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料、调料和配料上， 在餐饮经营中，保持和降低餐饮成本中的食品原材料成本和经营费用，尽量提高食品原材料成本的比例，使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求，更具竞争力，是保证餐厅经营效果、增强竞争能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和损耗是餐饮成本控制的关键。笔者就直接成本的控制谈以下几点看法。
一、制定严格规范的采购制度以控制采购成本
原材料购入关系到饮食制品的成本大小以及质量的好坏，必须对其加强管理。既要保证生产服务的正常需要，又要保证不造成积压，尤其是容易腐烂和不宜长期储存的原材料，更应根据生产的需要和原材料本身的特点，有计划地组织采购，以防止损失和浪费。所以餐饮企业应制定以下采购制度。
（一）建立原材料采购计划和审批流程
1.厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本部门的需求、物资储备情况确定物资采购量，并填制“请购单”报送采购部门。
2.仓库部门在各种物品库存量到达最低界线时填写“请购单”。库存量最低界线，也称采购线，是酒店为保证供应，减少资金积压而确定的订货点的库存量，它主要根据各种物品的每日消耗数量、保存期限、进货难易程度以及从订货到进货入库的间隔天数等因素一一确定。采购计划由采购部门制订，报送财务部经理并呈报总经理批准后，以书面方式通知供货商。
（二）建立严格的采购询价报价体系
财务部设立专门的物价员，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询，坚持货比三家的原则，对物资采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行情每半个月公开报价一次，并召开定价例会，定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择；对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资，须附有经批准的采购单才能报账。
（三）建立严格的采购验货制度
1.设置专门的验收区域，包括验收办公室、检验测试装置和临时贮藏场地。另外，酒店应设置一种在验收时使用的印戳或标记以防重复点算。
2.验收人员一般从仓库、厨房及成本核算人员中选用，选用的人员必须具有酒店物品的基本知识，鉴别购进物品与订货单上的质量要求是否一致的能力和兢兢业业、踏踏实实的工作态度；必须熟悉酒店所规定的验收制度和验收标准，有权拒收质量低劣、规格不符的货品，有权拒收任何未经批准的物品采购。
3.验收程序，货品到后，验收人员根据订货单的内容做好两项工作：盘点数量和检查质量。盘点数量时应注意，如果是密封的容器，应逐个检查是否有启封的痕迹，并逐个过称，以防短缺；如果是袋装货品，应通过点数或称重，检查袋上印刷的重量是否与实际一致。全部货品的测试、检验、过磅、清点等工作应尽量在送货人在场时做完，以便一旦发现数量或质量的差错，有第三者在场认可。库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价，通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正；验货结束后库管员要填制验收单据，验收单通常有两种形势：一种是验收人员根据点收的货品自制一份验收清单；另一种是验收人员直接在送货人或供货商带来的一式三联的送货单据上盖章收讫。无论采取哪种形式的验收单据，都应做到收货单据清楚、明确、整洁，便于审核，防止字迹了草，模糊不清，乱涂乱改。验收工作完成后，将收货单和发票订在一起，送交财务部负责核准付款的人员。
（四）建立严格的出入库及领用制度
制定严格的库存管理出入库手续，以及各部门原辅料的领用制度，餐企经营所需购入的物资均须办理验收入库手续，所有的出库须先填制领料单，由部门负责人签字后生效，严禁无单领料或白条领料，严禁涂改领料单，由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象，一律追究相关人员责任。
