上汽集團如何採用財務管理的工具

Ⅰ 公司管理軟體有哪些

Ⅱ 畢業論文

淺析 我國汽車製造企業流程與ERP的需求

一、我國汽車企業發展現狀

我國汽車工業起步晚、起點低、規模小、技術落後、產業結構不合理，改革開放以來雖有較快發展，但與汽車生產大國相比差距明顯：單從絕對產量來看，我國2003頭6個月共生 產銷售汽車200多萬輛，全年預計超過400萬輛，盡管相比去年同期增長了30%，但全國總產量尚不足國際汽車巨頭通用公司的年產量。我國已經加入WTO，按照我國對於汽車行業的承諾，到2006年，我國汽車整車進口關稅水平將降至25%，零部件降至10%，並且逐步取消一些諸如進口配額等非關稅保護政策，國內汽車行業將直接面對開放的國際市場，這對於我國尚屬幼稚的汽車產業來說，將是一個非常嚴峻的考驗。

針對我國汽車企業的現狀，汽車企業要在國際汽車巨頭的沖擊下立於不敗之地，唯一的出路只能是盡快發展壯大企業實力，不僅做到規模大，更重要的是實力要強。2002年，我國汽車行業進行了大規模的兼並重組，我國三大汽車集團一汽、二汽以及上汽均舞出了大手筆，一汽收購天汽並與日本豐田公司進行合作；二汽則與日本日產公司進行全面合資計劃，組建東風日產汽車有限公司；而上汽則兼並收購了柳州五菱、安徽奇瑞等公司，使上汽集團的產品線更加完善，已初具我國「汽車航母」的雛形。

我國汽車工業的差距，除了規模上的差距，更重要的製造技術以及管理技術上的差距，而其中最重要的是管理上的差距。整體來說，當前我國汽車行業普遍存在下述管理問題：

·生產規模偏小，尚未形成規模化生產；

·市場信息不靈，生產預測數據不準；

·設計新產品周期長，不能適應快速變化的市場需求；

·生產過程中在製品多，原材料、中間產品甚至產成品庫存量大，佔用大量流動資金；

·企業各部門業務處理和信息交流不暢通，周期長、效率低、誤差率高；

·與原材料、零配件的供應商以及外協廠商的溝通和質量控制不到位，影響產品交貨期以及產品質量；

·成本核算工作不細，大多缺乏零部件成本核算，不能有效地控製成本；

·雖已建立遍布全國的銷售及售後服務網路體系，但整個網路體系效率不高，信息反饋不及時，缺乏現代信息技術支撐體系；

·以客戶為中心的先進管理思想未能全面深入人心；

·難以進行產品及關鍵零部件的追溯；2003年中國汽車行業協會的政策報告中已經明確提出將汽車招回制度引入國內汽車行業，這樣勢必要求汽車製造企業具備成品及關鍵零部件的追溯能力。

如何解決上述管理問題，如何面對實力雄厚的競爭者，如何適應多變的市場，如何運用現代化的管理和技術手段降低管理成本、提高企業競爭力，是中國汽車行業需要面對和思考的問題。發達國家汽車行業的經驗證明，信息技術的廣泛應用和發展將為企業降低采購、營銷成本，減少庫存、優化庫存結構，拓展銷售渠道、提高服務效率提供可能，是汽車企業增強競爭實力、融入經濟全球化格局的必由之路。

二、汽車製造企業流程與ERP需求分析

汽車企業管理的重點是隨著汽車行業的發展而不斷變化的。在汽車行業發展初期，汽車生產的組織形式是按庫存生產，那時汽車品種非常單一，例如20世紀20年代福特公司只生產單一的黑色T型車，此時對於汽車企業管理的重點在於如何提高產品質量、擴大企業的生產能力以及提高勞動生產率。

而到了21世紀的今天，隨著人們生活水平的提高，人們對於汽車的消費需求更加註重個性化特點，汽車生產完全由過去的以產品為中心轉變為以客戶為中心，汽車企業的生產組織形式也由過去的按預測生產轉變為按預測加訂單的生產組織形式，甚至有些先進的汽車廠家已經做到完全按訂單生產。對於現代汽車企業來說，管理的重點在於快速響應客戶的訂單需求、准確合理的排產計劃以及精確的成本控制，詳細來說，汽車企業的管理需求主要在於以下幾個方面：

(1)采購、庫存、生產、財務四個業務環節應緊密銜接

采購、庫存、生產、財務四個業務環節應緊密銜接、數據信息及時充分共享，才能最大程度的避免盲目采購、庫存成本增加、生產過剩(或跟不上)等現象的發生。

(2)采購計劃

采購計劃的編制、請購申請、供應商的選擇及考核、采購人員的評價考核、合同的擬訂及簽訂、采購合同的執行等等這些構成了一個現代化企業的采購業務的整個過程，而采購作為一個企業業務循環中的一個環節，就必須具備以下特點才能使采購環節更好的服務於生產等其他業務環節：

