Ⅰ 有没有什么可以降低酒店管理成本的方法
酒店管理，很大一部分成本都是在人工上。员工的招聘成本，培训成本，还有员工管理成本。
酒店人员管理成本主要面临这几大问题：
1、酒店员工流动性大，人员更换频繁。
2、酒店面临招工难、用工稀缺的问题。
3、酒店对服务水准要求高，加大了招工的门槛，在人员管理中也面临着压力。
酒店管理中，最典型的就是这几个案例：
1、酒店旺季时，遇到节假日或者预定较满时，入住宾客与退房宾客有可能产生“拥堵”情况。服务员忙于办理入住、退房和打扫卫生，对于宾客的需求没有办法进行及时的服务与满足。
2、工作繁琐，只能机械式操作，造成人员逆反心理，服务难到位；
3、用工成本高，流动性大，招工难（新一代年轻人不爱上夜班；服务意识的淡薄等）。
4、酒店不能一成不改，需要注重创新，给客人差异化和个性化的服务。否则，客人满意度无法提高，酒店的网络好评率始终上不去。
而要降低管理成本，提供员工工作效率，提升宾客入住好评率，对酒店来说，是急需改变的，不管是管理方式上，还是寻求创新改革上，都需要酒店做出改变。
服务机器人就是为了满足酒店的这一改变而产生的。现在市面上有几款服务机器人，其中，洛必德科技有限公司研发生产的酒店服务机器人就是专门对口酒店，为酒店提供服务。不管是从酒店管理者出发，还是宾客的角度出发，洛必德酒店机器人都能做到自主，智能化服务。
洛必德酒店服务机器人小洛在酒店可以从事三方面的工作：
第一个方面是给房客递送物品，比如说：客房里拖鞋、毛巾等物品少了，房客给前台打电话，以前是需要专门的服务员去送，现在只要把相应物品放入机器人小洛的储物舱里，小洛就可以给房客递送过去，等宾客取走物品，机器人会自行回到工作岗位。
第二个方面是为宾客引领咨询服务。宾客办理完入住后，只需要语音告诉机器人小洛要去的房间号，小洛可以直接引领宾客到达房间。
有了洛必德酒店服务机器人，这些送物、引领客人的繁杂工作可以由机器人来完成，工作人员可以从繁杂简单的工作中脱离出来，更好地为客人服务。
洛必德致力于酒店智能化服务，一方面，酒店服务机器人可以帮助酒店减少人力成本和管理成本，提高工作效率，提升宾客的入住满意度。另一方面，洛必德酒店服务机器人能够为宾客提供更安心、更安全便捷的智能化服务，为宾客营造一个安心的入住环境。
第三个方面是为酒店宣传。机器人小洛可以与人对话互动，可以娱乐，也可以帮助酒店做活动来吸引客户。洛必德酒店服务机器人是唯一一款机身上带有大屏幕的机器人，可以为酒店进行活动宣传，治安宣传，也可以作为广告位来销售租赁，为酒店带来收益。
洛必德科技深入了解酒店在管理和服务上存在的痛点，和酒店急需改革创新的需求，致力于为酒店提供更智能化的服务，力求帮助酒店解决当前存在的问题，更好地为宾客提供服务。
洛必德酒店服务机器人
Ⅱ 河北软件外包公司-软件开发公司-软件公司有哪些
河北软件外包公司-软件开发公司-软件公司有哪些
软件开发公司因为可以降低企业成本、提高企业运行效率、减低企业用工风险以及提高企业灵活用工等优势，得到很多企业的认可。很多企业都会把一些业务交给外包开发公司来开发，那么如何选择专业靠谱的软件开发公司就非常重要。启翔网络在软件开发行业多年，非常熟悉APP开发业务，在这里提醒企业在选择开发公司的时候从以下几个方面来考虑。
4、外包公司的地理位置
作为企业来说，肯定希望找一个本地的外包开发公司，这样沟通起来也很方便。但如果外包公司可以让开发人员到企业驻场开发，那么跨地域合作还是可以考虑的。如果是在三线城市，没有合适的软件外包公司的话，可以考虑和外地公司合作，而且现在交通、网络都很方便，沟通方式也很多，异地合作其实也不用过多担心。
Ⅲ 如何有效的在设计阶段控制成本
1. 推行设计招标，择优选择设计单位