（五）建立严格的报损报丢和存货清查制度
对于餐企经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制定严格的报损报丢制度，并制定合理的报损率，报损由部门主管上报财务、库管，按品名、规格、称斤两填写报损单，报损品种需由采购部经理鉴定分析后，签字报损；报损单汇总每天报总经理，对于超过规定报损率的要说明原因。每月末，财务部要对存货进行清查，这样一方面可以查清账实不符的原因，及时发现存货管理中存在的问题，并采取相应措施，建立和完善必要的手续和审核制度，保证存货的安全和完整；另一方面，可以了解库存的各种存货数量，检查分析企业各种存货有无超储积压现象，检查存货有无因储存时间太长而发生损坏变质现象，有利于及时处理上述现象，加快资金周转速度，提高流动资金周转率。
二、利用先进的酒店管理系统，实现标准化的餐饮成本核算体系
（一）制定切实可行的成本核算和成本控制制度
餐饮产品多为现做现卖，并且品种多，用料复杂，故很难对每一品种实际耗用原材料进行准确核算，客观上需要对各种饭菜制订一个合理的投料标准，即配料定额成本。配料定额成本是指单位饮食制品耗用原材料实物数量定额的货币价值，是由投料数量定额与投料单价组成，投料数量定额一般是按每道菜试制结果，考虑不同地区饮食习惯、风味特点并结合厨师经验，经过分析研究确定，财务部门要根据投料数量定额与投料单价制作出标准成本卡，以此作为衡量饮食产品用料，检查其质量，核算、监督并控制其成本水平的依据，并要经常地、不定期地对厨房部考核定额的执行情况，检查各菜品、主食的定额成本与实际成本有无差异，有无跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象。把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩，以提高厨师的节约积极性，从而大大提高酒店的经济效益。
（二）合理制订本酒店的毛利率
餐饮产品是一种特殊的商品，其价格的制定与毛利率的高低密切相关，毛利率合理与否直接影响酒店及消费者的切身利益。酒店要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率，并分档口制订毛利率以及上下浮动比例（比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的）。制定毛利率时既要认真研究客人的消费心理，考虑顾客对付出价格需要获取更多价值的要求，同时也要满足酒店获取合理利润的愿望。
（三）定期进行科学而准确的成本分析
财务部每月末要召开成本分析会，分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个档口的成本率，将各档口的成本与实现的收入进行对比，及时分析滞销菜品情况，对成本率高的项目进行统计分析，并编制成本日报表和成本分析报告书，还可以通过成熟的酒店管理系统实现成本分解，进销核对，通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本，并自动核减库存量，期末与库存管理系统提供的实际盘点报表进行比较分析，从而发现标准成本卡与实际成本之间的差距。此外，对于投入生产过程的原材料，在当月未全部消耗的情况下，正确计算月末厨房已领未用、或产品未销售原材料的结存额，这个计算的正确与否，直接影响本期已销餐饮产品成本计算的正确性，对酒店当期财务成果有着重要影响。
三、其他影响餐饮直接成本的因素分析
除上面介绍的原材料的采购和餐饮成本的计算方法外，影响餐饮直接成本的还有菜单的设计、制作的过程和服务的方法，每一阶段都与直接成本息息相关，自然应严加督导。
（一）菜单的设计菜单作为一种餐饮销售的信息传播媒介，在餐厅与顾客间起着重要的中介作用，它既是餐饮生产和服务的计划书，对餐厅的经营效益高低具有极其重要的影响，又是顾客进入餐厅后对餐厅认知的介绍书，直接提供顾客对菜品进行选择。所以设计菜单时不仅要考虑到菜品销售情况，更要考虑其赢利能力，如果菜的价格过高，顾客可能接受不了；如果菜的价格过低，又会影响毛利，甚至可能出现亏损。因此，设计菜单时，应适当降低高成本菜的毛利而提高低成本菜的毛利，以保证总体达到规定的毛利率。
