做交易如何忽视成本

1. 如何降低企业交易成本

由于传统金字塔式的渠道模式存在系列不可克服的先天弊端，使得生产商运作、管理渠道的交易成本在不断增加，所以，生产商开始缩短渠道长度、减少渠道层级，使营销渠道扁平化。

一、概念界定和理论介绍

1.渠道扁平化
渠道扁平化，也被称作通路下沉，是20世纪90年代中后期兴起的一种渠道操作模式。这种模式简化了销售过程，保障产品从生产商（厂家）到消费者之间的供应系统高效无损耗运作，优化了资源配置，提高了营运效率，保障了信息沟通，缩减了销售成本，使企业有较大的利润空间。但扁平化并非是简单地减少哪一具体销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变，从而实现企业的可持续发展。
2.交易成本理论
罗纳德·科斯（Ronald Coase）认为，营销渠道的目的是和其他企业或个人进行交易时，将成本最小化，营销渠道通过分担谈判功能、促进交易与信息共享，实现了厂商与外部组织实体间的相互依赖，有利于厂商从外部获取资源，与渠道成员建立起“团队合作”，极大地降低了厂商与终端消费者间彼此搜寻信息、时空距离及讨价还价达成交易的成本。生产者通过将某些职能外包或由自己从事特定职能，简化了企业间流程，加快了供应链响应市场的速度，从而避免一些或全部与必不可少的渠道职能相关的成本，有力降低了厂商在市场上的交易成本。这是建立营销渠道的主要推动力。
其后，威廉姆斯等许多经济学家对交易费用理论作了进一步的发展和完善。威廉姆斯把交易费用细分为事前的交易费用和事后的交易费用两类，前者包括起草、谈判、落实某种协议的成本，后者包括交易对方偏离契约规定发生的费用、当事人发现事先确定的价格有误而需要作出调整所付出的费用、当事人为通过法律或政府解决他们之间的冲突所付出的费用、当事人为确保交易关系的长期、稳定、连续所付出的费用。