积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的总体规划、建筑设计、景观设计等放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比定标，这样既可优选出高水平、善沟通的设计单位，又可促进设计单位在项目整体的空间布局、建筑造型、使用功能和景观环境设计上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。其中甲方选择适合自己项目定位的设计单位十分重要，在设计单位的选择上，最好采用招标的形式，要选择甲方项目适合的主案设计师，设计费用要合理，宜从了解的设计单位中进行选择。在设计合同的签订中要做到：设计单位要提供甲方认可的设计进度及付款计划，并明确延期的赔偿责任。付款与设计的进度、质量等挂钩，同时设计人员要与政府审批部门相关人员有充分的沟通。在设计过程中，甲方要经常与设计人员、设计文件审批的政府相关人员进行充分的有效技术交流，避免由于对审批部门意见的不了解而使设计返工。按合同对设计的质量与进度进行跟踪。甲方确立或依据当地规划主管部门批准的规划设计要点和设计任务书，需要收集和分析开发项目所在区域的各项控制要素，如区域周边的市政状况、市场和产品的定位要求、主力客户群和户型配比等。为控制设计起点的建安造价，甲方在项目成本估算的基础上要求设计单位控制好单方造价的上线。避免到全部设计成果完成时才发现与目标成本控制要求相差甚远的情况发生。甲方对项目的定位要清晰、产品的购买人群界定要清楚，对规划设计中的布局及建筑风格、对各种套型的大小及套型比例等要求要明确。设计周期要合理，要留有成果评审与讨论修改的时间，避免因盲目赶进度而造成设计质量缺陷。设计标准一定要与项目的市场定位相适应,不要一味追求高、新、美，不要多余的功能和多余的承重力，积极推行合理成本、利润下的设计价值前期控制。我们常说的“用最少的投资，争取最大的效益”可以理解为以下方面： 1) 保持项目功能不变，降低项目投资； 2) 投资不变，提高项目功能； 3) 投资虽有所增加，但功能提高幅度更大；4) 降低一些次要功能，使成本大幅度降低； 5) 运用新科技、新材料、新技术，既提高功能，又降低项目投资。6)规划设计和策划定位的互动使项目的目标更加明确，包括： 对地块自然条件和社会条件的分析判断，对限制条件的认识和突破创新的评估，对区位市场和市场发展趋势的分析判断，对产品创新和规划概念引领市场的评估。
2.开展限额设计，有效控制造价
由于当前设计单位普遍经济观念和市场观念淡薄，“重技术、轻经济”， 设计节点把握度差，赶工期、轻质量、各专业图纸矛盾多、细部设计缺失。加上设计费的取费标准一般按建筑面积或投资额计算，不利于设计单位加强成本控制意识，设计保守不合理，浪费较大。甲方必须在设计任务书或投资估算上规定造价的限额，并和设计费挂钩。对设计单位进行经济赏（节约）罚（超支）制约。尽可能实行设计监理制度，加强设计阶段的成本控制。尽量避免后期设计变更带来的成本增加。依据开发经验和投资估算的要求，必须有效地确定设计限额（造价、主材消耗指标，如每平米钢筋、混凝土用量等），并建立奖惩考核激励机制。对哪个专业或哪一段突破了造价指标，必须分析原因，用设计修改的办法加以解决。克服那种只顾画图、不顾算帐的倾向，变“画了算”为“算了画”。并利用同类建筑工程的技术指标和同地区其他楼盘的经验数据，进行科学分析、比较，优化设计，降低工程造价。
积极推行限额设计，健全设计经济责任制。设计人员应熟悉掌握建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。因此，设计公司的各专业技术人员在保证功能及技术指标的前提下，必须制定双赢策略，合理分解和使用成本限额，融施工图设计和施工图预算为一体，把技术和经济有机结合起来。严格控制设计变更，以保证投资限额不轻易突破。房地产开发企业的工程造价和成本管理人员应与设计部门积极配合，及时提供可靠的工程基础资料。克服当前普遍存在着设计不精、深度不够的情况，由于设计频繁变更，给工程造价控制带来一定的难度，产生了增加工程造价的不确定因素，需要加强与设计院之间的沟通交流，同时在签定设计合同时，针对图纸能否达到我们招标及施工图纸的深度，通过对实施过程中设计变更多少，以及造成成本增减的大小，在合同中增加相应的处罚与奖励条款，明确要求设计单位提供设计概算及电子版设计图纸。
