❶ 供应链管理怎么降低成本提高效率
一、规模化
无论从采购，还是生产加工、库房操作、配送运输等环节，都可以追求规模效应来达到降本增效的目的。
从成本层面来讲，固定成本是恒定的，规模增大了，才会将固定成本均摊，从而降低整体的平均成本。例如运输成本，如果路线一样，每一次配送都会产生一次出车费用，每次送半车和送满车，平摊下来的成本是完全不一样的，而这些成本都会体现到每一个商品的净利润中，所以要尽可能的满载才能降低整体的成本。
从效率层面来讲，很多浪费的动作和等待时间是必不可少的，所以要在这些浪费产生的时候尽可能创造更多的价值。例如在电商零售行业，库房的面积很大，但每一单中的SKU数较少，假如按单拣货，拣货员每拣一单都需要全库房跑一次，效率非常低，这就需要用到批拣，将一批订单合并到一起，拣货员只需要跑一次，就能将这一批订单全部拣出来，然后再按照订单进行分播即可，效率成倍数增加。
二、自动化
在成本投入可控的前提下，通过自动化来减少人力投入，并提升效率。自动化的建设又可分为系统自动化和设备自动化，两者都是用一次性投入来换取持续性的降本增效，并通过系统操作来降低差错率，底层逻辑一样。
先说系统自动化，在做系统设计时，我们能用系统批量处理的地方，应该尽量减少人工的干预。一来人工操作存在滞后性，二来容易出错，一般的方式是针对有规律的常规型业务，交由系统自动处理，无规律的非常规业务，交由人工处理。
比如：之前所在的公司，在OMS中有个订单审核功能，以前客服需要对每一单核实是否有客户的备注信息，如果没有则审核放行，如果有，则先按照客户的备注需求进行订单处理以后再审核，比如指定发货时间、发货物流公司等。每逢遇到大促，系统效率奇慢，客服审核就成了订单履约最大的瓶颈，后来技术部对订单审核功能进行了优化，让有订单备注转人工审核，无备注则系统自动审核。如此一来，订单审核效率提升了100倍以上。所以说，系统自动化的威力是无穷的。
再说设备自动化。自动化设备最大的优势在于可以24小时不间断黑灯作业，且不会出错。作为智能物流的领军者，京东在自动化的投入上可谓不遗余力。最津津乐道的就是其亚洲一号智能仓储了，通过自动化设备的投入，建立了以北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳、西安和杭州为中心的八大物流枢纽，推动物流成本降低50%以上、流通效率提升70%的以上。
三、流程优化
通过对供应链流程进行优化，发现不合理的地方并予以改进，以减少一些不必要的浪费， 达到降本增效的目的。以下是一些思路：
1.工艺设计优化。在生产行业，对产品的工艺进行改进，将一些能够共用的零部件设计为标准样式，减少零部件的SKU数量，可以达成降低管理成本的目标，同时，零部件品数变少了，就可以批量作业了，效率也自然提升了。
2.标准化流程。对流程进行标准化管理，可以减少培训成本、管理成本、系统设计成本，让供应链更加精简，出了问题也更加容易排查和解决。比如在不同的库房推行相同的空间布局、作业流程、管理机制，能够极大的降低库房管理难度。
3.延迟差异化。所谓延迟差异化，指将赋予产品个性化的制造环节延后的管理办法。延迟差异化可以将差异化的需求、流程放到最后环节处理，让前面的环节尽量标准化、规模化，如此既可以通过标准化和规模化降本增效，还能有效避免需求的频繁变化。比较经典的案例是Zara的推拉结合式策略，在不清楚最终市场需求之前，为了降本增效，提前按照款式大批量生产未染色的半成品服装，待需求明确后再进行染色加工，完成最后的成品加工。
4.定期做精简。供应链断舍离，定期对臃肿的人员结构、多余的库房面积、积压的库存、作业中的多余环节进行梳理精简，减少浪费、无效等待和多余动作，增大规模效应。
5.外包策略。把一些自身不专业或非核心的业务、流程进行外包，集中精力处理核心的业务。例如，3PL模式下，企业将配送业务交由专业的三方物流配送公司进行配送，比自建物流成本要低的多。
四、协同
通过企业上下游协同和内部各部门之间的协同，借助系统实现信息共享，可以极大的降低沟通成本、信息处理成本，提升物流、资金流和信息流的流转效率。例如VMI(供应商库存)模式下，通过系统协同，供应商将库存共享给零售商，零售商将订单和需求信息及时同步给供应商，通过协同模式既能减少零售商的库存积压、采购和物流成本，也能让供应商更加贴近市场，获取最真实的需求，减少其预测和生产误差，互惠互利。
降本增效是供应链的核心目标，如同我们打游戏里做主线任务一样，指引着我们的工作方向，无论从事采购、运营，还是产品、技术岗位，时刻把握住这根主线，能让我们的工作更加贴合实际业务，少走弯路，本身也是在追求”降本增效”
❷ 物流行业如何降低运营成本
该如何有效的将物流运输成本压到最低呢？