（二）餐饮的制作制作人员一时疏忽，或温度、时间掌握不当，或份量计算错误，或处理方式失当，往往会造成食物的浪费而增加成本。因此要鼓励使用标准食谱和标准份量来严密地控制食物的充分利用。
（三）服务的方法没有标准器具提供使用，对于剩余的食物没有适当加以处理，对于食物卖出量与厨房出货量没有详细记录，延迟送食物给客人引起退单，都会造成食物的浪费和损耗，影响成本，所以预先规划妥善的服务流程，将有助于控制成本。
可见，餐饮成本控制需要所有与成本相关人员的参与，每位员工都要提高成本控制意识，充分认识到成本控制与增加餐饮销售额同等重要，认识到菜点加工的成本控制不仅关系到餐厅目前的利益，而且决定着酒店长期的稳定发展，与员工的切身利益息息相关。只有这样，全体员工才能积极主动地按要求的成本控制方法进行工作。此外，餐饮成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上，应当有一套贯穿于所有环节的成本控制流程和制度，以提高经营管理水平，降低餐饮经营成本，力求最大利润，进而有效地达到经济效益与社会效益双丰收的酒店经营目标。
餐饮成本控制，除保持成本不上升外，可能更多的是希望成本每年都有一定的降低幅度，但成本降低总有一个限度，成本降低到一定程度后，餐企只有从创新着手来降低成本。从技术创新上降低原料用量或寻找新的、价格低的菜品原料替代原有的、价格较高的原料；从工艺创新上提高原料利用率，降低原料的损耗量，提高成品率或一级品率；从工作流程和管理方式创新上提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量；从营销方式创新上增加销量，降低单位产品的营销成本。只有不断创新，用有效的激励方式来鼓励创新，才是餐企不断降低成本的根本出路。
C. 餐饮从哪几个方面或环节进行控制成本
餐饮成本控制是指在餐饮生产经营中，管理人员按照餐厅规定的成本标准，对餐饮产品的各成本因素进行严格的监督和调节，及时揭示偏差并采取措施加以纠正，以将餐饮实际成本控制在计划范围之内，保证实现酒店的成本目标。餐饮业的成本结构，可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本，是指餐企在一定时期内耗用的原材料、调料和配料总成本，也是餐饮业务中最主要的支出。原材料是加工制作各种餐饮产品的主料，如面粉、大米、鸡、鸭、鱼、肉、海产品等；配料是指加工制作各种餐饮产品必要的辅助材料，以各种蔬菜为主；调料是指加工制作各种餐饮产品过程中附加的各种调味品，如油、盐、酱油、味精等。所谓间接成本，是指在产品加工制作过程中耗费的人工费、固定资产折旧费、管理费用等不计入产品成本的期间费用。由此可知，餐饮成本控制的范围，包括了直接成本和间接成本的控制，从财务分析上看，餐企的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料、调料和配料上， 在餐饮经营中，保持和降低餐饮成本中的食品原材料成本和经营费用，尽量提高食品原材料成本的比例，使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求，更具竞争力，是保证餐厅经营效果、增强竞争能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和损耗是餐饮成本控制的关键。笔者就直接成本的控制谈以下几点看法。
D. 如何控制餐饮业成本
当下阶段，餐饮行业经历了疫情的冲击，更加注重成本上的管控，对此天财商龙咨询公司总经理李思恒给出以下经营的建议，供大家参考：
1、店面经营计划的设计
根据疫情的转折，结合店面周边环境，依据实际情况拟定营业目标，在拟定经营目标过程中尽量做到保守一些，随着新冠肺炎疫情的逐渐好转，店面的实际经营效果才会渐渐的提升。
在一段时间内受疫情的影响，外出就餐的客人仍然不会有爆发式的增长，因此在做营业计划设计时，需要重点考虑堂食与外卖及外带经营方式的建设。
对于疫情后各行各业陆续复工，解决上班一族的刚需也许将成为一段时间内的主要营业来源。对此各企业与店面需要重点关注的是成本的浪费，通常情况下成本的浪费首先是由采购环节所引起的。
2、在疫情逐渐好转的过程中，为什么需要加强对成本的管控呢？