3.采用合同措施，有效控制造价
针对目前多数设计单位经济观念淡薄，设计变更随心所欲的现象，应在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更费超出施工合同价的某一比例（如5%）时，则扣罚一定比例的设计费（设计质保金）。采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、工程量与概预算指标等各方面控制的一种举措。初步设计阶段，在满足规范的要求下，减少非可售部分面积，减少去化较慢的部分面积，如集中地库等。施工图设计阶段，通过设计优化，降低部分对产品品质影响不大的材料档次，如砂加气砌块、阳台玻璃栏板、外墙涂料及面砖、空调装饰板等，但对客户投诉和关注点较多的电梯、进户门、外墙门窗、可视对讲等，应在保证质量的前提下控制价格，当然要与产品定位和对业主的销售合同承诺相符合。
4.成本跟踪审核评估—全员全程
设计阶段的成本控制不单单是成本部门的工作，一定是多部门沟通协调的成果。目前业内的房地产公司该阶段的成本控制多数没有达到预期的效果，大部分房地产公司的成本部门解决的只是及格问题，而且浪费了大量的精力，影响工作效率。如果管理的及格问题没有解决，成本控制将是空谈。哪个部门重要，哪个专业重要？不能有短板，才能解决总体提高的问题。地产公司内部专门的工程、设计、成本、营销等管理部门，在提高全员成本意识方面，应加强部门间密切协作，应制定详细的设计要求和达到标准的设计任务书，并对设计单位的设计方案和施工图进行多轮次内、外部审核；对工程项目的结构形式〔明确结构工程师职责〕、装修标准、材料设备选型、设计的合理性和安全性等进行全面的评估和审核。如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积等。避免两种现象：一是不计成本地追求设计效果，二是成本不合理导致品质丧失。
Ⅳ 如何降低运作终端的成本
由于传统金字塔式的渠道模式存在系列不可克服的先天弊端，使得生产商运作、管理渠道的交易成本在不断增加，所以，生产商开始缩短渠道长度、减少渠道层级，使营销渠道扁平化。 一、概念界定和理论介绍 依.渠道扁平化 渠道扁平化，也被称作通路下沉，是贰0世纪90年代中后期兴起的一种渠道操作模式。这种模式简化了销售过程，保障产品从生产商（厂家）到消费者之间的供应系统高效无损耗运作，优化了资源配置，提高了营运效率，保障了信息沟通，缩减了销售成本，使企业有较大的利润空间。但扁平化并非是简单地减少哪一具体销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变，从而实现企业的可持续发展。 贰.交易成本理论 罗纳德·科斯（Ronald Coase）认为，营销渠道的目的是和其他企业或个人进行交易时，将成本最小化，营销渠道通过分担谈判功能、促进交易与信息共享，实现了厂商与外部组织实体间的相互依赖，有利于厂商从外部获取资源，与渠道成员建立起“团队合作”，极大地降低了厂商与终端消费者间彼此搜寻信息、时空距离及讨价还价达成交易的成本。生产者通过将某些职能外包或由自己从事特定职能，简化了企业间流程，加快了供应链响应市场的速度，从而避免一些或全部与必不可少的渠道职能相关的成本，有力降低了厂商在市场上的交易成本。这是建立营销渠道的主要推动力。 其后，威廉姆斯等许多经济学家对交易费用理论作了进一步的发展和完善。威廉姆斯把交易费用细分为事前的交易费用和事后的交易费用两类，前者包括起草、谈判、落实某种协议的成本，后者包括交易对方偏离契约规定发生的费用、当事人发现事先确定的价格有误而需要作出调整所付出的费用、当事人为通过法律或政府解决他们之间的冲突所付出的费用、当事人为确保交易关系的长期、稳定、连续所付出的费用。 二、用交易成本理论分析渠道扁平化原因 依.