1. 除了KPI還有好用的考核工具，你知道幾個
在考核當中還有積分排序法，績效考核法，360度評估法，OKR，這些都是裡面一些比較好用的考核工具。
2. 除了okrs還有什麼績效考核的工具
MBO目標管理法
我們先來看第一個目標管理工具——MBO，提出MBO管理法的人是美國著名的管理大師、現代管理學之父彼得-德魯克。他提出一個非常好的概念，就是白領員工應該和勞務性員工區別對待，白領員工從事的是知識型、復雜型、創新型的崗位，你只需要告訴他們你要什麼，他們就會給你什麼。而勞務性員工呢，從事的都是簡單的、重復性的工作，他和白領型員工的管理方法應該不一樣，所以它提出MBO目標管理法，用目標來管理團隊，這在上世紀50年代是一個了不起的管理概念，MBO目標管理法，也是現代目標管理科學的開創者，這個理念影響了未來幾十年的績效管理、績效考核。但這個時候的目標管理法還是比較簡單的。
KPI關鍵績效指標
smart出現之後，KPI也是差不多時候出現的，所以在美國，考核的峰值就是80年代，大家統統都用KPI考核，那個時候非常好適應，重復性的工作是佔主體的，然後被國內企業引用，但是用到現在，大家慢慢絕得不適應，因為現在的變化太快，越來越傾向於知識型、創新性的團隊。
BSC平衡計分卡
90年代，又出現了一個新的工具——平衡計分卡，這也是一個戰略管理工具，通過戰略地圖、記分卡和行動計劃表的模式來進行目標的管理，但是這個工具有點難，推行困難，尤其是在設計公司的戰略地圖的時候，是有難度的，我們做一下簡單了解即可。
OKR目標與關鍵結果法
最後就是我們接下來要學習的OKR工作法，它其實出現的時間比SMART還要早，是英特爾在做戰略轉型的時候設計出來的，英特爾的CEO格魯夫也被成為OKR之父，但那個時候還不叫OKR，也並沒有廣泛使用，1999年穀歌引用OKR，並快速的發展起來，才逐漸被發現和認可。
這就是目標管理科學上，所有工具的一個沿革，我們所熟悉的KPI也是其中一種，它是工作中的關鍵績效指標，目標量化式分解，來進行考核，它是應用的過程中，更是一個績效考核工具，或者說是發獎金的工具。
從時間上來判斷，大家可以這樣理解，後面出現的工具是前面工具的迭代，這樣大家比較容易理解，OKR，是之前所有工具的迭代，所有的優點全都包含進去了。所以OKR並不是憑空出現的，而是發展迭代而來的，就像saas軟體一樣。
所以，從時間維度來看的話，OKR可以說是在目標管理科學上，名副其實的最前言的管理方法。我們的企業在發展，市場環境在變化，那我們也要追求更高效的管理方式，這個時候，OKR自然而然成為最佳的選擇。如果選擇 OKR 管理可以看一下 Tita OKR軟體
3. 有什麼好的績效考核軟體推薦
績效考核是人力資源管理中最為關鍵的一部門。但涉及到各個部門，需要各個部門的緊密配合完成。一是：績效考核的目的要明確；二是：考核實施工作要分步驟進行；三是：考核指標或要素的選取和設計工作要根據實際需求；四是：關於涉及員工切身利益的工資改革要慎重；五是：績效考核的配套組織體制要健全；六是：要樹立正確的績效考核思想。
我們公司用日事清做績效考核管理就做的很好，HR通過看板按照項目、部門等發布相應的企業管理制度，做到各項制度管理條款清楚透明。而且HR通過日事清發布各種消息也非常方便，避免了很多重復性的工作，提高了數據的唯一性和准確性。建立在看板的工作會落實到人，這些工作任務會自動分解至團隊相關成員的個人日程中去，讓個人的日程和團隊的工作安排打通，增強了各部門的溝通，上下級的溝通。
4. 員工績效考核軟體哪家好
主要還是要看做哪方面的考核了，是okr還是kpi，工具有挺多的，我們用的tita的績效寶，可以對承諾型的okr考核也可以直接kpi，操作簡單，使用的方式也比較靈活
5. 除了KPI還有8種好用的考核工具，你知道幾個
1、考核工具之QCD。
Q即品質，C即成本，D即交期。品質可以分成兩種，一種是產品品質，如產品良品率（或是合格率）、產品不良率、產品報廢率、產品直走率，還有服務品質，服務滿意度、服務抱怨次數、服務客訴等。成本是品質發生的結果，都可以相應制定各方面考核指標，這些是因品質產生的成本，還有物料損耗也會產生額外成本，物料多用、用錯、使用不當都會增加成本支出。為客戶提供產品服務，交期也是一項重要指標，交期好比與時間賽跑，誰用的時間越少，誰就優發獲得商機或市場。