为您提出一下几点建议：
首先，可以通过整个供应链的有效管理，提升服务的效率。使企业与物流公司之间紧密配合，减少中间环节的损耗，在一定程度上使物流成本大大降低。
其次，可以借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。在传统的人工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。
最后，在流程上，可以借助Smart TMS智慧物流运输管理系统通过加强信息化建设建立起一套规范的流程体系。SmartTMS系统功能主要涵盖了人员信息管理、权限分配、业务管理、资源调度以及财务对账等功能，通过一站式的管理平台，利用PC网站、移动网站、手机APP等载体实现业务操作同步进行，对运输过程中每一个环节以及各个环节之间进行有效的衔接，减少中间的冗余环节，降低不必要的消耗。从而起到降低物流成本的效应。
物流业作为服务性行业中的重要一员，它的服务对象不仅限于某一领域，而是囊括了生产消费领域的方方面面。在现代社会行业竞争日趋激烈的环境下，广大的物流企业只有居安思危有忧患意识，才能更好的迎接机遇与挑战。
❸ 如何有效降低物流成本
转载以下资料供参考
如何降低物流成本
一、明确企业物流总成本的构成:运输成本、
存货持有成本、仓储成本、批量成本、
缺货损失、订单处理及信息成本、采购成本、其它管理费用。
二、运用战略成本管理方法控制物流成本
一般地对物流成本加以控制可以采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法。战略成本管理是一种全面性与可行性相结合的管理技术，使企业在产品企划与设计阶段就关注到将要制造的产品成本是多少，战略成本管理最关键的因素是目标成本。
作业基准成本法就是一种战略成本管理方法，它是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。利用作业基准成本法可以改进优化作业链，减少作业消耗，提高作业质量，并在整个作业的生命周期内进行战略成本管理。通过作业成本管理对企业战略成本进行管理，为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息，为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。
三、降低企业物流总成本的基本途径
通过对企业物流总成本的分析，在企业具体操作中，建议以下几种降低物流成本的基本途径：
1)通过效率化的配送来降低物流成本。企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。
2)利用物流外包降低企业物流成本。降低投资成本
企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。
3)借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。
4)加强企业职工的成本管理意识。把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。
5)对商品流通的全过程实现供应链管理。使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。
❹ 供应物流成本怎么管理控制
供应物流成本的控制：
对于生产企业而言，一般产品成本中外购原材料、零配件的成本占很大比例，因此，控制供应物流成本是降低企业物流总成本的主要途径之一。控制供应物流成本，并不是指生产企业仅仅通过对进货价格的控制而寻求费用的削减。在一个成熟的工业品市场上，价格是产品质量、效能的体现。生产企业如果只是寻求低价格成本，而非采取确实有效的方法，那么极易产生购入原材料、零配件质量下降的问题，从而影响到企业自身的产品质量。生产企业控制供应物流成本的主要措施有：
(1)零部件设计尽量标准化；
(2)实行准时制采购，减少原材料、零部件库存；
(3)减少供应商数目，甚至单源采购；
(4)密切与供应商的关系并根据与供应商的关系采用不同的质量控制方法等等。
供应物流成本管理：
企业的供应物流成本最容易“跑、冒、滴、漏”，在许多企业中，尤其是装配型企业，其供应物流成本占企业总成本的60％以上，而其中部分成本可以通过适当的管理手段避免发生。供应物流成本的管理要点如下：
一、规范核准权限
不同类别的请购单要由不同管理层次的领导核准。
以原材料为例：
(1)请购金额预估在×万元以上者，由科长核决。
(2)请购金额预估在×万元至××万元者，由经理核决。