二、用交易成本理论分析渠道扁平化原因

1.企业市场交易费用增加
（1）渠道过长影响信息传播速度
由于渠道过长，厂商对渠道的控制就会减弱，对终端信息的搜集就会处于被动地位。厂商没有市场的第一手资料和信息，没有包括最终产品的用户、终端零售商和区域批发商等的档案，而这些都是公司最重要的市场资源，也是降低市场网络风险的重要保证，只有当企业建立起了足够大的用户数据库，并且通过用户数据库来进行市场开发、广告实验时，企业的市场营销才是建立在稳固的基础上。市场工作之细关系到市场开发的深度。企业只有在完善的客户档案基础上，才可以更好地开展渠道管理工作。信息传递的延时和信息的扭曲这种潜在的风险则使得生产商通过分销商来分销产品的成本增加，是一种隐性的市场交易费用的增加。
（2）多层次结构影响效率提高
渠道的每次变革，都是为了节约交易成本，向顾客让渡更多的剩余价值。长期以来，制造商一直沿用多层次架构的垂直调控销售模式，一个产品要到达消费者手中往往要经过厂商——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者等多个层次，中间流通环节的增加无疑在降低渠道的效率，延误产品到达消费者手中的时间，物流费用在增加，资金周转周期加长，利润随之摊薄。从消费者的角度来看，则很难得到价格带来的福利。多层次结构使得制造商需要花费大量的交易成本用于协调渠道间的关系，平衡渠道权利，减少渠道冲突，这必然会引起交易费用的增加。
（3）渠道成员的有限理性与机会主义
交易成本分析的框架是基于社会行为实现的。渠道成员被假设为有限理性人，如果有机会，至少一部分的参与者有机会主义倾向（即有可能欺诈别的参与者）。不完全信息（或称不对称信息）会给有机会主义倾向的渠道成员提供进行欺诈的可乘之机。由于信息不完全，渠道成员对未来情况及其变化就无法事先预期，使不确定性增加，为了应付偶发事件和可能遭受对方欺骗的不确定性，渠道成员就会出现机会主义行为，制造商为了防止这种机会主义行为给自己带来损失，就必须对渠道成员的行为进行绩效考核、对交易双方履约行为进行有效监督。如果渠道过长，制造商很难对渠道成员的行为进行有效的监督，对方行为表现很难轻易得知，即使通过监控程序可以实施，则信息收集和处理费用也不可低估。必然使事后监督费用增加，继而会增加交易成本。
2.其他技术的发展有利于降低交易费用
过去的渠道商，完全代表厂家在做市场，在分销中“物流、服务、信息”三位一体，集渠道的各种职能于一身，企业必须依靠多级渠道来实现信息的收集，产品的运输，价值的传递的职能，以实现交易费用的节约，但随着网络、信息、物流等的发展，制造企业把渠道的原有职能外包出去，转移给专业的物流公司、信息咨询公司等企业，可以减少渠道层级，有效地节约了交易费用。（1）网络的发展降低了交易费用
新经济时代很大程度上是指由信息技术革命特别是互联网的高速发展带来的社会经济变化，对营销渠道变革来说，信息技术的飞速发展是不应被忽视的外部力量。随着信息技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销商反馈的大量信息进行快速处理，并能在同一时点将所有信息传递给经销商。这就极大地减少了交易费用，推动了销售渠道扁平化趋势的发展。
因特网的出现使得消费者可以通过网络与厂家直接联系，获得感兴趣的信息，而企业也可以更快、更准确、更全面地获取消费者的相关信息，因此，企业在对客户需求研究方面优势显现出来。企业可以将分销商的部分研究职能承担过来，电子商务的出现使得企业在促销、接洽和谈判方面的职能不断增强，同时也加快了对消费者的反应速度。这样，传统渠道成员的信息功能就被极大地削弱甚至完全摒弃，这同样会导致渠道成员的数目和层级减少。
（2）物流的发展降低了交易成本
中间商的一个重要职能就是物流职能，中间商帮助将产品从企业到消费者进行实体转移。物流成本在多数产品的成本结构中具有很大的比重，在物流业还没有发展成熟之前，生产商独自承担物流职能的成本很大，不利于企业的发展，而且很少公司能够有实力构建起自己的物流配送系统。随着具备高度专业化的第三方物流的发展，直接向最终消费者传递商品的费用大大低于通过传统的渠道层层传递的方式，同时，由于零售终端巨型化的趋势，使得厂商不必向数量巨大的小规模终端供货，使其运输成本大幅度下降，节约了企业的交易成本。
（3）支付工具的创新降低了交易成本
科技的进步使商品交易超越时间的限制，但无论商品交易如何发展、交易方式如何复杂，交易过程中始终伴随着债权债务和实际资金的支付与清算，渠道扁平化也面临着企业如何与众多的分布在世界各地的消费者进行结算，而网上银行和网上支付业务的发展则给企业的结算业务带来了极大的方便，邮局、银行的汇兑虽然也能解决结算的问题，但是，远没有网上支付快捷方便，远程支付工具的创新大大降低了企业市场交易的费用，也为渠道扁平化创造了条件。
分期付款方式的创新，削弱了分销商融资的职能。生产商、银行、消费者的合作，可以使得生产大件产品的生产商能够及时获得所售产品的资金，降低了生产商的外部交易成本。


