㈠ 《商業模式新生代》丨NOTES
本書講述了以下五個部分的內容：商業模式畫布，一種描述商業模式，分析商業模式和設計模式的工具；基於領先商業思想家的商業模式式樣；幫助你設計商業模式的技術；通過商業模式視角重新解讀策略；一個幫你設計創新商業模式的通用過程，這一過程用到了本書中所有的概念、技術和工具頌銀。
Alex Osterwalder，Osterwalder博士是商業模式創新領域的作家，演講者，和顧問。他和Pigneur博士一起設計的實用型商業模式設計方法廣泛地應用於各個行業的公司里，其中包括了3M，愛立信，凱捷，德勤，特力諾這樣的老牌知名公司。
Yves Pigneur，Pigneur博士自1984年起，擔任洛桑大學的信息系統管理教授，同時還擔任亞特蘭大喬治亞州立大學和溫哥華英屬哥倫比亞大學的訪問教授。
商業模式描述了企業如何 創造價值、傳遞價值和獲取價值 的基本原理。
本書提供一個了商業模式的框架，它使得我們能夠描述和思組織、競爭對手和其他企業的商業模式。該框架提供了一種描述商業模式的共同語言，有了它方便我們分析其他企業的商業模式並尋找商業上的創新。通過9個基本構造塊就可以很好地描述並定義商業模式，它們可以展示出 企業創造收入的邏輯。啟爛
CS 客戶細分 ，Customer Segments，企業或機構所服務的一個或多個客戶分類群體。為了更好地滿足客戶，企業可能把客戶分成不同的細分區隔，每個細分區隔中的客戶具有共同的需求、共同的行為和其他共同的屬性。企業必須做出合理決議，到底該服務哪些客戶細分群體，該忽略哪些客戶細分群體。然後憑借對特定客戶群體需求的深刻理解，設計相應的商業模式。
VP 價值主張 ，Value Propositions，通過價值主張來解決客戶難題和滿足客戶需求。價值主張構造塊用來描繪為特定客戶細分創造價值的系列產品和服務，它是用戶選擇你的原因，是公司提供給用戶的利益集合。
CH 渠道通路 ，Channels，通過溝通、分銷和銷售渠道向客戶傳遞價值主張。作用：提升公司產品和服務在客戶中的認知:幫助客戶評估公司價值主張:協助客戶購買特定產品和服務:向客戶傳遞價值主張:提供售後客戶支持。
CR 客戶關系 ，Customer Relationships，在每一個客戶細分市場建立和維系客戶關系。動機：客戶獲取；客戶維系；提升銷量。
R$ 收入來源 ，Revenue Streams，收入來源產生於成功提供給客戶的價值主張。用於描述公司從每個用戶群體獲取的現金收入，需要從創收中扣除成本。
KR 核心資源 ，Key Resources，核心資源是用來描繪商業模式有效運轉所必須得最重要因素。如：實體資產；知識資產；人力資源；金融資產等。
KA 關鍵業務 ，Key Activities，通過執行一些關鍵業務活動，運轉商業模式。用來描繪為了確保其商業模式可行，企業必須做的最重要的事情。如：製造產品；問題解決；平台/網路。
KP 重要合作 ，Key Partnerships，有些業務要外包，而另外一些資源需要從企業外部獲得。用來描述讓商業模式有效運作所需的供應商與合作夥伴的網路。
C$ 成本結構 ，Cost Structure，商業模式上述要素所引發的成本構成。成本結構特點：固定成本；可變成本；規模經濟；范圍經濟。
商業模式畫布
這9個商業模式構造塊組成了構建商業模式便捷工具的基礎，這個工具稱之為商業模式畫布(Business Model Canvas)。
有三種不同的基本業務類型: 客戶關系型業務、產品創新型業務和基礎設施型業務。 每種類型都包含不同的經濟驅動因素、競爭驅動因素和文化驅動因素。這三種類型可能同時存在於一家公司里，但是理論上這三種業務「分離」成獨立的實體，以便避免沖突或不利的權衡妥協。
長尾式商業模式的核心是多樣少量:他們關注於為利基市場提供大量產品，每種產品相對而言賣野旁宴得都少。利基產品銷售總額可以與憑借少量暢銷產品產生絕大多數銷售額的傳統模式相媲美。.長尾模式需要低庫存成本和強大的平台，並使得利基產品對於興趣買家來說容易獲得。
多邊平台將兩個或者更多有明顯區別但又相互依賴的客戶群體集合在一起。只有相關客戶群體同時存在的時候，這樣的平台才具有價值。多邊平台通過促進各方客戶群體之間的互動來創造價值。多邊平台需要提升其價值，直到它達到可以吸引更多用戶的程度，這種現象被稱為網路效應。比如：信用卡連接了商家和持卡人;計算機操作系統連接了硬體生產商、應用開發商和用戶:報紙連接了讀者和廣告主;家用視頻游戲機連接了游戲開發商和游戲玩家。這里的關鍵是多邊平台必須能同時吸引和服務所有的客戶群體並以此來創造價值。
多邊平台對於某個特定用戶群體的價值本質上依賴於這個平台「其他邊」的用戶數量。如果有足夠多的游戲，一款家用游戲機平台就能吸引足夠多的玩家。另一方面，如果有足夠的游戲玩家已經在玩游戲了，游戲開發商也會為新的視頻游戲機開發(更多的)游戲二所以多邊平台經常會面臨著一個「先有雞還是先有蛋」左右為難的困境。
解決這個問題的方法是針對一個群體。盡管多邊平台的運營商最主要的成本是運營費用，但是他們經常會通過為一個群體提供低價甚至免費的服務來吸引他們，並依靠這個群體來吸引與之相對的另一個群體。多邊平台的運營商所面臨的困難是選擇哪個群體，以及以什麼價格來吸引他們。
在免費式商業模式中，至少有一個龐大的客戶細分群體可以享受持續的免費服務。免費服務可以來自多種模式。通過該商業模式的其他部分或其他客戶細分群體，給非付費客戶細分群體提供財務支持。
基於廣告的免費商業模式是多邊平台的一個表現形式。平台的一邊被設計成以免費的內容、產品或服務來吸引用戶，平台的另一邊通過銷售廣告位來產生收入。
免費增收模式中有大量基礎用戶受益於沒有任何附加條件的免費產品或服務。大部分免費用戶永遠不會變成付費客戶:只有一小部分，通常不超過所有用戶的10%的用戶會訂閱收費的增值服務。這一小部分付費用戶群體所支付的費用將用來補貼免費用戶。只有在服務額外免費用戶的邊際成本極低的時候這種模式才成為可能。在免費增收模式中， 關鍵的指標是為單位用戶提供免費服務的成本和免費用戶變成付費用戶的轉化率。
例舉RedHat的案例，我理解的是：類似簡訊服務平台從運營商那裡購買簡訊通道，然後租賃給多個企業使用賺取服務費，因為沒有企業願意承擔直接從運營商購買簡訊通道的高額費用。
在免費增收模式中，少量為高級服務付費的客戶補貼大量非付費客戶。而保險模式則相反，在保險模式中，大量用戶定期支付小額費用，來保護自己預防那些一旦發生在財務上就是毀滅性的小概率事件。簡而言之，大量付費客戶補貼有實際需求的少量客戶，而且付費客戶可以在任何時間成為受益客戶群中的一員(即獲賠客戶)。
誘釣指的是通過廉價的、有吸引力的甚至是免費的初始產品或服務，來促進相關產品或服務未來的重復購買的商業模式式樣。這種模式也稱為虧損特價品或剃刀與刀片模式。虧損特價品指的是最初補貼甚至虧本提供，目的是從客戶後續購買產生利潤的產品或服務。
剃刀與刀片用來描述使用最初產品或服務引誘客戶而從後續銷售中賺取收入的普遍想法。移動通信行就是個好案例，移動網路運營商提供綁定服務訂閱的免費手機已經是標準的做法了。運營商起初賠錢免費贈送手機，但他們很容易通過後續的月服務費彌補損失。運營商以免費產品提供瞬間愉悅，隨後產生經常性收入。