(3)请购金额预估在××万元以上者，由总经理核决。
另外，还应对与采购有关的人员及部门的权限作出明确的划分。如：(1)采购部。运输、办公劳保用品、生产及辅助材料、委外加工材料等采购。
(2)采购经理。采购计划的编制、×万以下订单的审核及×万以上订单的复核、急需物料的跟催。采购员负责订单的计算、下达的物料的跟催。
(3)仓储部收料组。所有有形物料、设备及办公劳保品的数量验收。
(4)质量管理部。所有生产及辅助材料质量验收。
(5)工程部。仪器设备的品质验收。
二、确定采购类别
原材料或零配件的请购一般首先由生产部门根据生产计划或即将签发的生产订单提出请购单。材料保管人员接到请购单后，应将材料保管卡上记录的库存数同生产部门需要的数量进行比较。当材料保管员认为生产所需的数量超过库存的数量时，就应签字同意请购。
对于从事大批量生产的企业，要有预先的采购计划，如规定最低库存量，使材料保管部门可以在库存材料已达到最低库存量时就提出请购单。采购计划的制定要非常准确，否则会造成停工待料，增加管理费用，影响销售和信誉；或者会造成资金的积压、场地的浪费、物料的变质。所以依据生产计划制定采购计划，按采购计划适时地进料，既能使生产、销售顺畅，又可以节约成本。
临时性物品的采购需求通常由使用部门直接提出。由于这种需要很难纳入采购计划之中，因此使用者在请购单上一般要对采购需求作出描述，解释其目的和用途。请购单须由使用部门的领导审批同意，并须经资金预算的负责人员同意签字后，采购部门才能办理采购手续。
三、采用多种采购形式
(1)招标采购。将物料采购的所有条件详细列明，刊登公告。投标厂商按公告的条件，在规定时间内，交纳投标押金，参加投标。招标采购的开标按规定必须至少三家以上厂商从事报价投标方得开标，开标后原则上以报价最低的厂商得标，但得标的报价仍高过标底时，采购人员有权宣布标底，或征得监办人员的同意，以议价方式办理。
(2)询价采购。采购人员选取信用可靠的厂商，将采购条件讲明，并询问价格或寄送询价单，并促请对方报价，比较后确定采购对象。
(3)比价采购。采购人员请数家厂商提供价格性能、质量等，进行比较后，决定厂商进行采购。
(4)议价采购。采购人员与厂商经讨价还价后，议定价格进行采购，询价、比价和议价通常情况下是结合使用的，很少单独进行。
(5)订价采购。购买物料数量巨大，非几家厂商所能全部提供的，则确定价格现款收购。
(6)公开市场采购。采购人员在公开交易或拍卖时随时机动地采购，因为大量需要物料时，价格变动会比较频繁。
四、决定合适的采购价格
决定一个合适的价格一般要经过以下几个步骤：
(1)多渠道询价。多方面打探市场行情，包括市场最高价、最低价、一般价格等。
(2)比价。分析各供应商提供材料的性能、规格、品质、数量等要素后才能建立比价标准。
(3)自行估价。自己成立估价小组，由采购人员、技术人员、成本会计等人组成，估算出符合品质要求的、较为准确的底价资料。
(4)议价。根据底价的资料、市场的行情、供应商用料的不同、采购量的大小、付款期的长短等与供应商议定出一个双方都能合理接受的价格。
五、控制订购批量
对物品采购量的控制，采购部门首先应对每一份请购单审查其请购数量是否在控制限额的范围内，其次是检查使用物品和审核物品使用的部门负责人是否在请购单上签字同意。对于需大量采购的原材料、零配件等，必须作各种采购量对成本影响的成本分析。内部控制制度必须对这些成本分析作出强制性的规定，指定专人对成本分析是否实施进行监督。成本分析将各种请购项目进行有效地归类，然后测算成本；对于请购数量不大或零星采购的物品，采购批量的成本分析控制可对照资金预算来执行。
经济订购量是指在存货总成本最低的情况下所订购的批量，存货总成本包括订购成本和存货储备成本。订货成本随订购量的增加而减少，包括：
(1)请购手续成本。请购所花的人工费用、用品费用、部门负责人及有关部门的审查费用。
(2)采购成本。包括估价、询价、比价、议价、采购、通信联络、事务用品等所花的费用。
(3)进货验收成本。检验人员进行验收所花费的人工费用、交通费用、检验仪器仪表费用等。
(4)入库成本。装卸搬运所花费的成本。
(5)其他成本。如会计入账支付款项所花费的成本等。
与订货成本相反，存货储备成本会随着订购量的增加而增加，包括：
(1)存货的保养维护所需资金的机会成本。投入了资金就使其他需要使用资金的地方丧失了使用这笔资金的机会，这就是机会成本。
(2)搬运成本。存货数量增加，则搬运和装卸的成本就增加，搬运员工与搬运设备同样会增加投资。
(3)仓储成本。仓库的租金或维护费用及仓库管理、盘点的费用。
(4)折旧及陈腐成本。存货容易发生品质变异、破损、报废、价值下跌、增加呆滞料等所造成的成本损失。