三、实施渠道扁平化的一些建议

长远来看，企业间的竞争已经不是某个企业单打独斗了，而是这个系统的竞争和整个系统的进步，所以，对于制造企业而言，应该与渠道上的各个环节的经销商建立双赢或多赢的关系，才能取得竞争优势。但同时，企业也应该注意渠道的经济性，把握好渠道的长短，减少渠道上不增值的链条，变供应链为价值链。
第一，企业和下级分销商间建立响应系统。在渠道优化、减少供应层级的基础上，企业和分销商建立共同的信息网络来即时监控各分销商手中的库存信息，以避免大量库存积压在分销商手中而没有递送到顾客。这样，企业可以即时地监控各分销商手中的库存情况来采取适当的措施，尽量避免分销商在存货积压的情况下还订货，并对分销商手中的库存销售情况进行惩罚和奖励，同时，重视商品的终端销售，和顾客保持经常的沟通。
第二，充分利用网络和信息技术的发展，建立企业与最终顾客之间的网上交易平台，企业可以更快、更准确、更全面地获取消费者的相关信息，加快对消费者的反应速度。这样可以减少对多级渠道收集信息功能的依靠，使核心企业（制造商）掌握主动权。
第三，制造商企业可与渠道中的各级分销商之间建立网络组织。网络组织的特点是交易时间一般较长，核心企业（制造商）确定了渠道最优层级、选定了分销商之后便很少变动，这就大大节约了重复签约所引起的交易成本，因为交易是重复进行的，而且每次交易的数额都非常大，所以，违背契约或者机会主义行为的成本是非常高的，从而可以抑制机会主义行为。重复交易使得双方在未来有更多的机会来矫正交易中的不平等现象，从而降低了讨价还价的成本。在网络组织中，广泛使用的非正式契约能长时间发挥自我保护作用，网络组织成员从共同利益出发，通过长期互动将会建立起信任机制。信任机制的出现，减少了契约实施和行为监督，从而降低了合作的履约成本及考核成本。

2. 交易中我们节省的不止是钱，而是交易成本

大家好我是海龙龙，海龙龙侃经济，今天我想讲的话题是，交易中我们节省的不止是钱，而是交易成本

我们家的旅馆呢，有一个小卖部，基本上算是平价店，一般附近的人都爱在我们家买烟酒，特别是饮用水，一般超市出售的价格为1.8一瓶，我们的店买2元，但是多数人还是会在我们这里买，为什么这样呢？因为这个交易的成功与否，除了考虑价格因素以为，还需要更全面的考虑交易成本，在这个例子里呢，对于顾客来说，去我们的店买只需要下楼花几步路，而去超市，无论是骑车还是坐车距离都太远，有时候即使不考虑车费，时间也会浪费很多。

其实，要总结今天的文章，就一句话：经济活动甚至生活中要突出优势，了解降低甚至隐藏自身劣势。

好了，今天这节就讲到这里吧，希望对大家有所帮助，我是海龙龙，海龙龙侃经济欢迎您的关注收藏转发和收听，如果大家有什么疑问或者我说错了什么，欢迎跟我私信交流，另外欢迎有经济学或者是文字编辑能力的人多和我交流，大家互相促进，谢谢。

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3. 如何降低股票交易成本

所有的证券交易软件计算股票成本都是求所持总股票的平均成本。股票的买入成本包括：买入股票要花的钱、交易佣金、交易印花税、沪A股还有过户费等。所以，买入成本会高于你用股价计算的成本。
因为你在12.20元买入200股，每股成本应该在12.30~12.40元之间，而你在12.80元加仓100股、12.40元又加仓100股。这样你的400股的平均成本就摊成12.50元。而在10.67元又加仓100股，这样你的成本会降低变成11.903元是很正常的。
降低股票成本主要从两方面入手：
一是从证券公司那里得到很低的交易佣金比率，这样你的交易手续费就比别人低了。有的证券公司最低能给大户0.05%的交易佣金比率，比起一般散户的0.3%就低了6倍了。
二是在低价买入，涨了一部分再卖出，等股价回落之后再买回卖出的股票。举例（不计算交易费用）：你10.00元买入200股，等到股价涨到15元你卖出其中100股，这样你那剩下的100的成本就会变成5.00元，等股价回落到12.00元时，你再买回100股，那么你200股的成本就变成了8.50元，这一卖一买之间，股票你还是有200股，但你的成本就由原来的每股10.00元变成了每股8.50元。

4. 要怎么样才能面对交易中的“沉没成本”