采購計劃的制定要有據可循；

供應商的選擇體系要完善合理；

采購合同的執行要有條不紊；

采購部門進貨提前量的控制；

采購資金的佔用要有計劃而不盲目；

(3)庫存管理是汽車製造企業非常重要的一個環節

汽車的零件成千上萬，因而對於汽車企業的庫存管理更顯重要，要做到使成千上萬種物料的賬物相符、降低庫存、減少資金佔用、同時避免物料積壓或短缺，則現代化的汽車企業的庫存業務應具備以下特點：

能隨時得知某種物料的收、發、存狀況；

及時得知需要盤點的物料及盤點結果；

隨時能對現存的物料進行生產配比的模擬預算；

在保證生產的前提下，最大程度的降低庫存；

應和財務部門緊密銜接，形成高效的過賬措施；

庫存物資根據重要性不同，按照企業追溯制度要求，建立物資的庫存批號。

(4)生產計劃環節是汽車製造業企業的核心，也是整個企業管理最煩瑣和最難管理的環節。

生產計劃的制定要求能適應不同的生產模式，特別是能否成功處理按定單裝配與按訂單設計，這也是考驗一個ERP產品功能是否強大的重要指標，為了滿足個性化生產的需要，需要採用精益生產的方式。這對於企業的內部管理、設備與控制系統的能力及人員素質都是一個非常大的挑戰。

一個現代化的汽車製造業企業要想使自己的生產嚴密有序的進行，其生產的業務體現上則應有以下特點：

·汽車市場需求的預測數據及銷售合同數據能夠及時准確地轉化為主生產計劃數據；

·根據主生產計劃、原材料及零部件的庫存量、在制量、采購合同量由系統產生物料需求計劃，大大提高計劃編制的效率與准確性；

·根據生產計劃及生產能力的比較，能夠保持均衡生產；

·降低生產過程中的物料消耗、避免產生廢品造成浪費；

·推行JIT及時生產和看板管理，減少在製品、減少物料庫存甚至實現某些項目的零庫存以降低成本；

(5)營銷管理

·能夠建立分布廣、效率高、市場信息反饋靈活的汽車銷售網路，從而實現對整個分銷網路的管理，對分銷點銷售定單的匯總以及對產品的分銷調撥管理等等；

·增強企業對汽車銷售市場需求的應變能力，盡快縮短新產品開發周期以適應市場靈活多變的需要；

·做好產品售後服務並對來自用戶的質量反饋及時處理；

(6)成本核算與控制是汽車製造業企業管理的主要核心內容之一。

成本分析與成本考核，是對影響企業成本變動的各種技術經濟因數及其影響程度做出定量的描述和定性的說明，它既為下一時期的成本預測、決策和控制提供了新的數據依據，同時也為前一時期成本計劃執行情況做出了全面的總結，以反映企業成本管理水平，並對企業內部各級單位成本管理的成績或失誤進行責任獎懲。成本控制的重點是事前預測並通過事後核算修正預測數據為以後提供更精確的預測。為了能夠為事後核算提供精確的數據用以修正事先的預測數據，需要能夠提供實際成本實時統計的功能；為滿足管理上的要求，成本核算與控制系統應具有以下特點：

可分批、分步進行結賬作業；

將成本要素細分，分別求算；

人工權數、費用權數的設定維護；

可計算各期間各成品、半成品及在製品的實際成本；

可提高各項管理報表；

三、RS10汽車行業解決方案

在對汽車行業管理需求進行科學分析以及多年來對汽車企業ERP解決方案的實踐基礎上，北京機械工業自動化所軟體中心推出了基於汽車行業的RS10/ERP汽車行業解決方案，RS10/ERP汽車行業專業版分為五大管理體系：物料管理體系、製造管理體系、客戶關系管理體系、財務成本管理體系、企業信息門戶及系統集成管理體系。

(1)客戶關系管理體系

RS10汽車行業解決方案的客戶關系管理體系的目標是使原本「各自為戰」的市場推廣人員、銷售人員、售後服務人員協調一致，提高客戶的滿意度、忠誠度，在維持有價值的現有客戶的同時，不斷尋找新市場和新渠道，使企業能夠有效地吸引潛在客戶，最終幫助企業縮短銷售周期、降低銷售成本，增加銷售收入。客戶關系管理體系包括市場管理子系統、分銷管理子系統及售後服務管理子系統等。

(2)物料管理體系

物料管理體系是強調從供應商到客戶物流的時間性和成本性管理，包括采購—采購貨運—庫存—製造—分銷配送—零售—服務等生產經營整個過程中的全面物資供應活動。並在整個活動中進行時間—成本優化集成控制，在最小的成本費用前提下，達到最佳的物資供應。

物料管理子系統包含工程數據管理子系統(EDM)、物資供應管理子系統(PM)、電子供應管理子系統(EPM)、銷售管理子系統(OM)以及庫存管理子系統(INV)。對於現代汽車企業來說，隨著電子商務技術的發展與應用，電子采購已經逐漸成為汽車企業新型的采購模式。