1904年，金·吉列將第一款可替換刀片剃須刀推向市場，並以極低的折扣銷售刀架，甚至作為其他產品的贈品來銷售，以此 創造一次性刀片的需求。 這種模式的關鍵是找到便宜甚至免費的初始產品和後續重復消費產品之間的緊密聯系。控制這種「鎖定」關系是成功的關鍵。通過專利限制，激烈保證了競爭對手無法為吉列刀架提供更便宜的刀片。剃須刀是世界上專利保護最完善的消費產品，有超過1000種專利/*低價列印機，高價墨盒*/
開放式商業模式可以用於那些通過與外部夥伴系統性合作，來創造和捕捉價值的企業。這種模式可以是「由外到內」，將外部的創意引入公司內部，也可以是「由內到外」，將企業內部閑置的創意和資產提供給外部夥伴。
式樣總表我截不出來，囧，准備買本當工具書用了。
基於客戶洞察建立商業模式。 我們要從客戶的角度來看待商業模式，這可以讓我們找到全新的機會。這並不意味著全按照客戶的思維來設計商業模式，但是在評估商業模式的時候需要把客戶的思維融入進來。創新的成功需要依靠對客戶的深人理解，包括環境、日常事務、客戶關心的焦點及願望。採用客戶視角是整個商業模式設計過程的指導原則，應該讓客戶視角來指引我們關於價值主張、渠道通路、客戶關系和收入來源的選擇。
真正的挑戰在於建立對客戶的徹底理解，並基於這種理解進行商業模式設計的選擇。在產品和服務設計領域，許多領先企業都與社會學家合作，加深對客戶的理解。創新的挑戰是建立在對客戶的深刻理解上，而不是簡單的問他們需要什麼。
另一個挑戰在於要知道該聽取哪些客戶和忽略哪些客戶的意見。應避免過於聚焦於現有客戶細分群體，而應該盯著新的和為滿足的客戶細分群體。許多商業模式創新的成功，正是因為它們滿足了新客戶未得到滿足的需求。
首先找出客戶細分群體，並選擇一個開始客戶描述分析。先給這個客戶一個名字和一些人口統計特徵，諸如收入、婚姻情況等。然後詢問和回答以下六個問題，在活動掛圖或白板上描繪你的新命名的客戶。 我們的目標是建立一種客戶的視角，來持續質疑你的商業模式中的各種假設。
生成全新商業模式創意。 設計新的商業模式需要產生大量商業模式創意，並篩選出最好的創意，這個收集和篩選的過程叫做創意構思。設計新的商業模式時，面對的挑戰是忽略現狀和暫停關注運營的問題，這樣我們才能得到真正的全新創意。
創意構思的兩個階段：創意生成，這個階段重視數量。創意合成，討論所有的創意，加以組合，並縮減到少量可行的可選方案。這些方案不一定要代表顛覆性的商業模式，也許只是把你現有的商業模式略做擴展。
我們可以把創新區分為4類不同集中點的商業模式創新，這4個集中點每一個都可以成為主要商業模式變化的起點。有時，商業模式可以引發自多個集中點。
資源驅動 型創新起源於一個組織現有的基礎設施，抑或合作關系拓展，抑或轉變現有商業模式。
產品/服務驅動 型創新是以建立新的價值主張的方式來影響其他商業模式構造塊。
客戶驅動 型創新是基於客戶需求、降低獲取成本或提高便利性的。就像所有從單一集中點所引發的創新一樣，來自客戶驅動的創新同樣可以影響商業模式的構造塊。
財務驅動 創新是由收入來源、定價機制或成本結構來驅動的，同樣影響商業模式的其他構造塊。
多中心驅動 創新是由多個集中點驅動的，並會顯著影響商業模式的其他多個構造塊。
可視思考的價值。 對於商業模式的相關工作來說，可視思考是必不可少的。我們所謂的可視思考，是指使用諸如圖片、草圖、圖表和便利貼等視覺化工具來構建和討論事情。因為商業模式是由各種構造塊及其相互關系所組成的復雜概念，不把它描繪出來將很難真正理解一個模式。
視覺化的語法。 為勾畫商業模式所需要的信息提供了視覺和文字指導，因為它會告訴你把哪些信息放入商業模式的哪個部分。
抓住大局。 通過描繪出商業模式畫布上的所有元素，可以直觀的展示出商業模式大局。
查看關系。 商業畫布可以清晰的表達出各個商業元素之間的關系。
收集參考點。 可以把心理得假設貼出來變成明確的信息作為參考。
共同的語言。 提供了詞彙表和語法幫助人們更好的理解對方，提高凝聚力。
共同的埋解。 不同部門員工缺乏對商業模式全貌的認識，商業畫布能讓所有人快速理解商業模式。
靈感觸發器。 商業畫布中的創意會引發更多創意。
演示。 幫助你徹底思考修改某個商業模式元素後所帶來的系統性影響。
內/外部推銷。 把創意和計劃清晰的讓內/外部人員理解。
講故事的目的是要把商業模式以形象具體的呈現出來，可以從不同的視角塑造出不同的人物形象，比如下面兩種視角：
公司視角, 讓員工成為故事的主人公，因為員工頻繁地關注著客戶的煩惱，而新的模式就可以解決這些煩惱。在這樣的故事中，員工體現的是商業模式的內部運作機制、為推行新的模式提供了依據。
客戶視角， 客戶道出困擾他的煩惱和他必須解決的問題。然後講述你們公司是如何幫他創造價值的。在故事中，她描述了她得到了什麼樣的產品和服務，這些產品和服務是如何解決他的問題的，以及作為一個消費者，他所願意掏錢的產品和服務是什麼樣的。
基於情景的商業模式設計。 情景推測吧抽象的概念變成具體的模型。下面是兩種情景推測：
客戶情景推測 ，客戶是如何使用產品和服務的，什麼類型的客戶在使用它們，客戶的顧慮、願望和目的分別是什麼。這種建立在客戶洞察之上的情景推測更進一步，把對客戶的了解融入一組獨特、具體的圖像。通過描述特定的場景，關於客戶的情景推測就能把客戶洞察具體形象地表現出來。
未來情景推測， 說白了就是臆測未來，假設未來會發生何種變化，然後針對每一種變化設計並檢驗商業模式。此方法以商業創新為目的，幫助公司更好的應對未來發展。
商業模式是在特定的環境中進行設計和執行的。建議把商業環境大體上映像成四塊主要領域范疇：
市場問題。 從客戶和提供給客戶的產品或服務的視角發現驅動和改變市場的關鍵因索。
市場細分。 發現主要的細分市場，描述它們的吸引力，尋找新的細分市場。
需要和需求。 羅列出市場需求，分析市場需求目前的服務水平。
轉換成本。 描述與客戶投靠竟爭對手行為相關的因素。
收益吸引力。 尋找出與收益吸引力和定價能力相關的因素。
競爭對手。 發現當前競爭對手和它們的相對優勢。
行業新入者。 發現新的崛起的行業對手，判斷它們是否利用不同於你的商業模式與你竟爭。
替代性產品和服務。 描述你公司的產品和服務潛在替代品，包括其他市場和行業的產品和服務。
供應商和其他價值鏈參與者。 在你公司所在的市場中，描述出目前關鍵的價值鏈參與者，並發現新崛起的參與者。
利益相關者。 確認哪些參與者可能會影響你的公司和商業模式。
技術趨勢。 發現能威脅、改變或改良你的公司的商業模式的技術趨勢。
監管法規趨勢。 描述影響你的商業模式的法規及其變化趨勢。
社會和文化趨勢。 發現可能會，影響你的商業摸式的主要社會趨勢。
社會經濟趨勢。 概括與你的商業模式相關的主要社會經濟趨勢。
全球市場情況。 從宏觀的經濟視角總結全球市場目前的整體狀況。
資本市場。 描繪出與你的資本需求密切相關的資本市場狀況。
商品和其他資源 。重點關注你的商業模式中所需資源的當前價格及其未來趨勢。
經濟基礎。 描繪你的業務運營環境中的經濟基礎。
如同每年做身體檢查一樣，定期評估商業模式是一種重要的管理工具，它可以評估出組織在行業內的「健康」程度，並適時地做出一些相應的調整。這種健康檢查可以成為商業模式不斷改進優化的基礎。
《藍海戰略》這本書可以看看。
滿足市場，滿足被忽視的市場需求。
投放市場，把新技術、產品和服務推向市場。
改善市場，通過更好的商業模式來改進、顛覆或變革現有的市場。
創造市場，建立全新的市場。