众所周知，经营利润来源于营业额减去成本与经营费用，因此在疫情好转的过程中，加强成本管控是确保经营成果的必要手段，那么问题是我们该如何进行成本管控呢？上面我们讲述了经营计划与营业目标设计的必要性，在疫情好转的路上，成本管控的开端也将始于经营计划与营业目标的设计。
3、疫后成本管控的四步法
（1）依据相对保守的经营计划与营业目标来进行相对保守的原材料采购
为什么说成本浪费是由采购引起的？简单来讲即原材料采购量大于营业所需的原材料需求量，也就是各项原材料采购多了，超出了营业所需要。
在疫情好转的过程中，店面经营不能快速地恢复至正常状态，如果原材料超量采购，必然会带来原材料的批量结余，这就带来了库存的压力，对于不能长期储存的原材料必然会产生不必要的浪费与亏损。因此，依据相对保守的经营计划与营业目标来进行相对保守的原材料采购是成本管控的第一步。甚至在疫情结束后，餐饮企业仍然需要坚持依据经营计划与营业目标的设计来指导原材料的采购工作。
原材料的理论采购量=菜品销售占比*计划营业额/菜品售价*菜品原料成本卡配量
通过上述计算方法即可获得原材料的理论采购量，依据店面实际情况做出采购量的预算，即可形成采购指导，通常这一步也叫原材料的预货。
（2）原材料的加工制作计划的拟定
在疫情转折的过程中，餐饮企业应尽量做到原材料单次少加工、勤加工来实现成本管控的第二步。
如原材料采购后统一加工，那对于加工后尚未使用结余的原材料将会产生二次的浪费，造成不必要的亏损。因为大部分原材料在加工后保存时间都非常有限，特别是针对一些需要提前预制或熟制的原料，保存期限就更加有限了，所以依据营业计划与经营目标来指导原料加工计划就显得极为重要了。
原料预制量=菜品市别销售占比*全天计划营业额/菜品售价*菜品成本卡配量
通过上述计算方法我们即可用于指导原材料的加工制作计划。在得出加工计划的同时，我们还需要加强厨房生产环境下的管控力度，在加工计划向所有厨务工作人员的公示是管控过程中必须的手段。
（4）在疫后恢复过程中务必做到库存“日清日盘”，特别是保鲜柜、冰箱、冰柜等原材料保存设备
“日清日盘”不仅仅是用于库存结余原材料的归类整理，同时也是支持采购计划的拟定。
餐饮企业在疫后恢复过程中，务必做到库存“日清日盘”，特别是保鲜柜、冰箱、冰柜等原材料保存设备；在拟定采购计划过程中，务必了解当前库存结余情况，依据库存结余来提料。库存经常整理也是及时发现与处理滞销原料的过程，盘点后即可进行成本核算，通过成本的核算来明析原料使用情况。
昨日结余量+采购总量-（菜品销售数量*原料成本卡配量）-结余量=零
如果计算值大于零则原料存在节约现象；如果计算值小于零则原料存在浪费现象，经营中节约或浪费的情况出现都是不正常的现象。
E. 增加酒店餐饮收入的成本控制方法
增加酒店餐饮收入的成本控制方法
实行成本控制,降低消耗,提高管理效益为酒店餐饮部门关注的主题。下面，小屋被大家分享增加酒店餐饮收入的成本控制方法，希望对大家有所帮助!
酒店餐饮成本率应是一个变动的概念，即根据餐饮形势的发展变化随时调整成本率，而不应几年甚至十几年一贯制
据调查了解，目前酒店业餐饮收入下滑严重与各酒店几年甚至十几年成本保持一成不变有直接的关系。随着非酒店餐饮业的蓬勃发展，竞争的激烈，餐饮业利润正逐步进入社会平均利润(或微利)时代，按高额利润(或暴利)时代确定的酒店成本率很有必要做一番调整。
比较可行的办法是：通过适当调高成本率(或保持成本绝对额不变，降低销售价格)，使酒店餐饮成本率与非酒店餐饮成本率接近，通过发挥酒店餐饮自身的优势和优质、特色服务，做大餐饮市场，积极参于到与非酒店餐饮业竞争的行列，通过扩大营业收入，相对降低变动成本支出总额来提高餐饮收益。
采取切实可行的措施，降低原材料成本支出
酒店餐饮成本构成主要是原材料的采购价格和相关的采购费用。目前各酒店采购餐饮原材料基本是由使用部门申请，采购部门负责采购。
这种分工合作有其优点，但也存在一定的弊端，其突出表现是：使用部门往往强调材料质量而忽视对价格的控制，致使成本率上升，为改变这种局面，首先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人，要参与采购原材料品种、数量、质量和价格的确定工作;
其次采购部门要尽可能多的`提供不同档次的可供选择的品种，可尝试大宗采购的招标、集团采购等办法，从采购数量和稳定供货等方面，尽量压低采购价格;最后，成本控制经理要监督采购价格的执行情况，并对成本进行动态管理，这样才能为控制成本，增加餐饮收益提供一个可能的空间。