另外物料的批號管理也是汽車企業的獨特要求，汽車行業的批號管理與葯品生產企業的批號制度不同，汽車零部件的批號管理，不僅是企業內部控制庫存的要求，更重要的是外部客戶對其質量跟蹤的要求。批號追蹤功能把物流、訂單和批號緊密聯系起來，從客戶接受到的產品可以追蹤到客戶訂單、生產班組、原材料來源和供應商批號等，同時也可以從原材料追蹤到用於哪些產品的生產，這些產品發貨給哪些客戶，做到產品質量跟蹤有的放矢。對於企業內部來講，批號功能使計算庫存帳齡的有力工具，系統可以隨時提供庫齡分析報告，對清除呆滯庫存和移動緩慢的庫存提供可靠依據。

(3)製造管理體系

製造管理體系是RS10汽車行業解決方案的重中之重，現代汽車行業的發展已經進入了上下游廠家之間分工協作的產業鏈共同發展模式，企業之間的競爭不再是單個企業之間的競爭，而是整個產業鏈之間的競爭。對於汽車整車廠商來說，大量的零部件採取外購、外協，由專業供應商供應的方式；世界各大汽車廠商都建立了自己比較完善的專業零配件供應體系，整車廠商目前主流的製造模式採取的是大批量流水裝配製造模式。

主需求計劃主生產計劃物料需求計劃外購/批量自製能力需求計劃車間任務管理車間作業管理產品產出計劃投產順序優化 產品日進度計劃生產線日進度計劃供應看板生產看板領送料計劃庫存管理采購管理外購中短期計劃計劃執行圖2: RS10/ERP汽車行業JIT與MRP混合製造模式流程圖適應於汽車行業此種生產製造模式，在經過為國內多家汽車整車生產製造企業提供ERP解決方案的實踐基礎上，我們提出了MRPII+JIT混合的汽車行業解決方案，如下圖2所示，主要包括主需求計劃管理子系統(MDS)、主生產計劃管理子系統(MPS)、物料需求計劃管理子系統(MRP)、能力需求計劃管理子系統(CRP)、車間任務管理子系統(PAC)、車間作業管理子系統(SFC)以及准時生產管理子系統(JIT)。

(4)財務成本管理體系

企業的生產經營過程是物資運動與資金運動的統一。企業管理也就是從物資運動和資金運動兩個方面同時進行管理，而對資金運動的管理最終是財務管理的任務。財務管理系統的作用就是對企業資金運動進行全面的管理，也就是通過對資金流的監督和控制，實現對企業生產經營活動的綜合性管理。它的內容包括：財務的賬務管理和各種財務核算如銀行存款、現金的管理，銷售收入及利潤管理，材料的核算，應收/應付賬款管理，固定資產管理等。

RS10—汽車行業解決方案提供了實際成本與標准成本相結合的成本管理模式，分別核算各種產成品、半成品的標准成本與實際成本，通過實際成本與標准成本的對比分析，找出成本的中的關鍵變化因素，為企業管理者進行成本控制與成本管理提供決策支持。

改變成本核算方法，為了較為准確的核算各種產品及零部件的成本，RS10提供了逐步結轉的方法，按照產品的成本物料清單結構，從原材料開始向上歸集，一層層的核算實際成本。材料的消耗不再按定額進行核算，而是按照實際發生的情況進行歸集，以了解產品的各個組成部分真正的成本構成，為銷售決策提供真實依據。

(5)企業信息門戶(EIP)及系統管理體系

RS10/EIP企業信息門戶(EnterpriseInformationPortal)，是企業統一的信息訪問平台，把企業內外各種相對分散獨立的信息組成一個統一的整體，企業管理者和員工能夠通過統一的渠道訪問和分享所需的信息，同時增強了企業員工之間的信息交流，加強了企業的團隊的協作及提高了企業信息共享層次。

RS10/EIP滿足企業信息的不同要求，用戶可以更方便、更快捷地獲得所需的信息，它讓信息找人，而不是人找信息，這是在信息爆炸的今天防止企業和用戶被信息淹沒的最佳方案。企業信息門戶(EIP)主要包含四大部分：辦公自動化、信息中心、報表中心及知識管理。

Ⅲ 結合上海汽車集團股份有限公司的實際情況,結合資金集中管理模式的相關理論知

摘要 你好，很高興回答你的問題為你查到的是 上海汽車集團股份有限公司 資金管理是企業財務管理的核心內容。企業集團資金集中管理，是現代企業管理主要手段，本文以上汽集團為例進行研究。 一、企業集團資金集中管理模式比較 （一）傳統資金集中管理模式 根據集團內集權和分權管理的程度不同、行業資金運行規律不同、企業規模不同，我國企業集團現有管理模式為：統收統支、撥付備用金、結算中心、內部銀行和財務公司模式。 統收統支模式 。指企業的一切資金收付活動都集中在集團總部財務部門，各單位結算賬號統一由企業集團集中設立，各成員單位均不單獨設立賬號，一切現金收入和支出都通過集團財務部門辦理。撥付備用金模式 。指集團總部按照一定的期限撥給成員企業一定數額的現金，成員單位以其作為日常業務的周轉資金。 結算中心模式 。是由企業集團內部設立的、辦理內部各成員或分公司現金收付和往來結算業務的專門機構。各成員企業之間的內部經濟往來，由結算中心統一結算，各成員企業之間不進行資金流轉。 內部銀行模式 。是在結算中心的基礎上將社會銀行基本職能與管理方式，引入而建立的內部資金管理機構，實際擔當了企業集團的結算中心、貨幣發行中心、貸款中心和監管中心。 財務公司模式 。是由人民銀行批准設立，為企業集團內部各成員單位提供金融服務的機構。