2、考核工具之PDCA循環。
PDCA循環又叫「質量環」，通常分成四個階段，即計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、調整（Action），分別是現狀調查、原因分析、要因確認、制定對策、實施對策、效果檢查、鞏固措施、遺留問題。
8、考核工具之目標評估方法。
根據一定的指標或評價標准來衡量員工完成任務的方式。具體來說有好多模塊，比如，產量績效，人工績效，輔料耗用績效。就是把抽象的東西，具體到一些考核指標里，用指標來指導生產，來約束行為，來進行優勝略汰。
6. 績效考核的工具有哪些
企業在制定發展規劃、戰略目標時，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門，最終落實到每一位員工身上，也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。注意績效考核的時效關系，績效考核是對被考核主體過去進行評價並對其將來產生影響。 那麼績效考核的工具都有哪些呢? 1、smart原則 s：specific 具體的 m：measurable 可測量的 a：attainable 可達到的 r：relevant 相關的 t：time based 時間的 人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下目標與計劃是不是smart化的。只有具備smart化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導保證計劃得以實現。——s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統; ——m代表可度量(measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的; ——a代表可實現(attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標; ——r代表現實性(realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察; ——t代表有時限(time bound)，注重完成績效指標的特定期限。 對工作要有前瞻能力，防患於未然，如果總是在忙於救火，那將使我們的工作永遠處理被動之中。 2、swot分析法： strengths：優勢 weaknesses：劣勢 opportunities：機會 threats：威脅 意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優勢與劣勢，把握環境提供的機會，防範可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。 3、pdca循環規則 plan：制定目標與計劃 do：任務展開，組織實施 check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查 action：糾正偏差，對成果進行標准化，並確定新的目 標，制定下一輪計劃。 意義：每一項工作，都是一個pdca循環，都需要計劃、實施、檢查結果，並進一步進行改進，同時進入下一個循環，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生3、5w2h法 what：工作的內容和達成的目標 why：做這項工作的原因 who：參加這項工作的具體人員，以及負責人 when：在什麼時間、什麼時間段進行工作 where：工作發生的地點 how：用什麼方法進行 how much：需要多少成本 意義：做任何工作都應該從5w2h來思考，這有助於我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應該用5w2h，能節約寫報告及看報告的時間。 