作为餐饮产品的制造部门--厨房
要提高各种原材料的综合利用率。在保证酒店餐饮产品质量的前提下，在菜式的设计方面要下功夫，要综合利用原材料，减少辅料和边角料的浪费，这样才能控制成本支出的增长。
在酒店餐饮成本控制上要消除两个误区
一是酒店餐饮成本越低越好。在酒店餐饮成本管理中，许多人往往存在一种误解，认为控制成本，就是减少成本支出的绝对额和降低成本率，其实这是对酒店餐饮控制的片面理解。
为保证酒店(特别是高星级酒店)餐饮产品质量和酒店服务质量，餐饮成本要有一个合理的水平，不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。
二是认为酒店餐饮是高档消费场所，高价格、高毛利体现了酒店的档次，其实这也是一种误解，酒店餐饮的高档次，主要体现在她为客人提供的优质服务和各种菜肴的质量方面，而不是体现在价格方面。
;F. 酒店如何控制自助餐成本
从源头采购来节省购买成本，在采购上，自助餐常常需要大批量地购买同一种菜品原料，在购买时可产生规模的优势，以取得较低的价格。而且竞争促进了餐饮规模化的进程，餐饮集团的形成又给自助餐企业带来明显优势，除了集中、统一、大批量进货，减少企业原料成本开支外，产品集中或部分集中开发，还会节省厨师劳务技术成本支出。例如：各大品牌集团的酒店推出的自助餐，有统一的进货渠道，是他们取得价格优势的保证，同样对于菜品质量也有一定保证。另外，酒店厨房可以通过其他辅助经营项目：自助宴会的外卖、食品配送服务等，提高原料的周转率和设备的利用率，同时间高利用率也可以有效控制成本。
细处入手，节省经营费用，成本控制并不是酒店管理者个人的事，必须由全体人员共同来完成。对于自助餐产品成本来说也是一样，上至餐厅经理下至每一个服务员，都应以自助餐产品的成本控制为己任，培养员工家庭节约意识。这是因为成本问题无处不在，它可能会发生在每一个员工、每一个服务的细节、甚至每一个客人的身上。当没有人用餐时，服务员把热食用盖子盖上，可减少热量的流失，节约能源；当客人拿太多食物时一句善意的提醒，可以减少不必要的浪费。所以，我们要运用一切可以节省成本的方法和力量；在每一个员工心里树立成本意识，加强成本控制。全员成本控制不但可以起到防止浪费的作用，还为酒店培养、造就出管理人才。
归根到底，产品成本的控制是对人员的控制。服务以其高性能价格比和不可替代性的优点，越来越受到经营者的重视。环境、文化、服务有取代区位、价格、促销之势，成为餐饮竞争的主旋律，紧跟时代发展趋势不断学校，才能更好运作，创造价值。
G. 如何做好菜品成本控制请从三个方面论述
摘要 一、验货中的成本控制问题
H. 餐厅成本如何控制
1、房租费用
控制方法：提高营业时间（分租经营，单独核算）；提高翻台率；开外卖口；尽量与房东处好关系，多占用合同外房子（如：库房、车棚等）；尽量不要年交，而是半年交、季交。
2、人工费用
控制方法：工作中不能有闲人；尽可能一人兼几职或多用钟点工；开业前三个月员工费用较大，从第四个月开始调整；厨房适当地多进半成品可降低高工资少用人。
3、燃料费（含液化气、焦炭、煤等）
责任到人，量化到岗，并尽量引用新技术；检查液化气阀门，定期换；培训员工节能意识，尽量早下班、早上班；蒸炖、锅仔菜搭配；分开大火、小火；尽量同焦炭、煤少同液化气；罐装液化气必须去皮称斤；不要频繁地开关，用节能灶或太阳能；检查柴油的标号。
4、电费
前厅重点是空调、霓虹灯、射灯、照明；多设开关，多安电表；用节能灯（质量好，能退换）；早起（尽量晚上少加工，尤其是包饭）；每天上下午各查一次；严格奖惩制度（省下奖一半超出罚一半）
5、水费（中水的利用）
重点是锅炉用水，洗消间用水，水台用水，灶台用水，搞卫生用水，饮用水，职工生活用水；洗碗堵住下水口；冬季用热水少打勤打；定时开关水；墩布专门一人员负责涮；夏天用脏水洒前院；细水长流（滴）；粗加工水（流水）；水的综合利用；尽量用自备井。
6、折旧费
接店时是现成店，提高投资回报率；做好设备维修、维护（打家具蜡）；到旧货市场买新设备。
7、证照手续费
给个人多花钱，给公家少花钱。
8、餐损费（0.2%-0.5%）
做好盘点工作；责任到人，确定好比例；分摊。
I. 酒店管理之如何控制厨房菜品成本