Ⅳ 財務管理如何做到運用

一、領導重視財會工作
財會工作的順利開展與企業領導的高度重視和大力支持是分不開的。企業領導要選派思想素質好、責任心強、業務水平高的人員充實財務班子，做到任人唯賢。要更新觀念，樹立財務管理是企業管理的核心的新觀念，使企業員工尤其是企業領導都懂得財務管理的重要性，增強財務管理意識。
二、更新知識，提高財會人員的業務素質，充分適應現代企業管理的要求
財務管理作用發揮如何，關鍵在於財務人員。必須進一步提高財務人員的素質，財務管理人員不僅要懂得會計核算，更重要的是要善於理財，即如何發揮財務管理的職能。財會人員除了應具備較扎實的專業知識外，還要求熟悉國家法律、法規制度，對社會環境（包括政治因素、經濟因素、企業因素等）有一定的觀察力和預測能力，以及具有較強的管理能力。
要充分發揮計算機在會計核算和財務管理方面的作用，通過採用商品化會計軟體，使會計憑證的製作更加規范。入賬及時，數據准確，系統能夠自動生成會計報表，從而以高質量的會計信息參與企業的經營決策。會計電算化的應用為盡快實現由記帳型向管理型的轉變，實現財務管理質的飛躍奠定了基礎。
三、突出資金管理，構建適應現代企業需要的資金管理體制
1、企業必須建立有序的資金循環機制。
強化資金統一管理，集中調度，有償使用，內部使用資金模擬銀行結算，保持合理的籌資結構，適度負債經營，力求降低籌資成本和籌資風險。財務部門要克服重商品信用輕資金信用的現象，務求保持良好的融資信譽，形成借——還——借的良性態勢。
2、強化資金的機構管理，保持資金構成的合理化。
合理的資金佔用結構是保證資金發揮最大效能的前提，財務部門運用財務測算方法確定最佳購存點上的資金結構，扭轉企業在資金配置上畸輕畸重的現狀；改變財務部門坐等貨款回籠的被動局面，採取機動、多變的結算方式，加大財務部門對資金運籌的調控力度，監督以貨幣回籠為中心的銷售責任制的實施。時刻注意資金運轉偏差，適時實施資金結構調整。
3、加強對外投資的管理。
盲目投資造成資金浪費是資金低效的重要原因。財務部門要多方收集企業外部的有用信息，主動研究市場，自覺參與企業投資項目的測算論證，加強長期投資的可行性研究，樹立投資匯報觀念，考慮貨幣時間價值和風險價值，准確比較項目的投資匯報率和籌資成本率，追求投資效益最大化：對投資項目定期審計，加大對在建工程的財務監督，跟蹤考核項目的資金使用效果。
4、加強資金補償積累。
財務部門要監控企業資金的分流，防止過多分流到工資福利、非生產投資等方面。
合理制訂稅後利潤分配政策，盡可能用於企業擴大再生產，促進企業自我流動發展。
四、加強成本費用管理、控制工作
企業成本水平的高低直接決定著企業產品盈利能力的大小和競爭能力的強弱。控製成本、節約費用、降低物耗，對於企業具有重要意義。財務部門要發揮自身擁有大量價值信息的優勢，運用量本利分析法，合理測定成本最低、利潤最大的產銷量，減少無效或低效勞動；改變現行產品成本出現浪費後再控制的做法和只注重在生產過程中抓成本控制的行為，從產品的設計、論證抓起，把技術進步、成本控制和經濟效益有機地結合起來，把成本浪費消滅在產品的「源頭」，實現財務部門抓成本管理的事前參與和超前控制。
要重點抓好采購成本、銷售成本、管理費用等支出的管理，采購成本管理要重點抓好原輔材料的價格、質量結構和存量，要認真研究原輔材料的市場和采購策略，按照貨比多家、比質比價、擇優選擇的原則進行采購；銷售成本控制重點放在銷售費用，壓縮庫存，清欠貨款，減少資金佔用和利息支出上；管理費用的控制重點放在業務招待費、差旅費上，嚴格審批手續，真正把管理費用管好、控制好。
五、認真編制和執行財務預算，實現財務管理預算化
財務管理要適應市場經濟的要求，編制並執行財務預算十分必要。企業財務預算是由銷售、生產、現金流量等各個單項預算組成的財務責任指標體系。它以企業目標利潤為財務預算目標，以銷售前景為預算的編制基礎。綜合考慮市場和企業生產營銷諸因素，涵蓋了企業主要發展指標。
財務預算是財務預測和財務決策的具體化，是企業計劃的貨幣反映，也是組織實施財務控制的依據。財務預算一經確定，企業各部門要圍繞實現財務預算開展經濟活動，企業決策執行機構按照財務預算的具體要求，按季分月滾動下達預算任務，財務部門按照預算方案跟蹤實施財務控制和管理，嚴格執行各項財務政策，及時反映和監督預算的執行情況，適時實施必要的財務制約手段，把財務管理的方法策略全部融貫於執行預算的過程中，促進企業形成以財務預算為主對經濟行為進行定量約束的格局。
六、大力加強財會工作建設，提高會計工作質量
會計基礎工作是整個財會工作的關鍵。會計基礎工作不上水平，不提高，財會工作就不能大發展，財會工作的質量也無從談起，財務管理的職能也就不能很好的運用發揮。企業要以《會計基礎工作規范》為標准，檢查會計基礎工作中存在的問題，找差距、定措施、嚴格考核、嚴格把關、嚴格紀律、嚴格管理，建立健全內部財會制度，結合自身生產經營特點和管理要求制定內部財務管理辦法，為改善企業財務管理水平創造條件，使財務基礎工作上水平，從而真正提高會計工作質量。