4、二八原則 巴列特定律：「總結果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的。」 按事情的「重要程度」編排事務優先次序的准則是建立在「重要的少數與瑣碎的多數」的原理的基礎上。舉例說明： 80%的銷售額是源自20%的顧客; 80%的電話是來自20%的朋友; 80%的總產量來自20%的產品; 80%的財富集中在20%的人手中; 這啟示我們在工作中要善於抓主要矛盾，善於從紛繁復雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。 5、任務分解法「wbs」 wbs：任務分解法(work breakdown structure) 如何進行wbs分解：目標→任務→工作→活動 wbs分解的原則： 將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完成 每個任務原則上要求分解到不能再細分為止 wbs分解的方法： 至上而下與至下而上的充分溝通 一對一個別交流 小組討論 wbs分解的標准： 分解後的活動結構清晰 邏輯上形成一個大的活動 集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監控點 所有活動全部定義清楚 學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，您才能心裡有數，您才能有條不紊地工作，您才能統籌 安排您的時間表中國吃網溫馨提示：版權所有，轉載請註明出處
7. 常見績效考核工具有哪些
推薦有譜eHR,他家人事管理軟體綜合了薪酬、績效、招聘、評測、考勤等核心環節，而且支持績效等級、考核分制、強制分布、指標庫、加減分項、一票否決權、考核規則、考核周期、績效活動類型，功能非常齊全，可以試用體驗下看看。
8. 績效考核系統哪家好
外管理制度都水土服像KPI績效考核執行甚至用本土治管理何呢內平衡計KPI熱情非高效卻往往限主要原沒真清楚KPI管理模式所要求具體管理條件理論前提理論假設前提立(假設前提指析觀點立條件)設定前提思維嚴謹性種具體體現管理科本質精髓斯坦說:兩位工修理舊煙囪煙囪爬候位干凈另位卻滿臉煤灰請問間誰洗澡呢位答說:位滿臉煤灰嘍斯坦說:請注意干凈工看見另位滿臉煤灰覺煙囪爬臟;另位看干凈我再問誰洗澡另位興奮發現答案:噢我知道干凈看另位臟覺自臟;臟看干凈卻覺自並臟啊所定位干凈跑洗澡所似乎都同意答案見斯坦慢條斯理說:答案錯兩都舊煙囪爬能幹凈另臟呢前提確結肯定沒意義離既定前提條件析所結論便毫意義甚至錯誤同假設前提同結論管理問題KPI使用前提廣東佛山家陶瓷企業市場銷售業績連徘徊5000萬元左右該企業典型家族式民營企業板三親六戚遍布企業各管理要位企業浮於事計劃趕變化事情非突各機構山林立企業內耗嚴重並且導致企業價值觀非混亂事情板親自問才效實現企業二飛躍板決企業實施變革經流程改善企業實施關鍵績效指標--KPI考核希望借提高產經營績效企業應用段間發現本降反升些層終恢復究其原企業運用KPI考核機械套用管理工具沒能充認識使用假設前提比僅僅看重考核二字卻員工考核標准內容沒達致計劃趕變化視經義自實施結盡意種現象企業引入先進管理工具或者屢見鮮才能實現管理工具同具體管理實踐完美結合企業導入KPI需要注意哪些具體使用前提假設:企業存明確價值取向目標績效考核體系根本發點實現組織目標顯工具應用前提條件企業要明確價值取向目標少企業明確價值取向發展目標企業自身知道何何何談績效考核假設二:員工職責明確職責明確僅僅績效考核前提企業管理基本要求既員工職責履行情況績效考核主要依據顯必須要求員工職責明確該企業顯具備條件家陶瓷企業由於建材需求快速升溫導致企業規模快速膨脹程企業沒建立起套規范管理體系設崗、領導、越級指揮現象比比皆板董事兼總經理板娘管財務板娘妹妹管采購板娘妹夫管市場銷售其親戚於企業各角落板娘車間指揮工板親自問營銷領導僅干擾層領導權威建立更影響基層員工價值標准像企業能夠實施績效考核假設三:管理者存客觀評價屬工作績效機既管理者績效考核直接責任者顯前提條件管理者存客觀評價屬工作績效機說要敢於肩負起管理者基本職責前提條件能否具備於企業依打問號傳統企息事寧管理者基本哲管理