為一個成功的商業模式設計項目做好准備工作。
活動： 確定項目目標、測試初步商業想法、規劃、組件設計團隊。
關鍵： 合適的隊友、經驗和知識。
風險： 高估了初始想法的價值。
研究和分析商業模式所需要的元素。
活動： 環境分析、研究潛在客戶、采訪行業專家、研究前人做法（失敗案例）、收集想法。
關鍵： 對潛在目標市場的深入理解、超越傳統目標市場定義的界限。
風險： 研究過度（研究和目標脫節）、收到預先想法的影響，研究結果不客觀。
構建和測試可行的商業模式可選方案，並挑選最佳的方案。
活動： 頭腦風暴、原型製作、測試、選擇。
關鍵： 與不同部門的員工一起設計、透過現狀看本質的能力、投入時間，探索多種商業模式。
風險： 低估或打壓大膽想法、過快的鍾情於某個想法。
在實際環境中實施商業模式原型。
活動： 交流和參與、執行。
關鍵： 最佳項目管理、快速調整商業模式的能力和意願、平衡好舊模式和新模式。
風險： 積極性降低、減弱。
結合市場反饋來調整和修改商業模式。
活動： 分析環境、持續的評估你的商業模式、換一個角度思考你的商業模式、調整商業模式，配合公司整體戰略、處理模式間的協同效應和沖突問題。
關鍵： 目光長遠、積極主動、商業模式的管理。
風險： 成為成功的犧牲品，滿足於現狀而未能及時作出調整。
管理團隊
管理團隊簡介
為何我們會是成功的隊伍
商業模式
願景、使命和價值
商業模式的工作原理
價值主張
目標客戶群
市場計劃
核心資源和關鍵業務
財務分析
盈虧平衡分析
銷售情景分析和預測
資本支出
運營成本
融資要求
外部環境
宏觀經濟形勢
市場分析和關鍵趨勢
競爭對手分析
商業模式的競爭優勢
實施戰略圖
項目
里程碑
路線圖
風險分析
限制性因素和障礙
關鍵成功因素
特定的風險和措施
總結
㈡ 商業模式怎麼設計
商業模式可以按以下要點來設計：
1、要選准行業和時機
選擇創業項目要選擇好細分行業，並准確把握行業生命周期發展階段的痛點。
2、要實現價值創造
價值創造是商業模式設計的核心要點。
3、要有獨特性與差異化
中國現有的任何創業都建立在原有的實體產業基礎上，這神和意味著商業模式須改良和顛覆原有產業的要素組合，所以，商業模式的獨特性與差異化在於商業模式要素的集中創新。
4、要與資源匹配度
不同商業模式的生意增長對於資源投入的要求是不同的。製造經濟時代，核心的投入是設備、人工和生產要游擾盯素；而互聯網時代的平台企業，則需要持續投入在系統、數據和流量的增長上。
5、設立進入壁壘
商業模式的設計要考慮後續競爭的核心壁壘，在互聯網時代，我們都強調多維競爭，意味著不能僅僅從單維設計商業模式，不論技術、金李伍融、合作夥伴還是用戶服務，創業團隊要構建起自己的護城河。
6、融合產業與互聯網
如今的創業項目都在考慮如何應用互聯網的思維和方法去顛覆傳統產業。實際在互聯網和產業的競爭中，產業與互聯網最終將走向融合。
㈢ 商業模式分析「工具箱」（三）推廣模式
推廣模式是商業模式分析必須要考慮的一環，推廣模式主要考慮兩個問題：用戶獲取和用戶留存，即產品如何讓用戶知道，產品如何留住用戶。
用戶獲取
用戶獲取可以考慮採用社交裂變方式進行自發式增長，可以考慮廣告、補貼等方式進行付費式增長。本文整理幾種常見的推廣拉新策略，供打開思路。
病毒式營銷
利用用戶的社交圈，通過老用戶帶新用戶的方法，實現一傳多，多傳更多的效果。該種產品的推廣方式類似於病毒的傳播方式，因此稱為病毒式營銷。可以採用如下幾種方式實現病毒式營銷的效果：
用戶協作：採用需要多人協作才可完成的任務，實現用戶拉用戶的方法。例如在電商平台購買某商品，需要邀請一個新用戶一起購買才可以享受專享價，就是利用了用戶協助的病毒式營銷方法。在中國，採用用戶協作進行病毒式營銷最成功案例當屬微信的拜年紅包。騰訊公司的財付通產品，在微信支付推廣起來之前，始終不溫不火，但僅僅利用一個春節紅包活動，就增加了大量的新用戶。大家都知道春節紅包活動參加者至少包括兩個用戶：發紅包的人和收紅包的人，發紅包的人發出了一個微信紅包，若收紅包的人未開通微信支付，必須先開通微信支付才能收取紅包，微信利用一發一收的用戶協助方式，帶動了微信支付的用戶量。相同的做法還有支付寶的春節集五福活動，利用用戶的相互協作送福字，完成了一次出色的病毒式營銷活動。
雙方獎勵：老用戶拉到新用戶後，雙方均給予一定的獎勵。雙方獎勵是一種十分常見的病毒式營銷方法，例如筆者常用的一款手機思維導圖軟體「幕布」，老拉新給新用戶贈送15天高級VIP，老用戶也可以獲取高級VIP的兌換許可權。
激發情緒：勾起大眾的情緒，激發虛榮感和好勝心，獲得用戶的自主分享，也起到邀請別人使用產品的目的。例如：經常在朋友圈內看到某好友跑了多少公里後分享健身軟體的截圖，跑了多少公里，用時多久。
提高曝光：消費老用戶的行為剩餘，把自己的產品品牌顯示出來，提高產品的曝光度。例如：早些年剛興起移動互聯網時，QQ為了推廣手機QQ產品，如果用戶使用手機QQ發送消息，在發送的消息底部會顯示來自手機QQ的提示，旨在利用老用戶的行為讓潛在用戶關注到手機QQ產品。提高曝光這方面做得比較好的還有麥當勞，麥當勞的全部打包袋都採用了紙制袋，紙制袋用戶需要用手托著行走，用戶到達地點後還會將紙制袋立在祥和螞桌面上，用戶在不經意間就給麥當勞做了品牌宣傳工作。
廣告營銷
廣告營銷是指產品利用廣告來達到推廣的目的，如今廣告營銷的方式豐富多彩，分享幾種互聯網廣告營銷的常見方法：
付費搜索：指付給搜索提供方一些利益，使自己的產品信息在搜索結果中排名在前面。例如：搜索引擎的競價排名，電商平台的「直通車」，手機應用市場的精品推薦、頂部banner等。
廣告聯盟：廣告聯盟平台集合中小網站、站點等網路資源，幫忙需要投放廣告的產品進行廣告下發。我們每天打開一些不是很出名謹埋的網站，會看到很多廣告信息，大部分廣告都是通過廣告聯盟分發出來的，而不是廣告主直接去找網站運營者進行投放，這樣既節省了廣告主的時間，又給中小網站提供了一種收入來源。因此在考慮廣告營銷推廣時，可以直接找到廣告聯盟平台進行廣告投放，而不用一個一個網站去談。
預裝
與硬體廠商合作，在硬體出廠時即預裝了軟體產品，例如手機應用預裝在手機中。
預裝有時可以起到出奇制勝的效果，谷歌創始人拉里佩奇在接受采訪時提到過網景公司怎麼做可以打棚並敗微軟IE而贏得瀏覽器之戰，其中一種方法就是聯合電腦廠商預裝網景瀏覽器，以抵禦微軟在windows上預裝IE瀏覽器來蠶食網景的市場份額。
流量互換
流量互換發生在兩個產品之間，主要指以合作的形式互助推廣，為對方引流，常見的有廣告引流、鏈接引流、推薦引流等方式。
地推
O2O類產品常見的推廣模式，在線下以活動方式進行拉新。
用戶獲取方式還包含社群營銷、口碑營銷等，對於企業級產品，經常還以渠道推廣的方式與其他公司合作共贏。
用戶留存
在互聯網行業中，產品通過「砸錢」獲取的用戶，自然希望用戶的留存率高，以賺取更多的利潤。提高留存率產品經理除了可以從產品優化、推送觸發下手，還可以採取一些「套路」，筆者將在後續分享所整理產品設計上癮方法、增加用戶粘性方法和產品游戲化方法，敬請期待。
㈣ 商業模式的核心要素有哪些
商業模式的核心要素有以下幾點：
1. 價腔散值主張（Value Proposition）：即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認了乎圓搭公司對消費者的實用意義。