(5)其他成本。如存货的保险费用税金、防盗费用等。
六、购货订单的填制
采购部门在议定合适的价格后，应及时填制购货订单。由于购货订单是授权执行并记录经济业务的凭证，因而对它的控制相当重要。购货订单的控制包括：
(1)预先应对每份订单进行编号，以确保日后订单能被完整地保存，并能够在会计上对所有购货订单进行处理。
(2)在订单向供应商发出前，必须由专人检查订单是否得到授权人的签字，以及是否经请购部门负责人批准的请购单作为支持凭证，以确保购货订单的有效性。
(3)由专人复查订单的编制过程和内容。包括复查有关供应商的主要文件资料、价格数量和金额的计算，等等。其中价格须同根据过去经验确定的标准或平均价格作比较，以保证购货订单的正确性。
(4)订购手续办完后，应即填制订单一式三联，并将第一、第二联送请购单位登记，以便让请购人证实购货订单的内容是否符合他们的要求，此外，还应送至验收部门，以便他们在收到货物时有验收的标准。
❺ 物流运输如何控制运输成本，物流运输成本控制方法
从流通全过程考虑
一般说来，提高服务质量水平与降低物流成本之间存在着一种"效益背反"的矛盾关系。也就是说，要想降低物流成本，物流服务质量水平就有可能会下降，反之，如果提高服务质量水平，物流水平又有可能会上升。因此，在进行物流成本控制时，必须搞好服务质量控制与物流成本控制的结合。要正确处理降低成本和提高质量的关系，从二者最佳的组合上，谋求物流效益的提高。控制物流成本不单是本企业的事，也应该考虑产品整个供应链过程的物流成本，亦即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。在控制企业物流成本时，要注意针对每个用户成本削减的幅度有多大。特别是当今零售业的价格竞争异常激烈时，零售业纷纷要求发货方降低商品的价格，因此，作为发货方的`厂商或批发商都在努力提高针对不同用户的物流活动绩效。
提高供应链管理水平
在供应链物流管理体制下，仅本企业物流效率化是不够的，还需要企业协调与其他企业以及顾客、运输业者之间的关系，实现整个供应链活动的效率化。正因如此，追求成本的效率化不仅仅是企业中物流部门或生产部门的事，同时也是经营部门以及采购部门的事，也就是将降低物流成本的目标贯彻到企业所有职能部门之中。提高物流服务水平
提高对顾客的物流服务是企业确保利益的最重要手段。从某种意义上来讲，提高顾客服务是降低物流成本的有效方法之一。但是，超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降，反而有碍于物流效益的实现。所以，在正常情况下，为了在保证提高对顾客的物流服务同时防止出现过剩的物流服务，企业应当在考虑用户产业特性和商品特性的基础上，与顾客方充分协调、探讨、寻求降低物流成本的途径。
借助现代信息系统
企业须与其他交易企业之间形成效率化的交易关系，即借助于现代信息系统，一方面使各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行;另一方面，建立起物流经营战略系统。也就是说，现代信息系统的构筑是为彻底实现物流成本的降低，而不是向其他企业或部门转嫁成本奠定了基础。
提高配送效率
对应于用户的订货要求建立短时期、正确的进货体制是企业物流发展的客观要求，但是，伴随配送产生的成本费用要尽可能降低，特别是最近多频度、小单位配送的发展，更要求企业采用效率化的配送方法。一般来讲，企业要实现效率化的配送，就必须重视配车计划管理、提高装载率以及车辆运行管理。
具体可以看看英脉物流
❻ 结合实际从哪些方面降低企业的物流成本
借助现代信息系统
企业须与其他交易企业之间形成效率化的交易关系，即借助于现代信息系统，一方面使各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行；另一方面，建立起物流经营战略系统。也就是说，现代信息系统的构筑为彻底实现物流成本的降低，而不是向其他企业或部门转嫁成本奠定了基础。舜世通网络货运平台利用互联网+物流模式，为客户企业大大降低了物流成本。利用平台监测交易数据的稳定性，反映企业基本运营状况和盈亏数额，数据如订单信息，车辆轨迹，支付信息等能够相互印证，大大提高了物流成本控制管理。在业界树立了良好的品牌口碑，引导各方与平台共同进入良性的规范的发展状态。
❼ 企业自己管理物流,有什么方法可以节省成本吗
物流长期以来一直被称之为企业的第三大利润源泉，在不少企业中，物流成本在企业销售成本中占了很大的比例，因而，加强对物流活动的管理关键是控制和降低企业物流总成本。企业物流总成本是企业产品在实物运作过程中，如包装、装卸、储存、流通加工、物流信息处理等各个环节所支出的人力、财力、物力的总和。物流总成本是企业管理物流运作的重要指标，如何在不降低服务水平的前提下，降低物流总成本是企业的一项重要经营目标。企业又该如何降低企业物流总成本呢？