沉没成本是指业已发生或承诺、无法回收的成本支出，例如，因失误造成的不可收回的投资。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，不会影响当前行为或未来决策。因此，沉没成本是决策非相关成本，在项目决策时无需考虑。相对的，新增成本是决策相关成本，在项目决策时必须考虑。现实经济中，骑虎难下的投资项目比比皆是，到底是继续投资还是决然退出，总是令投资决策者左右为难。本文作者积多年的投资实务经验和研究，在该文中详细介绍了决策成本的概念，澄清了沉没成本和机会成本的区别，并提出了如何利用沉没成本建立企业竞争优势和减少沉没成本的办法。该文对于中国的行政总裁、财务经理和投资经理尤具启发意义，相信各位读完本文后，能在投资决策时拨开各类似是而非的成本因素的困扰，从而做出明智的投资决定。
中国航空工业第一集团公司在2000年8月决定今后民用飞机不再发展干线飞机，而转向发展支线飞机。这一决策立时引起广泛争议和反弹。该公司与美国麦道公司于1992年签订合同合作生产MD90干线飞机。1997年项目全面展开，1999年双方合作制造的首架飞机成功试飞，2000年第二架飞机再次成功试飞，并且两架飞机很快取得美国联邦航空局颁发的单机适航证。这显示中国在干线飞机制造和总装技术方面已达到90年代的国际水平，并具备了小批量生产能力。

5. 如何降低股票成本价

（1）降低股票交易成本

（2）当日低买高卖做T

（3）当日高卖低买做T

当然，（1）降低股票交易成本，还是容易做到的。现在我们用的账户普遍都是万分之2.5或者万分之3左右的账户，现在很多券商只要你资金量差不多都能给到万分之1.5到万分之2左右，我的交易佣金就是万分之1.5，当然这个你得和客户经理去沟通，首先你得有一定的资金量，最重要的是交易频繁。有个几十万，这样客户经理才愿意给你调整佣金。当然，你有个几百万上千万这些都不是事。省下万分之一的佣金，比如每天交易100万，就能省下100，一周500，一月2000，一年24000，这些都是成本啊。

（2）当日低买高卖做T


图二

个股受大盘暴跌影响大幅低开，一般在低开后下探几分钟，然后有2波向上反抽，这是一种做多T的机会，买入后，在反抽时卖出，保持持仓不变。（备注：普遍情况下是这样，不排除个别情况）

（3）当日高卖低买做T


图三

个股有利好高开，一般在10点前会有回抽，特别是弱市里大部分高开都会有回落。这是做空T的机会。

6. 做国际期货交易，如何节约成本

一是时间成本，每个人一生的交易日是有限固定的，如果浪费一个交易日，那就是少了一个交易日。所以，一定要抓住当下每一个交易日走出来的机会，不要轻易浪费，否则浪费一个，实现自己的交易目标就会更加困难。
二是交易成本，这个主要影响因素二方面吧，一是手续费高低，二是保证金高低。这个应该很好理解，同样交易一手合约，付出的手续费更少，占用的保证金更少，资金效率自然更高

7. 商业伦理如何降低企业的交易成本

交易成本分析的框架是基于社会行为实现的。渠道成员被假设为有限理性人，如果有机会，至少一部分的参与者有机会主义倾向（即有可能欺诈别的参与者）。不完全信息（或称不对称信息）会给有机会主义倾向的渠道成员提供进行欺诈的可乘之机。

一、商业伦理的有限理性降低企业交易风险

交易成本分析的框架是基于社会行为实现的。渠道成员被假设为有限理性人，如果有机会，至少一部分的参与者有机会主义倾向（即有可能欺诈别的参与者）。不完全信息（或称不对称信息）会给有机会主义倾向的渠道成员提供进行欺诈的可乘之机。由于信息不完全，渠道成员对未来情况及其变化就无法事先预期，使不确定性增加，为了应付偶发事件和可能遭受对方欺骗的不确定性，渠道成员就会出现机会主义行为，制造商为了防止这种机会主义行为给自己带来损失，就必须对渠道成员的行为进行绩效考核、对交易双方履约行为进行有效监督。如果渠道过长，制造商很难对渠道成员的行为进行有效的监督，对方行为表现很难轻易得知，即使通过监控程序可以实施，则信息收集和处理费用也不可低估。必然使事后监督费用增加，继而会增加交易成本。