2. 消費者目標群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（Market Segmentation）。
3. 分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。
4. 客戶關系（Customer Relationships）：即公司同其消費者群體之間所建立歲拿的聯系。我們所說的客戶關系管理（Customer Relationship Management）即與此相關。
5. 價值配置（Value Configurations）：即資源和活動的配置。
6. 核心能力（Core Capabilities）：即公司執行其商業模式所需的能力和資格。
7. 合作夥伴網路（Partner Network）：即公司同其他公司之間為有效地提供價值並實現其商業化而形成的合作關系網路。這也描述了公司的商業聯盟（Business Alliances）范圍。
8. 成本結構（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。
9. 收入模型（Revenue Model）：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創造財富的途徑。
㈤ 公司商業模式怎麼寫
公司商業模式怎麼寫
公司商業模式怎麼寫，公司是一個需要規范的商業模式來進行運營的組織，意思也就是沒有規矩不成方圓，所以根據一定的商業模式來進行團隊管理是非常重要的，那麼公司商業模式怎麼寫？
公司商業模式怎麼寫1
1、找出問題：找出自已企業現有商業模式存在問題;
2、掌握方法：掌握對企業現有商業模式進行梳理、分析和定位的方法;
3、運用工具：運用商業模式設計的理論、流程、工具和方法設計自身企業商業模式;
4、案例穿插：穿插大量設計商業模式成功案例，深入理解設計過程;
5、設計方案：帶走一套「量身定做」實效落地的商業模式方案;
主要包括以下幾部分：
1、確定企業的價值主張是什麼？
2、分析和找到價值主張所針對的客戶細分（和第一步可交叉）
3、將企業的價值主張傳遞給客戶的渠道
4、渠道和客戶的維系
5、價值主張實現的收益來源
6、實現價值主張的關鍵業務
7、實現價值主張的核心資源
8、實現價值主張的重要夥伴
9、實現價值主張的成本結構，和第五部分的收益對比分析
公司商業模式怎麼寫2
市場定位
創賽的專家評委基本都是投資人或者對這個圈子有密切關注的創投人，評判項目的標准或多或少會帶著投資的邏輯，成功理解自己項目的底層邏輯，對明確項目市場定位有著重要的作用。
市場定位的三要素是：場景、用戶、問題：
①場景：分析一個項目，首先要了解項目的應用場景，用戶在什麼場景下使用你的產品。
根據具體的場景進行分析，用戶缺什麼，用戶想要什麼，解決了這個問題，用戶自然就會買單。
②用戶：項目為哪種用戶服務也是市場定位需搞明白的一點。
具體可從用戶畫像中常見的屬性進行分析：
a、人口統計資料屬性：
例如：性別，年齡，收入，地理位置
b、教育程度心理學屬性：
例如：價值觀，自我形象，特質，動機人生的渴望是什麼？他們的英雄是誰
c、怎麼做決定的行為屬性：
例如：一天的生活，這群人一天的生活方式，或者生活風格
d、消費屬性：
例如：消費偏好，用戶購買跟你的產品類似或互補的產品
只有通過對用戶進行充分調研，才能設計出用戶真正想要的東西。
③問題：項目所要解決的具體問題是什麼？洞察清楚項目要解決的問題。
對大學生創業團隊來說，金錢、人手以及經驗都不飽和，那怎樣才能從項目中看出項目的潛力呢？有一半的決定因素都在問題的洞察上，是否真正了解要解決的問題，現目前對問題的`理解程度如何，都是著重看中的部分。
項目市場定位決定了項目的前景規模，也是大部分項目投資人和專家評委第一考慮的問題所在，所以市場空間的大小尤其需要注意，「池塘里想養鯊魚」的想法是不切實際的。在這其中還需要注意的點是——市場的切入點。要找到准確的項目切入點，需跟項目有高度相關性。
具體操作可以是：從某個更為細分的領域，以很小的切入點進入到這個市場，然後再說未來在這個市場中能夠膨脹到多大。
價值主張
在理清楚項目市場定位後，需要考慮的就是價值主張的問題。進入市場後面臨的並不是虛位以待的藍海市場，要體現出項目能為客戶創造的價值，項目的核心競爭力，這樣才能在這個市場中有一席之地。
①項目能為客戶價值帶來的收益是什麼？
收入、成本、風險、效率、良好體驗、精神需求……這些陪扮返都是可參考的客戶收益方向。
注意：這里還需和其他項目有差異，將自己項目的獨特性展現出來，讓客戶缺源無法拒絕你的項目，最好的價值是無可替代的！
②價值需要量化
能量化要盡量的量化，要用數字來表達它。例如：可以跟傳統的方式進行對比。選擇幾個維度在傳統方式與項目採用的新方式進行對比，清晰明了地表達出項蘆飢目的具體價值。
定價策略
闡明自己的價值主張後，就要考慮項目的掙錢能力了，這里不建議大家再主張免費的商業模式，它成功的機會太小。
定價可以從以下幾個方面入手：
①增量收益分享
通過新產品，將原有的性能進行了優化，在這個過程中，原來需要多次消耗的部分成本現在因為新產品的使用，不用再多次消耗，也就意味著能賺更多的錢。從這部分錢中分一部分出來，就是按增量收益定價。
②按需動態定價
通過客戶實際產生的需求，讓客戶用多少花多少的方式就是按需動態定價。這里大家可以參考共享為例，進行理解。
③競品/替代品對標
通過對標市面上的競品/替代品進行定價。
公司商業模式怎麼寫3
商業模式可以這樣來寫：
商業模式包括兩部分：
一部分是商業目標，創業的目的是什麼？你想做什麼？這個比較好理解，每個創業者都有自己的目的，只是目的不同而已，比如說可以追求個人財富，也沒啥不好意思的，但是我個人不太建議這么寫，最好制定一個具有社會意義和價值的目標，比如我想要讓招聘更便捷，讓飲用水更安全等等。
另一部分是商業資源，是指創業團隊可以利用的資源，比如人才、技術、人脈、資產等等。商業模式就是描述清楚已有的商業資源，通過如何配置和努力達到商業目標的邏輯。有些創業項目按照創業者的資源能達到目標，有的就明顯達不成，自己要多分析一下，就能找到其中不合理的點。
偶爾有創業者很固執，給自己打分的時候不太客觀，最好可以找朋友潑潑冷水，或者請一些創業導師給予一個中肯的意見。
這幾年，科委還是人社等相關的部門，已經建設了相對比較完善的大體系。對於投資人來說，會選擇資源最多，設定的目標最合理，可能性最大的創業項目來投資。商業模式是投資人對早期項目判斷的重要標准，因為這個時候創業團隊可能沒有利潤。
㈥ 商業模式設計六步法主要是什麼內容
商業模式 是一個企業創猜帆造價值的核心邏輯，價值的內涵不僅僅是創造利潤，還包括為客戶、員工、合作夥伴、股東提供的價值，用六個步驟就可以設計自己的商業模式!一起來看看下面我為你帶來的商業模式設計六步法吧，這其中也許就有你需要的。
商業模式設計六部曲
高建華
商業模式設計關乎企業成敗，企業應按發現和驗證市場機會、系統思考、提煉產品概念、產品定義、財務分析和提供組織保障六個步驟設計適合自己的商業模式。
商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。在這個模式制勝的時代，企業該如何設計自己的商業模式呢?