各档口在出品过程中对原料及调料的运用应做到合理的，科学的物尽其用。对购回的原料未及时领用或合理使用而造成明显浪费的；对所负责出品的毛利率未能严格把握而造成高成本、低效率的，由该出品线负责人承担双倍的抵偿，以确保综合毛利率的达标。 各档口每次（日）所开出的各项请购单应由开单人签字后交厨部主管汇总后申购，厨部主管应留下底单，以保证原料购回后逐一核查。对高档调料及原料，特殊调料及原料，应与厨房主管商讨后确定申购。厨部每月将根据营业部汇总的销售清单，出品人所开具的物料清单核算各项出品的毛利情况，对未达到标准毛利率的出品，将对该出品档口的员工进行相应的工资扣罚。 近年来，随着国内餐饮市场竞争日趋激烈，餐饮企业的高利润时代渐渐已成为过去。面对这种形势，餐饮企业在进行资金的再投入和地盘上扩张的同时，也要苦练内功，加强企业经营各环节的成本控制，通过强化内部管理堵住餐饮企业的各种跑冒滴漏、控制成本达到降本增效的目的。 一、 应制定严格规范的采购制度和监督机制，以控制采购成本。 在餐饮行业，采购人员往往被员工暗地里称为"肥差"，在一些制度体系不规范的企业采购人员"吃拿卡要"的现象很多，餐饮企业多为私营企业，家族式管理的居多，面对这些现象，许多老板就安排自己的亲信来担任采购职务，他们认为如果自己人也有问题好歹也是"肥水不流外人田"，而并没有一套现代企业制度和监督管理体制，对于每天到底应该赚多少钱自己也不是很清楚，所以餐饮企业应制订以下采购制度： 1、 建立原材料采购计划和审批流程。厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本酒楼的经营收支、物资储备情况确定物资采购量，并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订，报送财务部经理并呈报总经理批准后，以书面方式通知供货商。 2、建立严格的采购询价报价体系。财务部设立专门的物价员，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询，坚持货比三家的原则，对物资采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行情每半个月公开报价一次，并召开定价例会，定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增物资及大宗物资、零星急紧采购的物资，须附有经批准的采购单才能报帐。 3、建立严格的采购验货制度。库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价，通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正；验货结束后库管员要填制验收凭证，验收合格的货物，按采购部提供单价，活鲜品种入海鲜池，由海鲜池人员二次验货，并做记录。对于外地或当地供货商所供的活鲜品种，当夜死亡或过夜（第一夜）死损，事先与供货商制订好退货或活转死折价收购协议，并由库管及海鲜池双方签字确认并报财务部。 4、建立严格的报损报丢制度。对于高档海鲜酒楼经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制订严格的报损报丢制度，并制订合理的报损率，报损由部门主管上报财务库管，按品名、规格、称斤两填写报损单，报损品种需由采购部经理鉴定分析后，签字报损。报损单汇总每天报总经理。对于超过规定报损率的要说明原因。 5、 严格控制采购物资的库存量，根据本酒楼的经营情况合理设置库存量的上下限，如果库存实现计算机管理可以由计算机自动报警，及时补货；对于滞销菜品，通过计算机统计出数据及时减少采购库存量，或停止长期滞销菜的供应，以避免原材料变质造成的损失。 6、 建立严格的出入库及领用制度。制订严格的库存管理出入库手续，以及各部门原辅料的领用制度，烟酒、鲜活、肉蛋、调料、杂品等制订不同的领用手续. 二、利用先进的计算机系统，实现工业化、标准化的餐饮成本核算体系 1、合理制订本酒楼的毛利率。