二、商业伦理与交易成本定义

1、交易成本理论

罗纳德·科斯（Ronald Coase）认为，营销渠道的目的是和其他企业或个人进行交易时，将成本最小化，营销渠道通过分担谈判功能、促进交易与信息共享，实现了厂商与外部组织实体间的相互依赖，有利于厂商从外部获取资源，与渠道成员建立起“团队合作”，极大地降低了厂商与终端消费者间彼此搜寻信息、时空距离及讨价还价达成交易的成本。生产者通过将某些职能外包或由自己从事特定职能，简化了企业间流程，加快了供应链响应市场的速度，从而避免一些或全部与必不可少的渠道职能相关的成本，有力降低了厂商在市场上的交易成本。这是建立营销渠道的主要推动力。

其后，威廉姆斯等许多经济学家对交易费用理论作了进一步的发展和完善。威廉姆斯把交易费用细分为事前的交易费用和事后的交易费用两类，前者包括起草、谈判、落实某种协议的成本，后者包括交易对方偏离契约规定发生的费用、当事人发现事先确定的价格有误而需要作出调整所付出的费用、当事人为通过法律或政府解决他们之间的冲突所付出的费用、当事人为确保交易关系的长期、稳定、连续所付出的费用。

2、商业伦理研究的是商业活动中人与人的伦理关系及其规律，研究使商业和商业主体既充满生机又有利于人类全面和谐发展的合理的商业伦理秩序，进而研究商业主体应该遵守的商业行为原则和规范、应当树立的优良商业精神等商业道德问题。