發現、驗證機會
首先，企業必須先明確為哪部分人服務，鎖定一個相對狹窄的市場，進行市場調研和客戶消費心理研究，把有限的資源用在刀刃上。其次，企業要花時間去研究這部分目標客戶目前存在什麼問題(按照上期專欄 文章 介紹的 方法 先尋找到創新的源泉)。再次，我們必須把客戶需求分層：是重要而且迫切、重要但不迫切、迫切但不重要還是既不重要也不迫切。如果能把握住客戶既重要又迫切的需求，就容易成功。
企業還需考慮的是客戶的購買動機，通常說來，溫飽型客戶最關心經濟因素(即價格)，小康型客戶最關心功能(實用價值)，而富裕型客戶最關心心理因素(面子)。因此，小眾化群體所處的社會階層會影響他們對各種解決方案的價值評估。
如何給客戶提供獨到的價值呢?企業可以從四個方面考慮：第一，你強化了什麼要素?即那些比現有解決方案更好的方面;第二，你弱化了什麼要素?即把那些客戶並不在意的、費力不討好的東西盡量減少，或降低標准;第三，你去掉了什麼要素?即把那些客戶用不到的功能去掉;第四，你創新了什麼要素?即那些獨創的方面。
有了初步的產品創新設想後，企業必須與目標客戶溝通，檢驗自己的想法是否有實際意義。同時，還必須了解客戶是否願意支付一定的代價來消費這個產品，他們的切換成本有多高，這是市場調研時最容易忽視的一點。
系統思考
中小企業要能用最簡單的語言把自己要乾的事說清楚，把客戶、供應商、合作夥伴等相關者的關系描述出來。最好的辦法就是畫圖，把自己的想法用一張圖表現出來，這就是圖形化思考、溝通。之後，企業必須去整合相應的外部資源，把商業模式圖上涉及的核心單元、上下游企業、各種合作夥伴、各種外圍資源都考慮進來。接下來要考慮的是價值鏈上各個利益相關者如何受益，這是每個參與者一定會考慮的問題。
商業模式的設計有三條途基衡徑：一是借鑒國外已經成功的商業模式;二是借鑒國外的成功模式，並根據中國國情和行業特徵加以改進和創新;三是自己發明一套商業模式，根據市場調研的結果及尋找到的產品創新的源泉，用全新的思維去改變目前市場上的游戲規則，甚至顛覆行業多年來形成的游戲規則。企業要根據自身實力與行業競爭狀況，選擇適合自己的商業模式設計方法。
系統思考這一環節還要求企業分析競爭的狀況，包括對競爭對手和潛在競爭對手的分析。中小企業一般都缺少資本積累，直接向大企業、品牌發起進攻是不可取的，我個人比較偏愛的是迂迴包抄戰術：不與任何企業發生正面沖突，錯位競爭，用有獨到價值的產品去開辟新市場;同時，要想推出暢銷產品，一定要把握好時機，尋找觸發點――機會往往出現在經濟轉折點上，出現在社會急劇變化時期，在一個相對穩定的市場中很難發現好機會。
打動人心的產品概念
產品概念最好可以 總結 成一句話，即在30秒內能將產品的價值定位說清楚，讓人聽了以後產生共鳴、引起興奮。有了完整的產品創意思路，就要走出去與客戶溝通創意，聽取客戶對創意的反饋，以便掌握客戶的態度和反應。要想讓目標客戶理解產品的價值和作用，最好的辦法就是做一個樣品，可以是電子版的模擬樣品(通過電腦來演示幻燈片)，也可以是真正的樣品。總之要讓客戶看得見、摸得著，這比文字或口頭說明要好很多。
穗鋒雹概念測試的結果很容易指導市場人員總結提煉出產品的價值訴求。這里介紹一下FAB分析法：F( Features)是指這個產品有哪些特點，主要是產品本身固有的一些特點;A(Advantages)是說這個產品比同類產品好在哪裡，有什麼優點，強調與眾不同之處，是一個相對的比較優勢概念;B(Benefits)是說這個產品給目標客戶帶來了什麼利益和價值，側重於客戶的“買點”和消費動機。FAB提煉出來之後，產品的價值訴求就出來了，客戶購買的理由也充分了。
不同層次的消費者在選擇產品時關注的重點不同，任何產品都很難在價格、實用價值和面子三個方面同時實現突破。企業要根據目標客戶群的層次，確定自己的產品在哪個方面必須超越競爭對手，這樣才能給客戶一個選擇你的理由。
產品定義
到了產品定義階段就需要考慮完整產品的概念。完整的產品由三個層次組成：最里層是核心層，主要包括性能、指標、功能、品質等，是產品發揮作用的關鍵因素;第二層是外圍層，主要是增值服務，目的是讓客戶更好地發揮核心產品的功效，比如售前/售後服務、電話咨詢服務等;第三層是外延層，主要是客戶體驗與感覺。中小企業最好靠外圍產品和外延產品的差異化去吸引客戶。產品定義完成之後，就要把第二版的樣品做出來，接下來就要進行Focus Group測試，其中一個重要的測試參數就是“哇”效應，即當客戶第一眼看到這個產品時，有多少人感到驚訝。
產品定義中一項重要的工作就是定價，因為定價的背後是產品的定位。定價方法可以分成優質優價、優質同價、同質低價、低質低價四種，企業應根據自己的客戶層次選擇合適的定價方法。產品出來後通過什麼 渠道 走向市場，也是在產品定義階段必須完成的一項工作，即明確從廠家到客戶需要經過哪些中間環節。最好能以關系圖的形式表示，讓人簡潔明了地看清楚各個渠道之間的關系。
為了提高銷售環節的效率和成功率，給目標客戶留下良好的印象，企業應先做市場，再做銷售，即先設計好產品的統一說辭，明確產品的價值定位，給銷售人員准備好“槍炮彈葯”。統一說辭從何而來?它基於產品概念和定義階段完成的FAB分析。
財務分析
有了一個好的產品，還需要作出精密的銷售計劃，要按照不同的銷售渠道、不同的地域進行劃分。銷售指標分解到人以後，就要求每個銷售人員制訂銷售計劃。除此之外，還要考慮銷售人員和渠道人員的培訓，教會他們如何銷售、與客戶溝通，甚至如何“賣思想”，目的是提高銷售人員的成功率，進而提升士氣。
接下來，企業要根據銷售指標確定未來一年的資源分配計劃，落實人、財、物三方面的資源。指標高的部門配套資源就多，反之則少，管理層運用利益驅動的辦法來激勵員工是一條非常有效的途徑。將人、財、物這些固定成本落實，剩下的就是運營費用等可變成本。有了銷售指標、固定成本和可變成本的預算，一年的財務分析就出來了，衡量 企業管理 水平的運營利潤也就可以算出，所有的參數都可以量化。
對於風險投資者來說，在審核一個 創業項目 時，最關心的問題是如何實現銷量倍增，也就是關注這樣的產品、商業模式是否存在倍增的機制。對於那些希望得到風險投資的新項目來說，必須把產品和商業模式的倍增機製表達清楚。
組織保障