者解績效考核結直接影響員工收入任免自自表現欠佳屬給予錯考核結表現色屬考核結沒脫穎於考核結審核或者審批走走場執行績效考核能流於形式假設四:企業願意支付定考核本管理需要本越精細管理需要支付越管理本績效考核要想讓績效考核系統真發揮作用花錢花間經濟角度說否值投入本進行管理於該項管理獲效益高於所投入本績效考核否值花力氣推行企業管理者困惑於績效考核投入付實實績效考核所帶效益未知數且何准確計量績效考核所帶效益難題企業實施KPI考核短期帶盪甚至業績滑企業應付本內外功企業已經用實踐告訴我於期望持續發展企業講實施績效考核管理必要經濟所企業應該績效考核支付財務本企業管理者應該績效考核支付間本假設五:企業現薪酬水平或者職業機於考核者說吸引力kpi績效考核表 員工於績效考核結表示關注主要原於期望自工作結能夠薪酬或者職業發展報員工於績效考核結都漠關難想像績效考核系統發揮作用執行績效考核些管理者總抱怨說績效考核結難兌現通考核結要增加收入家皆歡喜收入降低肯定辭職辭職容易引進並容易所間績效考核難免流於形式於企業績效考核失效主要原於企業現薪酬水平或者職業機於考核者吸引力夠所應該重新審視薪酬水平員工職業發展通道建設停留何改善績效考核體系企業習種理論與首先要明白其前提特別要考慮同行業、企業同階段、偏與文化、制經濟政策、商業觀念等面差異讓KPI真發揮作用考察內外企業KPI實踐實現績效考核預期效使用行錨定評使用關鍵事件;每月進行考核每進行考核;由直接級進行考核卻實行360度考核謂八仙海各顯真效績效考核體系都具備特徵:特徵:實現組織目標視績效考核根本發點管理目手段績效考核管理控制理論講績效考核僅項重要力資源管理職能保現組織目標效管理控制手段組織通績效考核體系組織目標解體績效目標同通績效考核衡量組織現狀並現狀未目標進行比較尋找其差距基礎調整優化企業資源(力資源其項資源)管理機制斷縮差距實現組織目標所說實現組織目標才績效考核真發點特徵二:員工職責履行情況績效考核主要依據績效考核應該考核種非普遍說德、能、勤、績品德能力每月或者每季度都發變化績效考核體系能夠准確衡量種變化答案顯否定其實理解擴績效考核外延德、能、勤、績員工全面考核績效考核績效考核顧名思義要考核績效說考核員工職責履行情況所設置考核指標要根據同職位合理設置說要員工職責履行情況作績效考核主要依據特徵三:管理者績效考核直接責任者誰績效考核應該負責呢都責任歸咎於力資源管理部門其實績效考核否認力資源部績效考核工作組織部門力資源管理部門主要責任於建立套幫助管理者更評價屬工作績效考核管理體系所承擔直接責任間接責任各級管理者才知道組織目標知道何組織目標合理解目標才能實現績效考核根本目;各級管理者才能全面解屬職責履行情況才能使考核結偏離客觀事實所說組織各級管理者績效考核直接責任者特徵四:員工績效通量化式進行考核現代企業管理精細化程度越越高於員工績效僅僅否理想定性判斷夠要員工工作績效進行定量描述同現代管理技術(例IT技術)熟定量衡量員工績效提供理論支持技術手段組織實施績效考核希望員工工作績效進行量化績效考核體系復雜度體現何量化評估員工工作績效何准確識別員工實際工作績效預定目標差距何准確衡量兩員工間工作績效所存差距力資源管理部門作績效考核組織部門所負重要職責特徵五:員工績效考核結直接運用於員工薪酬調整或員工職業發展決策絕部實施KPI企業都績效考核結與員工薪酬等級職業發展機直接掛鉤希望員工能夠績效考核足夠重視同根據績效考核結進行薪酬調整決策體現決策依據充性其實安排更積極意義:面績效考核結與員工薪酬相掛鉤讓員工享企業經營效益或者企業經營效益擔部經營風險;另面績效考核結與員工職業發展結合起效實現員工發展企業發展機結合助於塑造員工企業同呼吸共命運企業文化總結幸福家庭相似幸家庭各各幸管理離特定性、歷史文化傳統、自稟賦、力資源素質、行業、企業家風格等種素前提條件由於些條件存使經驗特別難於復制內通用、豐田熱情非高效卻往往限主要原沒真清楚通用、豐田管理模式所要求具體管理條件豐田、通用模式理論前提理論假設前提立(假設前提指析觀點立條件)設定前提思維嚴謹性種具體體現管理科本質精髓理論量案例歸納提煉理論抽象尋找案共性程案研究帶理想化需要特別強調理論假設前提假設條件定現實條件完全符合候需要進行條件設定並據提新理論、觀點、應該抱殘守缺、刻舟求劍企業導入管理工具往往沒深入思考些管理工具具體使用系統要求管理者廂情願霸王硬弓限真理化放四海皆準真理沒經深入思考結往往誤入即使套用科管理工具引進先進思想往往事倍功半體現欠缺思維嚴謹與科態度企業習種理論與首先要明白理論立前提特別要考慮同行業間差異企業同階段差異、偏與文化差異、員工熟度差異、基礎管理差異、制經濟政策、商業觀念差異等習種嚴謹科面利於指導我經驗升理論指導企業實踐;另面促使我習思想深入解認識理論特定存條件做更效習