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8. 如何做好成本控制

成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
一直以来我们都有这么一种误解：一谈到成本控制，大家首先想到的是采购成本的方方面面。采购成本的构成包括交易成本与物料成本。虽然采购成本占成个企业支出的绝部分，但是这一块的成本绝对不是企业成本控制的全部内容。
成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
成本控制的内容
成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。
按成本形成过程划分
1、产品投产前的控制
这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。
2、制造过程中的控制
制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。
3、流通过程中的控制
包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。
按成本费用的构成划分
1、原材料成本控制
在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。
2、工资费用控制
工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。
3、制造费用控制
制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。
4、企业管理费控制
企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。
综上分析，采购成本确实并非成本控制的全部内容。但是现在社会上一些言论的导向，但凡谈到成本一定是采购部门的事，一定是原材料的外部流通环节，不曾考虑内部环节流通中所产生的种种成本支出。殊不知，仓储库存、生产消耗、物流、管理费用的支出也是很客观的。企业在管好采购部门的“显性成本（资金）”的同时，是不是也要多多关注下那些“隐形成本”呢？
【案例】采购降本-霍尼韦尔
1997年，联合信号（后为霍尼韦尔）荣获美国《采购》杂志的"采购金牌"。其最佳实践中包括7%的年度降本目标。刚开始时，通过供应商整合、长期合同和积极谈判，采购大都能达到7%的目标。但是，几年过去了，能谈的都谈下来了，下一步该怎么办，就成了个大问题。
其实这问题不只是霍尼韦尔独有。十年前，我在美国高级采购研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一个项目是CAPS在全球几个城市展开圆桌会议，召集全球500强的一些首席采购官，讨论采购的战略目标，主要议题就是降本目标怎么定。降本的重要性，用一个首席采购官的话来说，是怎么重视都不为过，因为"采购70%的绩效就在采购降本上"。
公司要在激烈的竞争中生存，离不开年度降本。对采购来说，等降本多年、能谈判下来的都谈下来后，这问题表面上看是个年度降价定多少的问题，深层次其实是由哪个职能来做的问题。采购力量强大、地位高的"大采购"公司里，降本的相当一部分任务是由跨职能团队一起来完成；采购没有话语权、地位低的公司，这事八成由采购一个扛，内外受压，应了"小采购"的一大特点：有很多责任，却没有多少权利和资源。
说是采购降本，并不意味着理所当然是采购的任务。采购怎么降本？无非就那几招：谈判、整合、纵横开合。
这里的理论基础是：
（1）基于未来考量，供应商愿意牺牲部分利益，少赚点；
（2）降本压力下，供应商变得更精益，减少浪费，把收益转给采购方；
（3）生意量增加，规模效益。这些都是有止境的。在能谈的都谈下来后，降本就从"谈"的阶段上升到"做"的阶段，只有把成本从供应链里拿掉，才能实现进一步降本。这就离不开技术力量的支持了。而降本的主角已经不再是采购，而是包括设计、质量和采购的跨职能团队。
跨职能团队的降本措施主要有三类：
在设计上推行标准化设计和调整技术规格，减少料号，从设计的角度降低产品的成本（要知道，产品80%的成本是由设计定的）；
1、在生产流程上推行精益生产和持续改进，把生产成本降下来；
2、在供应链管理上推行信息化、电子商务，把交易成本降下来。在"小采购"公司，设计部门往往以内部客户的身份出现，目标成本达不到，就动辄怪罪采购，认为采购与供应商的谈判不力，给采购种种压力，让他们去跟供应商死磕，做利润转移的游戏，而不愿意承担风险或投入资源，从设计变更角度把成本降下来。质量部门也是，同样不愿在质量上承担风险，不愿供应商简化生产流程，除去不增加价值的环节。因为采购地位低，IT部门也不买账，不愿在信息化和电子商务上投入资源，结果是采购和供应商的相当资源在手动管理订单操作，没精力去做更有价值的事。没有别的部门支持，采购的就只有强力推行利润转移的游戏，做涸泽而渔的买卖，到一定程度，供应商的利润薄如剃刀，质量、交期、服务都下滑，就成了恶性循环。
3、在联合信号（霍尼韦尔），跨职能团队起了很重要的作用，是实现每年降本7%的关键。跨职能团队也是飞机、设备制造等小批量行业的"采购金牌"公司的一个共性。重要的供应商是由跨职能团队管理，而采购的身份就是跨职能团队的领袖。这是"大采购"的一个标志。好处很多。
其一，设计、质量成为管理团队的一部分，也就成为解决方案的一部分。
在"小采购"下，产品设计往往以内部客户、"麻烦制造者"的身份出现，他们经常说，设计做好了，现在是采购的任务去跟供应商谈判，达到目标成本。这东西设计得太贵，采购谈不下来，就成了采购不力的表现。设计以内部客户的身份给采购压力。在跨职能团队下，设计成为解决方案的一部分，因为他们也得为没法达到目标成本、年度降价负责。
其二，采购与设计形成合力，一致应对供应商。
"小采购"下，采购在与供应商的较量中单枪匹马。采购在这边威胁不配合就没新生意，设计在那边又把新产品给这供应商了；或者是采购找到了愿意配合的供应商，设计却把新生意给了别的供应商。公司内部形不成合力，结果给供应商各个击破。而跨职能团队下，大家形成合力，对供应商的管控能力自然就强。
除了争取设计部门的支持外，采购还得提高自身的技术能力，即采购工程师/供应商工程师的力量。这样采购有足够的能力，一方面理解、改进供应商的生产流程、质量管理，为降本谈判提供技术支持；另一方面与设计部门配合、制衡。这在技术驱动、设计与生产联系紧密的公司尤为重要。例如在硅谷的一个设备制造公司，10年前采购部门的技术力量基本为零，采购的质量部门有两个经理，都是做生产、质量出身，设计背景基本没有，手下的一帮工程师也大都是些质检员。一旦涉及到设计、技术问题，采购就只能退避三舍，完全依靠设计部门，根本没法与设计平等对话，自然就驱动不了设计来协助年度降本。年度降本就只有靠一帮采购经理的嘴巴功夫了。几年前，公司首席采购官从设计部调来些非常优秀的工程师，其中一个后来成为供应商工程师的总监。过了两年，又设一个执行总监，由原来设计部的一位副总裁担任。原来的两个质量经理变为7个，手下的工程师数量翻了差不多两倍，采购部终于有了足够的技术力量跟供应商、设计部门叫板，从技术的角度支持采购的众多计划，使采购在年度降本、质量、交期等各方面都达到行业领先。供应商工程师中，好多就是原来设计部门的，熟悉设计，知道怎样跟设计人员打交道，在做好设计与供应商的桥梁同时，也能驱动设计人员做他们应做的。该公司的采购管理做到业界顶尖，供应商工程师功不可没。
节约采购成本的策略就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有以下八种：
1. 价值分析法与价值工程法，就是我们通常所说的VA与VE法
这种方法适用于新产品工：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
2. 谈判
谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%-5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程（VA、VE）等手法。
3. 早期供应商参与ESI
在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
4. 杠杆采购
避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。
5. 联合采购
主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。
6. 为便利采购而设计，DFP-自制与外购的策略
在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。
7. 价格与成本分析
这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
8. 标准化采购
实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。
企业选择采购成本策略所需考虑的因素以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，就现实实践中，企业拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项因素。
1. 所采购产品或服务的型态
所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
2. 年需求量与年采购总额
年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。
3. 与供应商之间的关系
卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般，则肯定不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此合作时，才有办法做到。
4. 产品所处的生命周期阶段
采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。
企业采购到科力普省心购，省钱省力又省心哦~