企业市场交易费用增加 （依）渠道过长影响信息传播速度 由于渠道过长，厂商对渠道的控制就会减弱，对终端信息的搜集就会处于被动地位。厂商没有市场的第一手资料和信息，没有包括最终产品的用户、终端零售商和区域批发商等的档案，而这些都是公司最重要的市场资源，也是降低市场中国络风险的重要保证，只有当企业建立起了足够大的用户数据库，并且通过用户数据库来进行市场开发、广告实验时，企业的市场营销才是建立在稳固的基础上。市场工作之细关系到市场开发的深度。企业只有在完善的客户档案基础上，才可以更好地开展渠道管理工作。信息传递的延时和信息的扭曲这种潜在的风险则使得生产商通过分销商来分销产品的成本增加，是一种隐性的市场交易费用的增加。 （贰）多层次结构影响效率提高 渠道的每次变革，都是为了节约交易成本，向顾客让渡更多的剩余价值。长期以来，制造商一直沿用多层次架构的垂直调控销售模式，一个产品要到达消费者手中往往要经过厂商——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者等多个层次，中间流通环节的增加无疑在降低渠道的效率，延误产品到达消费者手中的时间，物流费用在增加，资金周转周期加长，利润随之摊薄。从消费者的角度来看，则很难得到价格带来的福利。多层次结构使得制造商需要花费大量的交易成本用于协调渠道间的关系，平衡渠道权利，减少渠道冲突，这必然会引起交易费用的增加。 （三）渠道成员的有限理性与机会主义 交易成本分析的框架是基于社会行为实现的。渠道成员被假设为有限理性人，如果有机会，至少一部分的参与者有机会主义倾向（即有可能欺诈别的参与者）。不完全信息（或称不对称信息）会给有机会主义倾向的渠道成员提供进行欺诈的可乘之机。由于信息不完全，渠道成员对未来情况及其变化就无法事先预期，使不确定性增加，为了应付偶发事件和可能遭受对方欺骗的不确定性，渠道成员就会出现机会主义行为，制造商为了防止这种机会主义行为给自己带来损失，就必须对渠道成员的行为进行绩效考核、对交易双方履约行为进行有效监督。如果渠道过长，制造商很难对渠道成员的行为进行有效的监督，对方行为表现很难轻易得知，即使通过监控程序可以实施，则信息收集和处理费用也不可低估。必然使事后监督费用增加，继而会增加交易成本。 贰.其他技术的发展有利于降低交易费用 过去的渠道商，完全代表厂家在做市场，在分销中“物流、服务、信息”三位一体，集渠道的各种职能于一身，企业必须依靠多级渠道来实现信息的收集，产品的运输，价值的传递的职能，以实现交易费用的节约，但随着中国络、信息、物流等的发展，制造企业把渠道的原有职能外包出去，转移给专业的物流公司、信息咨询公司等企业，可以减少渠道层级，有效地节约了交易费用。（依）中国络的发展降低了交易费用 新经济时代很大程度上是指由信息技术革命特别是互联中国的高速发展带来的社会经济变化，对营销渠道变革来说，信息技术的飞速发展是不应被忽视的外部力量。随着信息技术的发展，现代中国络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销商反馈的大量信息进行快速处理，并能在同一时点将所有信息传递给经销商。这就极大地减少了交易费用，推动了销售渠道扁平化趋势的发展。 因特中国的出现使得消费者可以通过中国络与厂家直接联系，获得感兴趣的信息，而企业也可以更快、更准确、更全面地获取消费者的相关信息，因此，企业在对客户需求研究方面优势显现出来。企业可以将分销商的部分研究职能承担过来，电子商务的出现使得企业在促销、接洽和谈判方面的职能不断增强，同时也加快了对消费者的反应速度。这样，传统渠道成员的信息功能就被极大地削弱甚至完全摒弃，这同样会导致渠道成员的数目和层级减少。 （贰）物流的发展降低了交易成本 中间商的一个重要职能就是物流职能，中间商帮助将产品从企业到消费者进行实体转移。物流成本在多数产品的成本结构中具有很大的比重，在物流业还没有发展成熟之前，生产商独自承担物流职能的成本很大，不利于企业的发展，而且很少公司能够有实力构建起自己的物流配送系统。