Ⅳ 如何做好集團公司的財務管理工作

集團公司的財務管理應主要做好以下工作。

一、戰略管理
戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，而且包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，因而是全過程的管理。戰略管理還是一種動態的管理過程，它需要根據外部環境和內部條件的變化以及戰略執行結果的反饋信息等，重復進行新一輪的戰略管理過程。

二、資金管理

資金管理的基本要求是資金一定要統一調度和管理，這樣才能充分發揮集團公司這一組織形式的優勢。

三、投資管理

企業投資是指企業在維持簡單再生產和擴大再生產活動，以及在從事多種經營活動過程中，為獲取預期的投資經濟效益，而墊付貨幣或其他資源於本企業或其他企事業的經濟活動。

四、預算管理

預算管理不是新名詞，但沒有信息化手段支撐的預算管理，往往滯後、不準確而成為形式，管理規范怎樣能夠長期執行，系統將成為良性約束。

五、財務監督

公司需要構建財務監督體系。構建財務監督體系時，應該遵循以下原則：
第一，獨立性原則。
第二，權力制衡原則。
第三，成本效益原則。
第四，全面性原則。
第五，非重疊性原則。
第六，權威性原則。

以上材料僅供參考，請採納

Ⅵ 如何進行財務管理

簡單說
首先，保證資金安全，不能在收支上出叉子，不管是誰都要按照制度付款，不管是誰，都不能坐支，客戶付的錢要及時收到公司的賬上。
第二，做好財務核算，掌握一線數據，不能只掌握有發票的數據，進貨沒發票，要先做暫估入庫、做應付，發貨沒收到錢也要做出庫、做銷售收入、做應收，（當然，可以分開內外帳），效果就是做到對一線情況了如指掌。
第三，算好帳，使股東明明白白知道賺了多少錢，可以分多少錢。小公司可以按收付實現製作為分紅依據。
第四，應付好稅務等政府部門，按時提交對外報表。

Ⅶ 如何選擇集團財務管理體制模式

集團財務管理模式設計的原則

集團企業應根據自身發展的需要，結合當前的宏觀政策和形勢要求，針對領域內的微觀環境和市場競爭環境，可以從下列幾個方面對集團的財務管理模式進行調整。

1、集團公司財務管理的組織結構

集團公司內部的組織機構比較復雜，一般分為如下的結構層次：一是集團母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司。集團的財務組織機構應根據企業集團組建的不同情況和集團的層次結構來建立。

集團財務組織機構的設置通常有兩種形式：一是集團公司的發展是以一個主體公司（企業）的發展為核心的，集團公司的各個職能部門將依付於主體公司的各個職能相同的管理部門，這時主體企業的財務部既使主體企業的財務管理部，又是集團公司的財務部。二是集團公司是由不同行業或生產不同產品的多個企業組建而成，這時，集團的財務部門要重新設置，如何設置，由集團公司根據具體情況來定。

一般說來，在以一個主體企業為核心，子公司較少，相互間的生產經營關系比較密切的集團中，主體企業的財務工作量較大，他的管理質量直接影響著集團的財務狀況和效益，集團這時比較偏向於採用第一種形式。但當集團公司向大型化發展，子公司較多，經營多元化，彼此間的獨立性較強時，集團比較偏向於設置獨立性較強的財務管理部門。

2、集團公司財務管理的基本原則

集團公司大多為跨地區、跨行業、跨所有制甚至為跨國經營的資本運營實體，是由多個具有獨立法人資格的企業組成的企業群體。為此，集團公司的財務管理要在保持集團利益的前提下，既發揮集團的整體優勢，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜採取過度集權的方法，以便發揮子公司的積極性和主觀能動性。基於此，集團公司的財務管理應遵循如下的基本原則：