僅有好的產品、商業模式和財務分析還不夠，企業的組織設計也要合理，這是實現企業目標的組織保障。對於創業項目來說，一定要說清楚發起人和核心團隊成員的優勢，讓投資者看後感到放心。此外，企業要向投資者展示未來的組織架構是怎麼設計的，最好能用一張圖來描述;同時，還要把股權結構展示給投資者看。
對風險投資者來說，如何退出是優先考慮的一個問題，他們需要一種機制來得到收益，而不是作為長期的股東持有股份。凡是想通過吸引風險投資來發展的創業者，必須有思想准備：公司做大了就不是自己的了，要麼上市成為公眾公司，要麼被其他企業收購。當然，為了防止投資者、發起人或其他創業股東過早退出，可以事先商定投資者退出的時間表和基本原則。
遵循上述六個步驟，企業才有可能設計出能提供獨特價值、難以復制、腳踏實地的商業模式。希望中小企業可以在探索與實踐中構建適合自身的商業模式，在競爭中取得快速、持續的發展。
(高建華教授：北京匯智卓越企業管理咨詢公司首席顧問。)
商業模式的設計商業模式是一個企業創造價值的核心邏輯，價值的內涵不僅僅是創造利潤，還包括為客戶、員工、合作夥伴、股東提供的價值，在此基礎上形成的企業競爭力與持續發展力。
就是怎樣建立企業並從中贏利的一整套方法。
將戰略，策略，戰術，即戰力打包成怎樣贏利的一整套方法，因此商業模式就是戰略的應用工具。
品牌是企業的有形的手，商業模式是企業無形的手。
商業模式的核心就是資源的有效整合，其要點為：銷售-運營-資本。
(一)、商業模式的設計要素
1.盈利
2.自我保護
3.能自啟動
4.可調整
5.財務退出策略
(二)、商業模式的執行：運作流程是：錢→物→錢→進入下一個循環。
有一種觀點認為，在企業已經非常重視商業模式創新的今天，決策層必須清醒的認識到，好的商業模式並不意味著最終的成功，這取決於它是否恰好擁有一個與之匹配的、能夠駕馭它的創業家和創業家團隊，創業家比商業模式更重要。這種觀點只是說到點而沒有考慮到面上。
戰略規劃是解決企業發展問題，商業模式解決企業生存問題。
美國超級億萬富豪：石油大王保羅蓋蒂預測：在21世紀最有前途的商業模式應該具有以下幾個特點：
1.一定是擁有屬於自己的生意，從事這項生意的每個人都是一個獨立的生意人，而不是為他人打工。
2.你的生意一定要提供具有廣闊市場前景的產品和服務，而不是某種特殊產品，看起來有特色，但潛在市場很小。
3.你要為你的產品和服務提供保障，這樣一來，你的顧客才可能放心購買，而且還能重復購買。
4.你所提供的產品和服務一定要強於你的競爭對手，要具有自己的核心競爭力。
5.你一定要獎勵那些作出貢獻的人，遵循的是多勞多得的原則。
6.你的生意的成功一定要建立在幫助他人成功的基礎之上，是雙贏甚至於是多贏的生意機制。
(三)、商業模式應該遵循的要點：
商業模式必須能盈利--幾乎沒有哪個生意第一天就盈利。問題時，需要多長時間才能盈利?把目標的盈利日期寫下來。如果超過很久還沒能盈利，或者想法解決問題.
商業模式必須能自我保護--這些壁壘包括專利(其實並不象很多人以為得那麼有用)、品牌、排他性的推銷渠道協議、商業秘密(如可口可樂的配方)，以及先行者的優勢。
商業模式必須能自啟動--創業者最容易陷入的陷阱之一就是試圖創造一種不能自啟動的商業模式。
商業模式必須可調整--依賴大量客戶或合作夥伴的商業模式遠沒有可以隨時調整的商業模式靈活。
商業模式要有財務退出策略(不是必須)--如果你能創立起一攤生意然後把它賣掉或上市,你就能從你建立起的公司凈值中套現.
(四)、商業模式從經營的角度可分為
銷售模式-運營模式-資本模式，核心就是資源的有效整合。
銷售模式：指的是產品或服務的銷售方式。
運營模式：特指企業內部人、財、物、信息等各要素的結合方式。這是商業模式的核心。這是商業模式的最基本體現。
資本模式：主要指企業獲得資本的方式以及資本運行的方式。這是商業模式的支撐體系。
商業模式應該遵循的核心戰略應該包括五個方面--以價值創新為靈魂，以佔領客戶為中心，以經濟聯盟為載體，以應變能力為關鍵，以信息網路為平台。
1.以價值創新為靈魂---商業模式的靈魂在於價值創新。企業經營的核心是市場價值的實現，必須藉助商業模式進行價值創造、價值營銷和價值提供，從而實現企業價值最大化。商業模式應該回答一系列的問題：向什麼顧客提供價值，向顧客提供什麼樣的價值，怎麼樣為顧客提供價值等。所謂輕資產經營，是在資源有限的基礎上科學配置各種資源，以最少投入的商業模式實現企業價值最大化。
(1)注重虛擬(輕)資產經營--要求有效率的知識型員工組合成高度績效的工作小組，整合顧客與供應商等企業資源，利用 網路技術 做有效的溝通和協調，提供有價值的生產和服務。輕資產經營的行為主體是企業價值鏈上的所有利益共同體，它包括企業的員工、企業的供應商、企業的客戶等。輕資產經營不僅要有戰略規劃、流程優化，更重要的是要有一種與輕資產經營相適應的 企業 文化 ，用相應的激勵 措施 保證輕資產經營創造最大的價值。
(2)加強企業市值管理--必須尊重價值規律做好股票價格與價值的有效匹配。影響股票價格有兩大因素：一是內因，即股票的內在價值;一是外因，即市場對股票內在價值的發現和認同。
(3)構造企業價值網--隨著競爭的不斷加劇，企業聯盟的建立和發展，今後的競爭不再是企業與企業之間的競爭，也不是單一線性價值鏈之間的競爭，企業正從獨立創造價值走向合作創造價值，有多條價值鏈構造企業價值網。在價值網中，企業可將眾多的合作商連在一起，通過有效的資源整合，構成快速、可靠、便利的系統，以適應不斷變化的市場環境。
(4)為廣義的客戶創造價值--
顧客價值--能夠為顧客提供一流的產品和服務，努力為顧客創造價值。
股東價值--能夠為股東提供持續、穩定、高水平的價值回報。
員工價值--能夠為員工創造良好的成長和發展空間，讓員工與企業的發展共同成長。
社會價值--能夠努力回報社會，為社會發展做出積極貢獻。
2.以佔領客戶為中心--商業模式創新必須以客戶為中心，由企業本位轉向客戶本位，由佔領市場轉向佔領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創造價值。從消費者的角度出發，認真考慮顧客所期望獲得的利益，只有把競爭的視角深入到為用戶創造價值的層面中，才能進入到游刃有餘的競爭空間。
精心研究客戶需求—
實施大客戶管理。
實施客戶互動管理。
創造新的附加值。
文化附加值
服務附加值
附件附加值