随着具备高度专业化的第三方物流的发展，直接向最终消费者传递商品的费用大大低于通过传统的渠道层层传递的方式，同时，由于零售终端巨型化的趋势，使得厂商不必向数量巨大的小规模终端供货，使其运输成本大幅度下降，节约了企业的交易成本。 （三）支付工具的创新降低了交易成本 科技的进步使商品交易超越时间的限制，但无论商品交易如何发展、交易方式如何复杂，交易过程中始终伴随着债权债务和实际资金的支付与清算，渠道扁平化也面临着企业如何与众多的分布在世界各地的消费者进行结算，而中国上银行和中国上支付业务的发展则给企业的结算业务带来了极大的方便，邮局、银行的汇兑虽然也能解决结算的问题，但是，远没有中国上支付快捷方便，远程支付工具的创新大大降低了企业市场交易的费用，也为渠道扁平化创造了条件。 分期付款方式的创新，削弱了分销商融资的职能。生产商、银行、消费者的合作，可以使得生产大件产品的生产商能够及时获得所售产品的资金，降低了生产商的外部交易成本。 三、实施渠道扁平化的一些建议 长远来看，企业间的竞争已经不是某个企业单打独斗了，而是这个系统的竞争和整个系统的进步，所以，对于制造企业而言，应该与渠道上的各个环节的经销商建立双赢或多赢的关系，才能取得竞争优势。但同时，企业也应该注意渠道的经济性，把握好渠道的长短，减少渠道上不增值的链条，变供应链为价值链。 第一，企业和下级分销商间建立响应系统。在渠道优化、减少供应层级的基础上，企业和分销商建立共同的信息中国络来即时监控各分销商手中的库存信息，以避免大量库存积压在分销商手中而没有递送到顾客。这样，企业可以即时地监控各分销商手中的库存情况来采取适当的措施，尽量避免分销商在存货积压的情况下还订货，并对分销商手中的库存销售情况进行惩罚和奖励，同时，重视商品的终端销售，和顾客保持经常的沟通。 第二，充分利用中国络和信息技术的发展，建立企业与最终顾客之间的中国上交易平台，企业可以更快、更准确、更全面地获取消费者的相关信息，加快对消费者的反应速度。这样可以减少对多级渠道收集信息功能的依靠，使核心企业（制造商）掌握主动权。 第三，制造商企业可与渠道中的各级分销商之间建立中国络组织。中国络组织的特点是交易时间一般较长，核心企业（制造商）确定了渠道最优层级、选定了分销商之后便很少变动，这就大大节约了重复签约所引起的交易成本，因为交易是重复进行的，而且每次交易的数额都非常大，所以，违背契约或者机会主义行为的成本是非常高的，从而可以抑制机会主义行为。重复交易使得双方在未来有更多的机会来矫正交易中的不平等现象，从而降低了讨价还价的成本。在中国络组织中，广泛使用的非正式契约能长时间发挥自我保护作用，中国络组织成员从共同利益出发，通过长期互动将会建立起信任机制。信任机制的出现，减少了契约实施和行为监督，从而降低了合作的履约成本及考核成本
Ⅳ 什么是3D互动展厅
3D互动展厅不仅增加了展厅的客户体验感，也能为企业节省运营成本。比如：3D技术可以将产品都入到虚拟展厅中，节省花费搭建实体展馆的成本。又或者：3D互动展厅中的在线客服可以提供在线疑难解答服务，让客户在浏览过程中对商品有所了解，无需配备更多导购人员，从而降低人工成本。
Ⅵ 如何降低企业交易成本
由于传统金字塔式的渠道模式存在系列不可克服的先天弊端，使得生产商运作、管理渠道的交易成本在不断增加，所以，生产商开始缩短渠道长度、减少渠道层级，使营销渠道扁平化。
一、概念界定和理论介绍
1.渠道扁平化
渠道扁平化，也被称作通路下沉，是20世纪90年代中后期兴起的一种渠道操作模式。这种模式简化了销售过程，保障产品从生产商（厂家）到消费者之间的供应系统高效无损耗运作，优化了资源配置，提高了营运效率，保障了信息沟通，缩减了销售成本，使企业有较大的利润空间。但扁平化并非是简单地减少哪一具体销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变，从而实现企业的可持续发展。
2.交易成本理论