9. 績效管理的工具有哪些
有的人喜歡說方法有的人又說是工具。我覺的是統一的。也就是說工具擺在那裡，有的人拿著它喜歡這樣子用，有的人喜歡那樣子用。工具就是一個理論，方法就是如何去運用。績效考核的工具有： 1、swot分析法： strengths：優勢 weaknesses：劣勢 opportunities：機會 threats：威脅 意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優勢與劣勢，把握環境提供的機會，防範可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。 2、pdca循環規則 plan：制定目標與計劃 do：任務展開，組織實施 check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查 action：糾正偏差，對成果進行標准化，並確定新的目 標，制定下一輪計劃。 意義：每一項工作，都是一個pdca循環，都需要計劃、實施、檢查結果，並進一步進行改進，同時進入下一個循環，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生。 3、5w2h法 what：工作的內容和達成的目標 why：做這項工作的原因 who：參加這項工作的具體人員，以及負責人 when：在什麼時間、什麼時間段進行工作 where：工作發生的地點 how：用什麼方法進行 how much：需要多少成本 意義：做任何工作都應該從5w2h來思考，這有助於我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應該用5w2h，能節約寫報告及看報告的時間。 4、smart原則 s：specific 具體的 m：measurable 可測量的 a：attainable 可達到的 r：relevant 相關的 t：time based 時間的 意義：人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下目標與計劃是不是smart化的。只有具備smart化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導保證計劃得以實現。
10. 績效考核有哪些工具
第一類工具：KPI(關鍵業績指標），KPI理論基礎來源於二八原理，即一個公司價值創造過程中，每個部門或每個員工80%的成果，是由20%的關鍵行為完成的。抓住這20%，就抓住了主體。
第二類工具：OKR(關鍵目標+關鍵結果），理論來源是德魯克的MBO，目標自下而上的提出，指標保證公開承諾，並提出目標的關鍵結果是什麼，考核的結果不直接應用在員工薪酬方面。
第三類工具：360度評估反饋，理論來源英國陸軍智囊團，在英特爾充分發展。由員工自己、上司、直接部署、同仁同事甚至顧客等從全方位、各個角度來評估人員的方法。評估內容可能包括溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力等等。
第四類工具：BSC平衡計分卡，由卡普蘭和諾頓研究發明，後來發展衍生出戰略地圖。從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種績效管理工具。
第五類工具：KSF薪酬全績效，理論基礎是將KPI+OKR+BSC結合，組合了績效和薪酬的方法，汲取了各個工具的優勢。提取考核對象的核心價值點，設計3-6個關鍵指標，每個指標配置不同的權重和平衡點，當實際貢獻成果超過平衡點，即獲得獎勵。