集團及其成員子公司的財務管理必須堅持以資本運營為核心的原則。集團中各個具有法人地位的企業，通過資本這樣一條看不見的紐帶把大家的命運連在一起，無論從事何種經營活動，都必須服從集團資本運營的宗旨。而集團對其成員子公司的財務管理，也要以資本為核心。

集團及其成員子公司要認真貫徹資本運營責任制的原則。為了切實建立資本運營的約束與激勵機制，使不同的利益主體對經營的資本真正負責，避免成員子公司對集團的依賴思想，杜絕小富即安、故步自封的不良現象，集團總部要通過對資本運營效率等內容的考核，建立資本運營責任制，並在實踐中不斷充實完善。

集團財務管理要體現集權與分權相結合的原則。集團公司的發展需要調動發揮包括集團總部在內的各個成員子公司的積極性，即：既要發揮集團的戰略決策和協調交易的作用，又要調動成員子公司的主動性和創新意識。因此，在財務管理上要適時地運用集權與分權的方法，根據形式與任務的變化，靈活地調整集團財務管理的具體方式和方法，不拘泥於一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團的目標任務，取得最佳經營效益為准則。

在集權方面，集團主要是在方向性和戰略性的問題上進行管理。在分權方面，集團各成員子公司主要對具體性的、戰術性的問題，如：成本管理，費用控制，運營資金的管理等。各自運作管理，集團僅給予宏觀指導。這樣做，既不影響集團內各企業的法人地位，又利於集團總部集中精力，做好市場和宏觀規劃，把握集團的總體發展方向。

對集團來說，以下幾個方面的財務管理權應全部或大部分集中到集團總部來：

（1） 投資決策權。包括對子公司較大規模的擴建、改造投資和對外股權投資的決策權應該集中。

（2） 子公司接受外部投資的決策權應該集中。

（3） 子公司資產重組或土地置換的決策權應該集中。

（4） 重要財務政策的制定權不能分散到各成員子公司，以防各行其是。

（5） 子公司主要財務負責人的任免權，應由集團總部集中。特別是對一些新兼並、收 購的單位，集團公司還應該直接派主管人員，以便加強財務約束力。

（6） 主要產品的出廠價與內部協作價的制定權應由集團集中。

（7） 基本建設和技術改造項目的貸款權、流動資金的貸款權以及企業所得稅的結算權應該由集團集中。

（8） 其他集團公司認為需要集中的權利。

3、集團公司財務管理的層次劃分

由於集團公司對成員子公司的投資結構不同，所以，在財務管理的方式方法上會有明顯的區別。一般來說，集團公司內部的財務管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。一是對集團公司的母公司、全資子公司應採用直接管理；二是對控股子公司、參股子公司列入間接管理；三是對同集團公司只有經濟協議或合同關系，沒有參股關系的聯營、協作企業，在財務上只有結算關系不具有管理職責。根據集團公司對成員子公司的投資結構的不同，集團財務管理分為三個層次：

第一層，對母公司和全資子公司的財務必須嚴格按照集團公司的財務管理要求和制度執行。

第二層，對控股公司的財務管理要稍微鬆懈一些，應該允許他們自行擬訂財務管理制度，但不能出現與集團公司的財務制度不一致或相矛盾的條款，各項財務制度和重大財務事項要由集團公司的董事會或總經理審查批准後方可執行。

第三層，對參股公司的財務管理要比較鬆散一些。集團財務管理部門不應該對他們限制具體內容，只需要通過集團公司派到參股公司的董事，按照公司章程的規定，參與投資、分配等重大決策，掌握分析其財務狀況、經濟效益和重大變化等。

4、集團公司財務管理的主要內容

集團公司財務管理涉及的內容較多，面較廣，並與集團公司的集權和分權模式有關，其主要的內容有：

預算管理。集團公司要根據國家的經濟政策和產業政策，結合本集團的實際情況，提出集團下年度的生產經營總體計劃，提供給子公司作為指導性大綱。而各子公司編制的預算經集團公司審核、匯總、調整、平衡後正式下達，作為子公司的生產經營大綱和檢查、考核的依據。

投資管理。集團公司對子公司的對外投資、重組以及一定規模上的改造、擴建項目進行全過程的管理。

資金管理。集團公司的籌資、集資、融資和集團內部自有資金的分配應由公司決策層根據需要統一調度使用。子公司正常的生產經營活動所需要的周轉資金應由各子公司負責管理。

資產管理。集團公司各子公司應對所管理的資產保值增值負責。子公司資產的分離、合並、租賃、拍賣、重組、發行債券、破產等產權變動事項以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等應分別經集團公司和有關政府主管部門審批後實施。

價格管理。集團公司內母子公司間相互提供產品和勞務由集團公司統一定價，實行模擬市場價格。各子公司對產品和勞務的價格具有擬訂權，集團公司對子公司所擬訂的價格具有審定、協調以及裁決權。