罗纳德·科斯（Ronald Coase）认为，营销渠道的目的是和其他企业或个人进行交易时，将成本最小化，营销渠道通过分担谈判功能、促进交易与信息共享，实现了厂商与外部组织实体间的相互依赖，有利于厂商从外部获取资源，与渠道成员建立起“团队合作”，极大地降低了厂商与终端消费者间彼此搜寻信息、时空距离及讨价还价达成交易的成本。生产者通过将某些职能外包或由自己从事特定职能，简化了企业间流程，加快了供应链响应市场的速度，从而避免一些或全部与必不可少的渠道职能相关的成本，有力降低了厂商在市场上的交易成本。这是建立营销渠道的主要推动力。
其后，威廉姆斯等许多经济学家对交易费用理论作了进一步的发展和完善。威廉姆斯把交易费用细分为事前的交易费用和事后的交易费用两类，前者包括起草、谈判、落实某种协议的成本，后者包括交易对方偏离契约规定发生的费用、当事人发现事先确定的价格有误而需要作出调整所付出的费用、当事人为通过法律或政府解决他们之间的冲突所付出的费用、当事人为确保交易关系的长期、稳定、连续所付出的费用。
二、用交易成本理论分析渠道扁平化原因
1.企业市场交易费用增加
（1）渠道过长影响信息传播速度
由于渠道过长，厂商对渠道的控制就会减弱，对终端信息的搜集就会处于被动地位。厂商没有市场的第一手资料和信息，没有包括最终产品的用户、终端零售商和区域批发商等的档案，而这些都是公司最重要的市场资源，也是降低市场网络风险的重要保证，只有当企业建立起了足够大的用户数据库，并且通过用户数据库来进行市场开发、广告实验时，企业的市场营销才是建立在稳固的基础上。市场工作之细关系到市场开发的深度。企业只有在完善的客户档案基础上，才可以更好地开展渠道管理工作。信息传递的延时和信息的扭曲这种潜在的风险则使得生产商通过分销商来分销产品的成本增加，是一种隐性的市场交易费用的增加。
（2）多层次结构影响效率提高
渠道的每次变革，都是为了节约交易成本，向顾客让渡更多的剩余价值。长期以来，制造商一直沿用多层次架构的垂直调控销售模式，一个产品要到达消费者手中往往要经过厂商——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者等多个层次，中间流通环节的增加无疑在降低渠道的效率，延误产品到达消费者手中的时间，物流费用在增加，资金周转周期加长，利润随之摊薄。从消费者的角度来看，则很难得到价格带来的福利。多层次结构使得制造商需要花费大量的交易成本用于协调渠道间的关系，平衡渠道权利，减少渠道冲突，这必然会引起交易费用的增加。
（3）渠道成员的有限理性与机会主义
交易成本分析的框架是基于社会行为实现的。渠道成员被假设为有限理性人，如果有机会，至少一部分的参与者有机会主义倾向（即有可能欺诈别的参与者）。不完全信息（或称不对称信息）会给有机会主义倾向的渠道成员提供进行欺诈的可乘之机。由于信息不完全，渠道成员对未来情况及其变化就无法事先预期，使不确定性增加，为了应付偶发事件和可能遭受对方欺骗的不确定性，渠道成员就会出现机会主义行为，制造商为了防止这种机会主义行为给自己带来损失，就必须对渠道成员的行为进行绩效考核、对交易双方履约行为进行有效监督。如果渠道过长，制造商很难对渠道成员的行为进行有效的监督，对方行为表现很难轻易得知，即使通过监控程序可以实施，则信息收集和处理费用也不可低估。必然使事后监督费用增加，继而会增加交易成本。
2.其他技术的发展有利于降低交易费用
过去的渠道商，完全代表厂家在做市场，在分销中“物流、服务、信息”三位一体，集渠道的各种职能于一身，企业必须依靠多级渠道来实现信息的收集，产品的运输，价值的传递的职能，以实现交易费用的节约，但随着网络、信息、物流等的发展，制造企业把渠道的原有职能外包出去，转移给专业的物流公司、信息咨询公司等企业，可以减少渠道层级，有效地节约了交易费用。（1）网络的发展降低了交易费用