9. 怎么做才能有效地降低外汇的交易成本

前言：在外汇交易中，严格地说没有真正能够盈利的秘诀。想要盈利的过程，是个从简单到复杂，再到简单的历程，虽然要经过千锤百炼。

这里所谓的“简单”，个人认为用“单纯”更为恰当。操作上毫无章法，完全凭感觉。心理上经历了窃喜妄想兴奋紧张失落后悔懊恼的历程。

有一类人相对理性，从此走上了求知路。MACD、KDJ、RSI、布尔线、波浪理论、混沌理论、江恩理论、日本蜡烛……五花八门，向复杂的过程坚强的跨越。

另一类人仍不服输，边学边操作，换个思路再入金，再暴仓。高频操作，再换再暴，沉迷其中。失眠和熬夜是家常便饭，工作没心情了，态度烦躁了，人也消沉了，话也不多了，四处找资料了，开支节省了，储蓄没有了，信用卡亏空了，开始撒谎了，欺骗朋友了，吹虚获利了，最后绝望了、无奈退出了！实际并不死心，一有空就逛论坛、看行情。因为外汇这个迷宫难解，所以终其一生想解。既为证明自我，又为提高生活质量，这就是人的心魔。这个过程中淘汰了一大批人，留下来的人基本开始跨入复杂的过程。

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10. 如何控制交易成本

交易成本可以分为几个方面：1、交易手续费；2、交易误差；3、其他成本。 有些投资者会问频繁的交易会不会造成交易手续费过重？很多投资者对于频繁交易是非常反感的，这其实也是一种误解，从统计学的角度上来说，统计样本数目越大，则统计标准误差越小，检验结果可靠性越高。如果交易次数太少就不能在概率上体现交易成功的次数。因此，我们说必须有足够的交易次数才能看出交易成功的概率。经过实证研究，交易手续费占利润的10--20%是不会对盈利结果产生太大的影响。 交易误差是在交易中经常出现的问题。投资者从分析行情到形成交易决策需要一定的时间，可能造成交易指令不能及时、准确的下达，因此造成交易成本的增加。我们从决策角度上看，市场是随机波动的，上涨或下跌都有可能，因此，在决策时候，应该采用决策树的形式，同时对价格的上涨或下跌都预先准备预案，才能尽量避免交易误差。 其他成本主要指资金成本、人力成本、信息成本等。资金的本身是有成本的，如果投资在了股票市场就损失了投资于其他市场或行业的机会成本。但这主要与投资者的盈利预期有关，如果投资收益太少，相信不会有人选择这种投资方式。人力成本和信息成本是隐性成本，但也是很重要，为什么我们说普通投资者不适合基本分析的原因就在于此。进行基本分析需要大量专业的人才，而且需要较长的研究时间，同时信息的获得也是需要花费的。普通投资者根本无法做到这些。从另一方面考虑，机构如果都采用这种分析方法，那么成本的增加是必然的。现代金融投资方法同样如此。所以，为什么国内大部分投资者都使用技术分析，也有一部分原因在此。