信息管理。集團公司財務部門應對各子公司的會計報表定期收集、匯總、分析，並及時提供給決策部門和決策人，定期進行財務評價。

財務制度的管理。集團公司應該按照財政部的要求，指定適合本集團公司內部財務管理的辦法、財務會計制度、納稅辦法、核算辦法、各項費用指標，並根據上級政策的變化及時修訂。

財務人員的管理。集團公司的財務部門負責管理各子公司會計人員的業務培訓、業績考核、工作變動以及子公司財務主要負責人的任免等事項。

5、集團公司財務管理的約束機制

集團公司在宏觀政策和形勢指導下，應建立健全各項財務管理制度，敦促成員子公司各行其職、各保其效，並建立確保資本保值、增值的一系列約束機制。

l 對各類資產進行監督管理，控制資金流向。

（1） 固定資產技術改造投資，由集團總部統一規劃，各成員子公司具體組織實施，實行「項目負責制」或「項目承包制」，講求投資報酬率。

（2） 集團成員子公司日常合理的、規定限額以內的資產損失，經過健全的審批手續，可由其自行處理；對超出限額的資產損失，必須由成員子公司提出處理意見，報集團總部統一處理（或者由集團總部簽署意見後，再由成員子公司報當地財政機關）。

（3） 成員子公司對外投資的各類財產，必須在進行可行性研究的前提下，報集團總部批准。

（4） 成員子公司一般不得對外提供經濟擔保，確屬特殊情況者，必須報請集團總部審批。

l 適時地對成員子公司的成本、費用管理工作進行指導、檢查，防止效益流失。

集團總部要根據「兩則」「兩制」及國際會計的要求，結合實際情況，制定本集團的管理辦法，各成員子公司再據以制定實施細則，報集團總部備案。其執行情況，由集團總部每半年組織一次檢查，實行定期檢查與日常指導相結合的管理辦法。

l 加強財務成果核算與利潤分配的管理，維護所有者權益，保證企業的發展後勁。

（1） 各成員子公司不得擅自擴大營業外支出，若遇公益、救濟性以及非公益、救濟性捐贈，必須事先報集團總部批准。

（2） 集團總部要審批成員子公司的稅後利潤分配方案，審查利潤分配表及相關資料，監督其按規定提取法定盈餘公積金與公益金。

（3） 加強資本金管理，成員子公司「實收資本」若發生結構變化或數額變化，特別是涉及到產權變動的事項，必須事先報集團總部批准。

l 建立財務報告制度，設計財務指標考核體系。

（1） 各成員子公司都要按月、季、年向集團總部報送財務會計報表，並保證其真實性、合法性和完整性，有條件的地方要先經注冊會計師對其財務報告進行驗證。

（2） 各成員子公司要隨報表編寫財務報告說明，尤其是對一些期後事項、或有負債、或有損失等，都要向集團總部說明清楚，必要時可由總部對其財務報告進行某些調整。

（3） 按照財務評價指標的要求，選擇有關反映經濟運行狀況和運行質量的敏感指標，根據日常收集整理的財務、統計等信息，及時向其發出是否接近臨界值的警示，發現異常，及時提出建議或措施，以防患於未然。

（4） 集團公司要對成員子公司建立以資本金利潤率為核心內容的財務指標體系，評價經營者的業績，實行資本經營責任制考核。

l 建立財務總監制度。

有條件的集團公司應該向成員子公司派出財務總監或總會計師，代表集團公司總部對他們的資本運營進行指導、監督，參與財務管理工作。財務總監的主要職責有：

（1） 參與重大經營決策，制定管理制度。

（2） 參與擬訂籌資方案，簽批資金收支事項等。

（3） 擬訂年度財務預算、決算方案，審核財務報告。

（4） 組織開展財務會計管理活動。

（5） 擬訂利潤分配方案。

（6） 審核投資項目的可行性報告。另外，財務總監要對成員子公司的經濟運行結果承擔相應的責任。

l 編制集團公司的合並會計報表。

為了保證集團公司的整體利益以及股東和債權人的利益，集團公司應該編制合並會計報表，以便反映各成員子公司的經營成果和企業集團整體的經營成果及財務狀況，並定期向外部公布。

l 加強財務會計隊伍的建設。

（1） 集團公司財務部門要履行業務管理和人員管理兩種職能，對財務會計人員實行系統管理，財務會計機構設置及職能范圍要統一規劃。

（2） 搞好在職財會人員的培訓和教育。如：每年對會計人員的培訓不少於半個月；對財務負責人的培訓不少於1個月，並對培訓情況作記錄。

（3） 加強財會人員的執業資格管理，如：每年審核一次會計證，對財務負責人進行一次崗位能力評測等等。

（4） 針對集團公司的特點，建立對成員子公司財務人員的業績考核機制。這項工作可由監事會、內審機構等監督考核。

三、國外集團公司財務管理模式分析

國內的集團公司在財務管理上基本上都是採用完全獨立的分權模式，即各分、子公司負責自己的財務核算與財務管理，集團一般只對下屬公司進行工作指導並在一定時期組織對下屬公司進行事後的審計。這種模式存在的問題已在前文作了分析。