一、建立企业物流成本构成模式与物流管理会计制度 明确物流成本的构成，全面、正确的把握包括企业内外发生的所有物流成本在内的企业整体物流成本，以企业整体成本为对象削减物流成本，建立企业物流成本的构成模式，从原来财务成本费用中剥离出属于物流成本范畴的内容，能准确判断和计算企业现有物流成本及其构成情况。分析和比较物流成本与制造成本，物流费用与其他费用之间的关系，建立科学的物流管理会计制度，使物流成本管理与财务会计在系统上联结起来，切实掌握物流系统的成本。分领域全面清理物流系统的资源配置，建立物流成本数据库，建立物流成本科学的比较依据。
二、加快企业物流速度，扩大物流量 物流速度越快，物流量越大，其成本也就越小。从物流速度与流动资金的关系来看，在其他条件不变的情况下，物流速度越快，所需流动资金越少，从而减少资金的占用和利息的支出，使物流成本降低。同时，尽可能减少流通环节和节约物流时间，尽可能直运输、减少物资集中和分散运输的次数，实现效率化的配送，从而加快企业物流速度，降低企业物流总成本。
三、企业要构筑一体化物流战略 任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。在激烈的市场竞争中，企业必须将物流活动纳入系统化的统一管理，一体化物流既提高顾客服务水平又降低物流总成本，进而提高市场竞争力。企业内部实现不了一体化，就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链。企业应当对商品流通的全过程实现供应链管理，实现由生产企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，构筑一体化物流战略，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本和供应链成本。
四、缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争 中国的大型制造企业、商业企业应迅速从“大而全”、“小而全”的经营误区中解脱出来，不失时机地与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，通过合作以供应链的整体优势参与竞争，在增强竞争力的同时又实现互惠互利。应积极寻求与核心企业的战略合作，成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴。结成战略联盟，实行供应链管理，以供应链参与国内、国际竞争，降低企业物流总成本和供应链整体成本，提高中国产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额已是大势所趋
❽ 物流降低成本的方法及策略有哪些
物流是指为了满足客户的需要，以最低的成本，通过运输、保管、配送等方式，实现原材料、半成品、成品及相关信息由商品的产地到商品的消费地所进行的计划、实施和管理的全过程。
物流构成：商品的运输、仓储、包装、搬运装卸、流通加工，以及相关的物流信息等环节。
物流活动的具体内容包括以下几个方面： 用户服务、需求预测、定单处理、配送、存货控制、运输、仓库管理、工厂和仓库的布局与选址、搬运装卸、采购、包装、情报信息。
现代物流不仅单纯的考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。这与传统物流把它仅看作是"后勤保障系统"和"销售活动中起桥梁作用"的概念相比，在深度和广度上又有了进一步的含义。
几种降低物流成本的基本途径：
1)通过效率化的配送来降低物流成本。企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。
2)利用物流外包降低企业物流成本。降低投资成本 企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。
3)借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。
4)加强企业职工的成本管理意识。把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。
5)对商品流通的全过程实现供应链管理。使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本.