3.以經濟聯盟為載體 --當今科技的高速發展和產品的日益復雜化，無論企業實力多麼雄厚，單獨控制所有產品和所有技術的時代已一去不復返。而傳統的價值鏈中可挖掘的潛力已越來越少，向組織內部尋找有效的生產力提高的來源也越來越難。
強化供應鏈管理。
打造企業核心競爭力。
外包非核心業務。
4.以應變能力為關鍵 --如果說商業模式決定了企業的成敗，應變能力則是商業模式成敗的關鍵。應變能力是企業面對復雜多變市場的適應能力和應變策略，是競爭力的基礎。
時間是第一成本
隨需而變
個性化定製
5.以信息網路為平台--隨著互聯網的迅速崛起，全球經濟網路化、數字化已成為時代主旋律，網路經濟正以經濟全球化為背景，以現代信息技術為手段，深刻地影響著人類經濟和社會的發展。新的商業模式必須重視信息網路的力量，脫離信息網路平台，企業將無競爭力可言。
構造虛擬經濟的競爭力--比如以“虛擬+現實”的商業模式，在網路時代首次實現了“真實生活”與“虛擬生活”的對接。
加快企業商務電子化--傳統企業管理只有與信息技術有機融合，通過企業商務電子化，強化物流、資金流、人員流及信息流的集成管理，推動企業全面的管理變革，才能不斷提高運行效率和應變速度，為企業的發展帶來新的增長空間。
推動流程再造--信息技術的飛速發展，從根本上改變了組織收集、處理、利用信息的方式，從而推動組織形式的巨大變革。
商業模式創新的五條核心戰略也是創新商業模式的指導原則和基本要求。
商業模式的類型(1)運營性商業模式。重點解決企業與環境的互動關系，包括與產業價值鏈環節的互動關系。運營性商業模式創造企業的核心優勢、能力、關系和知識，主要包含以下幾個方面的主要內容。
產業價值鏈定位:企業處於什麼樣的產業鏈條中，在這個鏈條中處於何種地位，企業結合自身的資源條件和發展戰略應如何定位。
贏利模式設計(收入來源、收入分配)：企業從哪裡獲得收入，獲得收入的形式有哪幾種，這些收入以何種形式和比例在產業鏈中分配，企業是否對這種分配有話語權。
(2)策略性商業模式。策略性商業模式對運營性商業模式加以擴展和利用。應該說策略性商業模式涉及企業生產經營的方方面面。
業務模式;企業向客戶提供什麼樣的價值和利益，包括品牌、產品等。
渠道模式;企業如何向客戶傳遞業務和價值，包括渠道倍增、渠道集中/壓縮等。
組織模式;企業如何建立先進的管理控制模型，比如建立面向客戶的組織結構，通過企業信息系統構建數字化組織等。
每一種新的商業模式的出現，都意味著一種創新、一個新的商業機會的出現，誰能率先把握住這種商業機遇，誰就能在商業競爭中先撥頭籌。
商業模式具有生命性，一個世紀前，金?吉利通過贈送產品來贏得財富，創造了一種新的商業模式，而今天當各商家都用打折或買一送一的方式來促銷時，這就不再是一種商業模式;商業模式具有可移植性，如果今天我們生產剃須刀片的企業仍然通過免費贈送剃須刀來賣刀片，它就不能稱之為商業模式，而當新型的網路企業通過各種免費方式贏得眼球時，我們就能稱這種免費形式為網路企業的新商業模式。在企業的創辦過程中，每一個環節上有多種創新形式，偶爾的一個創新也許就能改變企業的整個經營模式，也就是說企業的商業模式具有偶然性和廣闊的衍生性。
製造商領域的商業模式
所謂的商業模式是指企業根據自己的戰略性資源，結合市場狀況與合作夥伴的利益要求，而設計的一種商業運行組織，這種商業運行組織一般會設計到供應商，製造商，經銷商，終端商以及消費者等綜合性利益，因此，商業模式是一種多贏價值體系下，主導企業一種戰略性構思。商業模式不同於單一的渠道策略，商業模式更多地是一種基於利潤結構為導向的組織結構性設計，而不是簡單的一種渠道鋪貨策略。
製造商，品牌商，經銷商，終端商，都有自己比較獨特的商業模式。這里主要針對快速消費品與耐用消費品製造企業，因此，所說的商業模式主要是為製造商(含品牌商)商業模式。目前，製造商商業模式主要有如下六種形式。
第一、直供商業模式。主要應用在一些市場半徑比較小，產品價格比較低或者是流程比較清晰，資本實力雄厚的國際性大公司。直供商業模式需要製造商具有強大的執行力，現金流狀況良好，市場基礎平台穩固，具備市場產品流動速度很快的特點。由於中國市場戰略縱深很大，市場特點迥異，渠道系統復雜，市場規范化程度比較低，在全國市場范圍內選擇直供商業模式是難以想像的，因此，即使強大如口可可樂，康師傅等跨國企業也開始放棄直供這樣商業模式。但是，利潤比較豐厚一些行業與產業還是會選擇直供方式商業模式，如白酒行業，很多公司就選擇了直供的商業模式。雲峰酒業為了精耕市場，在全國各地成立了銷售性公司，直接控制市場終端，廣州雲峰酒業，西安雲峰酒業，合肥雲峰酒業，湖北雲峰酒業等公司在當地市場上均具備一定的實力與良好的基礎;如很多OTC產品也會選擇直供市場。
第二、總代理制商業模式。這種商業模式為中國廣大的中小企業所廣泛使用。由於中國廣大的中小企業在發展過程中面臨著兩個最為核心的苦難，其一是團隊執行力比較差，他們很難在短時間內構建一個龐大的執行團隊，而選擇經銷商做總代理可以省去很多當地市場執行面的困難;其二是資金實力上困難，中國中小企業普遍資金實力比較薄弱，選擇總代理制商業模式，他們可以在一定程度上佔有總代理上一部分資金，更有甚者，他們可以通過這種方式完成最初原始資金的積累，實現企業快速發展。
第三、聯銷體商業模式。隨著大量中小企業選擇採取總代理商業模式，市場上好的經銷商成為一種稀缺的戰略性資源，很多經銷商對於魚目混珠的招商上產生了嚴重的戒備心理，在這樣的市場狀況下，很多比較有實力的經銷商為了降低商業風險選擇了與企業進行捆綁式合作，即製造商與經銷商分別出資，成立聯銷體機構，這種聯銷體既可以控制經銷商市場風險，也可以保證製造商始終有一個很好的銷售平台。聯銷體這種方式受到了很多有理想，有長期發展企圖的製造商歡迎。如食品行業的龍頭企業娃哈哈就採取了這種聯銷體的商業模式;空調行業巨頭格力空調也選擇了與區域性代理商合資成立公司共同運營市場，取得了不錯的市場業績。
第四、倉儲式商業模式。倉儲式商業模式也是很多消費品企業選擇商業模式。很多強勢品牌基於渠道分級成本很好，製造商競爭能力大幅度下降的現實，選擇了倉儲式商業模式，通過價格策略打造企業核心競爭力。比如九十年代，四川長虹電視在中國大陸市場如日中天，為降低渠道系統成本，提高企業在市場上價格競爭能力，長虹集團就選擇了倉儲式商業模式，企業直接將產品配送到消費者手裡。