在八十年代中期以前，國外集團公司的財務管理基本上與我國目前的這種管理模式相似。然而，隨著現代計算機信息處理技術的飛速發展，國外企業集團在引入現代化管理手段的同時，在八十年代後期開始對原有的財務管理模式進行了徹底的重新設計。特別是1993年以後，在全球掀起以BPR（業務流程重組）為主要內容的管理革命風潮後，全球絕大多數大型企業集團（全球500強中的80%以上）幾乎都進行了公司業務流程重組，並建立了集中式財務管理模式。

以美國楊森制葯集團（在中國設有西安楊森）為例，其財務管理模式是一個二級的集中管理模式。設在各地或各國的制葯公司，在本地將財務與業務數據輸入後直接通過遠程通訊傳遞到集團總部，集團總部按不同的崗位職責分別設專人進行審核，審核後進行記帳處理。業務正常進行均以年初預算為依據，非常規性的成本或費用支出均要申述理由報集團批准後執行。

可以說集團總部完全掌握和控制各地公司的業務與財務信息，各地公司按當地本位幣進行財務核算，總部則可以按不同的貨幣進行記帳處理，並進行各種成本與收益的比較分析，同時可以隨時生成合並報表，掌握整個集團的財務狀況。

Motorola公司也是全球性大型企業集團，由於受到NOKIA、SIEMENS等公司的競爭壓力，Motorola公司從1997年開始公司「業務流程重組」，目前尚在進行之中。本次Motorola公司的管理重組對以前的管理模式進行了徹底地重新設計。最後形成的管理模式也是三級集中式財務管理模式。

Motorola公司在美國總部設立一級財務管理中心，負責全球的投資、融資、貸款與全球結算工作。在全球各大區分設二級財務管理與結算中心，負責本區域的預算審批、財務管理、成本與費用控制、地區級結算等工作。亞太區的財務與結算中心設在中國的天津。北京漢普管理咨詢有限公司參與了天津結算中心的業務流程設計與信息系統的實施工作。各地的公司只單純負責財務與業務數據的錄入處理工作。

四、集團財務管理模式設計

建議集團在對組織實施集團「業務流程重組」的基礎上（重組二級公司，清理三級及三級以下公司），設立二級集中式財務管理模式。現簡要描述如下。

1、財務管理的結構和原則

l 對二級公司財務進行直接管理；

l 設定崗位，集團財務對二級公司進行對口指導；

l 統一財務制度、會計制度；

l 各崗位工作設計明細和規范化；

l 資金結算與運作一體化；

l 會計核算國際化；

l 建立各種分析體系；

l 財務簡報體現集團業績與財務狀況；

l 財務經理、副經理統一調配；

l 財務經理二年輪換；

2、二級公司的崗位設置

根據對外貿企業會計核算工作的特點，建議每一個二級公司的財務部門設立以下四個崗位：

總帳會計與財務分析。負責總帳、明細帳、結帳、財務報表、業務情況分析、財務狀況分析、財務計劃，一般由財務部經理完成。

外貿業務會計。負責進貨、供應商與應付帳款管理、存貨核算、出口合同執行、客戶與應付帳款管理、客戶分析、業務分析、供應商分析、出口退稅管理，一般由副經理完成。業務核算按每項目、商品和業務員進行輔助核算。

費用會計。負責工資核算、固定資產核算、管理費用核算、科目間轉帳、其他核算，由會計完成。

l 出納。負責現金日記帳、銀行日記帳、銀行對帳等。

3、集團財務部崗位設置與職責

集團總部財務部設置以下崗位並對下級公司負有業務指導職責：

應收會計：負責客戶管理、應收帳款管理、應收帳齡分析、摧款、客戶信譽分析、客戶交易分析、業務收入統計分析（按商品、項目、業務員分析）、對二級公司相應業務指導與分析等。

應付會計：負責供應商管理、應付帳款管理、付款計劃、應付帳款分析、購貨價格分析、采購商品分析、與供應商的交易分析（按供應商、采購人員、項目分析）、對二級公司相應業務進行指導與分析等。

集團費用會計：負責工資核算、固定資產核算、管理費用核算、對二級公司進行指導與分析等。

納稅會計：公司營業稅核算、增值稅等各稅項核算、出口退稅分析與處理、對二級公司進行指導與統計分析等。

總帳會計：期末處理、結帳、總帳、明細帳、財務報表、合並報表、對二級公司進行指導與分析等。

資金會計：現金流量、資金結算分析、付款審批、資金計劃等

l 分析會計：財務狀況分析、其他各種業務分析等。

l 電算維護：會計電算化系統運行維護、操作技巧培訓與研討、會計數據安全管理、 電子數據檔案管理等。

l 出納：現金日記帳、銀行日記帳、銀行對帳，會計檔案管理。

4、集團財務公司管理

按財務公司的業務范圍運行和設置相應的崗位。