新经济时代很大程度上是指由信息技术革命特别是互联网的高速发展带来的社会经济变化，对营销渠道变革来说，信息技术的飞速发展是不应被忽视的外部力量。随着信息技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销商反馈的大量信息进行快速处理，并能在同一时点将所有信息传递给经销商。这就极大地减少了交易费用，推动了销售渠道扁平化趋势的发展。
因特网的出现使得消费者可以通过网络与厂家直接联系，获得感兴趣的信息，而企业也可以更快、更准确、更全面地获取消费者的相关信息，因此，企业在对客户需求研究方面优势显现出来。企业可以将分销商的部分研究职能承担过来，电子商务的出现使得企业在促销、接洽和谈判方面的职能不断增强，同时也加快了对消费者的反应速度。这样，传统渠道成员的信息功能就被极大地削弱甚至完全摒弃，这同样会导致渠道成员的数目和层级减少。
（2）物流的发展降低了交易成本
中间商的一个重要职能就是物流职能，中间商帮助将产品从企业到消费者进行实体转移。物流成本在多数产品的成本结构中具有很大的比重，在物流业还没有发展成熟之前，生产商独自承担物流职能的成本很大，不利于企业的发展，而且很少公司能够有实力构建起自己的物流配送系统。随着具备高度专业化的第三方物流的发展，直接向最终消费者传递商品的费用大大低于通过传统的渠道层层传递的方式，同时，由于零售终端巨型化的趋势，使得厂商不必向数量巨大的小规模终端供货，使其运输成本大幅度下降，节约了企业的交易成本。
（3）支付工具的创新降低了交易成本
科技的进步使商品交易超越时间的限制，但无论商品交易如何发展、交易方式如何复杂，交易过程中始终伴随着债权债务和实际资金的支付与清算，渠道扁平化也面临着企业如何与众多的分布在世界各地的消费者进行结算，而网上银行和网上支付业务的发展则给企业的结算业务带来了极大的方便，邮局、银行的汇兑虽然也能解决结算的问题，但是，远没有网上支付快捷方便，远程支付工具的创新大大降低了企业市场交易的费用，也为渠道扁平化创造了条件。
分期付款方式的创新，削弱了分销商融资的职能。生产商、银行、消费者的合作，可以使得生产大件产品的生产商能够及时获得所售产品的资金，降低了生产商的外部交易成本。
三、实施渠道扁平化的一些建议
长远来看，企业间的竞争已经不是某个企业单打独斗了，而是这个系统的竞争和整个系统的进步，所以，对于制造企业而言，应该与渠道上的各个环节的经销商建立双赢或多赢的关系，才能取得竞争优势。但同时，企业也应该注意渠道的经济性，把握好渠道的长短，减少渠道上不增值的链条，变供应链为价值链。
第一，企业和下级分销商间建立响应系统。在渠道优化、减少供应层级的基础上，企业和分销商建立共同的信息网络来即时监控各分销商手中的库存信息，以避免大量库存积压在分销商手中而没有递送到顾客。这样，企业可以即时地监控各分销商手中的库存情况来采取适当的措施，尽量避免分销商在存货积压的情况下还订货，并对分销商手中的库存销售情况进行惩罚和奖励，同时，重视商品的终端销售，和顾客保持经常的沟通。
第二，充分利用网络和信息技术的发展，建立企业与最终顾客之间的网上交易平台，企业可以更快、更准确、更全面地获取消费者的相关信息，加快对消费者的反应速度。这样可以减少对多级渠道收集信息功能的依靠，使核心企业（制造商）掌握主动权。
第三，制造商企业可与渠道中的各级分销商之间建立网络组织。网络组织的特点是交易时间一般较长，核心企业（制造商）确定了渠道最优层级、选定了分销商之后便很少变动，这就大大节约了重复签约所引起的交易成本，因为交易是重复进行的，而且每次交易的数额都非常大，所以，违背契约或者机会主义行为的成本是非常高的，从而可以抑制机会主义行为。重复交易使得双方在未来有更多的机会来矫正交易中的不平等现象，从而降低了讨价还价的成本。在网络组织中，广泛使用的非正式契约能长时间发挥自我保护作用，网络组织成员从共同利益出发，通过长期互动将会建立起信任机制。信任机制的出现，减少了契约实施和行为监督，从而降低了合作的履约成本及考核成本。
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