每个酒楼要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率，并分部门制订毛利率以及上下浮动比例（比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的），制作菜品成本卡，使成本控制与厨师奖金挂钩，餐饮企业可以通过成熟的计算机系统实现营业收入的每日见成本，实现成本分解，进销核对，通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本，并自动核减库存量，期末与库存管理系统提供的实际盘点成本报表进行比较分析。 2、定期进行科学而准确的成本分析. 财务部每月末要召开成本分析会，分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个厨房的成本率，将各单位的成本与实现的收入进行对比，并分别规定不同的标准成本率，对成本率高的项目进行统计分析，并编制成本日报表和成本分析报告书。 3、制定切实可行的成本控制和成本核算制度。财务部门要根据原材料的价格及粗加工、半成品的出成率、价格等建立档案，规定出各种菜品原材料的消耗定额，制作出标准成本卡，并要经常地、不定期地对厨房部实际考核定额的执行情况，检查各菜品、主食的定额成本与实际操作有无差异，有无跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象，把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩，以提高厨师的节源积极性，有些酒楼在挂钩后，厨师有些原来扔掉的辅料（比如萝卜皮）也发明成一道菜，大大提高了酒楼的经济效益。 综上，可以看出，一个优秀的餐饮企业都有一套贯穿于所有部门的成本控制流程和制度，这里不仅涉及采购、库房、厨房的原材料管理，也涉及到各种部门的日常领货、办公用品消耗等等方面，用这些去防范餐饮企业日常管理上的漏洞，作为餐饮企业的管理者，只有管理控制好成本，才能保证利润的最大化，进而有效率的达到经营的目标。
J. 如何控制餐饮成本最有效
第一、在酒店餐饮成本控制上要消除两个误区，一是酒店餐饮成本越低越好。在酒店餐饮成本管理中，许多人往往存在一种误解，认为控制成本，就是减少成本支出的绝对额和降低成本率，其实这是对酒店餐饮控制的片面理解。为保证酒店（特别是高星级酒店）餐饮产品质量和酒店服务质量，餐饮成本要有一个合理的水平，不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。二是认为酒店餐饮是高档消费场所，高价格、高毛利体现了酒店的档次，其实这也是一种误解，酒店餐饮的高档次，主要体现在她为客人提供的优质服务和各种菜肴的质量方面，而不是体现在价格方面。 第二、酒店餐饮成本率应是一个变动的概念，即根据餐饮形势的发展变化随时调整成本率，而不应几年甚至十几年一贯制。据调查了解，目前酒店业餐饮收入下滑严重与各酒店几年甚至十几年成本保持一成不变有直接的关系。随着非酒店餐饮业的蓬勃发展，竞争的激烈，餐饮业利润正逐步进入社会平均利润（或微利）时代，按高额利润（或暴利）时代确定的酒店成本率很有必要做一番调整。比较可行的办法是：通过适当调高成本率（或保持成本绝对额不变，降低销售价格），使酒店餐饮成本率与非酒店餐饮成本率接近，通过发挥酒店餐饮自身的优势和优质、特色服务，做大餐饮市场，积极参于到与非酒店餐饮业竞争的行列，通过扩大营业收入，相对降低变动成本支出总额来提高餐饮收益。 第三、采取切实可行的措施，降低原材料成本支出，酒店餐饮成本构成主要是原材料的采购价格和相关的采购费用。目前各酒店采购餐饮原材料基本是由使用部门申请，采购部门负责采购，这种分工合作有其优点，但也存在一定的弊端，其突出表现是：使用部门往往强调材料质量而忽视对价格的控制，致使成本率上升，为改变这种局面，首先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人，要参与采购原材料品种、数量、质量和价格的确定工作；其次采购部门要尽可能多的提供不同档次的可供选择的品种，可尝试大宗采购的招标、集团采购等办法，从采购数量和稳定供货等方面，尽量压低采购价格；最后，成本控制经理要监督采购价格的执行情况，并对成本进行动态管理，这样才能为控制成本，增加餐饮收益提供一个可能的空间。 第四、作为餐饮产品的制造部门--厨房，要提高各种原材料的综合利用率。在保证酒店餐饮产品质量的前提下，在菜式的设计方面要下功夫，要综合利用原材料，减少辅料和边角料的浪费，这样才能控制成本支出的增长。