倉儲式商業模式與直供最大的不同是，直供屬於企業不擁有直接的店鋪，通過第三方平台完成產品銷售，企業將貨源直接供應給第三方銷售平台。而倉儲式商業模式是企業擁有自己的銷售平台，通過自己的銷售平台完成市場配貨功能。
第五、專賣式商業模式。隨著中國市場渠道終端資源越來越稀缺，越來越多的中國消費品企業選擇專賣形式的商業模式。如TCL幸福村專賣系統，五糧液提出的全國兩千家專賣店計劃，蒙牛乳業提出的蒙牛專賣店加盟計劃，雲南乳業出現的牛奶專賣店與牛奶總匯等。選擇專賣店商業模式需要具備三種資源中的任何一種模式或者三種特徵均具備。其一是品牌。選擇專賣商業模式的企業基本上屬於具備很好的品牌基礎，消費者自願消費比較多，而且市場認知也比較成熟;其二是產品線比較全。要維系一個專賣店具有穩定的利潤，專賣店產品結構就應該比較合理，因此，選擇專賣渠道的企業必須具備比較豐富的產品線;其三是消費者行為習慣。必須看到，在廣大的農村市場，可能我們這種專賣模式就很難起到推動市場銷售的功能，因此，專賣商業模式需要成熟的市場環境。
專賣式商業模式與倉儲式商業模式完全不同，倉儲式商業模式是以價格策略為商業模式核心，而專賣商業模式則是以形象與高端為核心。
㈦ 頂級咨詢公司慣用工具之商業模式畫布
試想一下：
阿里巴巴是如何盈利的？
京東前些年一直在虧損，但為什麼就能夠上市？
星巴克的營銷模式為什麼能夠如此奏效？
瑞幸咖啡為什麼能以海嘯之勢席捲而來？
……
企業是以盈利為目的而存在的，在推進目的達成的過程之中，企業的商業模式架構是需要考慮的重要基礎。
商業模式反映企業的盈利方式、組織資源的各項活動等等，好的商業模式並不是憑空想像的，更多情況下需要進行多種嘗試、檢驗。
在這其中，商業模式畫布作為一種較為科學的工具，能夠為企業建立一套完整的商業分析體系。
01 商業模式畫布簡介
02 商業模式畫布應用
03 商業模式畫布注意事項
04 寫在最後
-01- 商業模式畫布簡介
商業模式畫布是舶來品，英文為Business Model Canvas，簡稱BMC。
是一種能夠幫助企業建立完整的商業分析體系、催生創意、降低猜測、確保找對目標用戶、合理解決問題的工具。
在分析一家企業或者一個組織的商業模式的時候，通常從以下9個方面進行：
價值主張（value propositions）： 企業向消費者/客戶/用戶所提供的產品或服務，用來描繪為特定客戶細分創造價值的系列產品和服務；
客戶細分（customer segments）： 就是找出企業的目標用戶，企業由於資源的限制，不可能為所有的用戶提供產品，客戶細分描述一個企業想要接觸和服務的不同人群或組織；
客戶關系（customer relationship）： 與目標用戶建立或保持怎樣的關系？用來描繪公司與特定客戶細分群體建立的關系類型；
渠道通路（channels）： 企業的產品和服務需要通過什麼樣的方式和途徑觸達到目標用戶的面前？渠道通路用來描繪公司是如何溝通接觸其客戶細分而傳遞其價值主張。
關鍵夥伴（key partners）： 包括企業核心業務所涉及或者寬此源依賴的上下游服務商，甚至是競爭對手，指的是讓商業模式有效運作所需的供應商與合作夥伴的網路。
核心資源（key resources）： 企業所擁有的資金、人才、技術等資源和能力，能夠保證企業所有的模塊正常運轉的關鍵內容。
關鍵活動（key activities）： 在企業所有活動中需要被執行的關鍵的事情，用來描繪為了確保商業模式可行，企業必須要做的最重要的事情。
成本結構（cost structure）： 企業所有商業活動中所產生的固定成本和浮動成本，包括人力成本、資源獲取成本、原料成本等等。
收益結構（慎態revenue structure）： 企業的存在是為了盈利，收益結構用來描繪企業從客戶群體中獲取的現金收入（需要從創收中扣除成本）。
商扒掘業模式畫布包括了以上九個方面的內容，可以繪製成如下的畫布。
其中
關鍵夥伴、關鍵業務、核心資源形成資源閉環；
客戶關系、客戶細分、渠道通路形成價值閉環；
成本結構、收益結構形成財務閉環；
以上三個閉環涵蓋了企業的所有商業活動，在進行商業模式畫布分析的時候，需要建立起整體的架構思維能力，以此推進分析的深入。
商業模式畫布在應用上與SWOT分析、PEST分析、波特五力模型等工具有所不同，後者注重對戰略的制定與解讀。
商業模式畫布注重戰術上的分析，簡而言之，商業模式畫布解決的是誰來做、為誰做、怎麼做、效果如何等問題，戰略分析工具解決的是為什麼要做的問題。
-02- 商業模式畫布應用
對於商業模式畫布的應用，各路專家學者、戰略專家、咨詢顧問都提供了不同的案例。
案例一：Airbnb商業模式畫布分析
案例二：小紅書商業模式畫布分析
案例三：某醫院商業模式畫布分析
商業模式畫布分析的案例很多，歸結起來就是需要明確每個企業或者組織里的三個閉環，從而確定企業存在和發展的牽動力。
-03- 商業模式畫布注意事項
商業模式畫布分析在分析企業的商業活動中起著良好的結構作用，但是不可否認的是，在使用商業模式畫布的過程中，需要注意一些事項。
A、 商業模式畫布分析適用於企業或者組織等微觀層次的實體，並不適用於分析某一行業等中觀層次的商業模式。 在行業中，不同企業的商業模式具有各自的特點，不能以偏概全將行業中的所有企業囊括到一個商業模式畫布之中。
B、商業模式畫布中的9個維度有一定的交叉重復，例如企業的渠道通路也算是企業所掌握的一種資源，收益結構中需要剔除成本等……總的來說， 商業模式畫布並沒有符合MECE分析法，既沒有符合「完全窮盡、相互獨立」的原則 分析起來比較混亂。
-04- 寫在最後
不同的模型在運用的時候各具特點。
在分析企業的商業模式過程中，作為一個系統性工程，利用商業模式畫布建立起最基本的思維架構值得被肯定。
但分析企業不僅僅只有以上9個方面的內容，領導人、企業文化、制度體系建設等等都應該進行綜合考慮。
1、MBA智庫網路
2、MBA智庫
3、網路資料整理
㈧ 商業模式1——什麼是商業模式
我們平時談的「B2C」、「O2O」等模式，實際是產品或者服務的銷售模式，是商業模式概念中的一部分。完整的商業模式描述了公司或者企業的整個商改棗業運營邏輯，說明了企業是如何生存和發展的。
什麼是商業模式？完整的商業模式定義是： 商業模式描述了企業是如何創造價值、如何傳遞價值和如何獲得自身價值的基本原理，說明了企業運營的商業邏輯關系 。
不同的管理者和研究者發展出不同的商業模式模型。例如，邁克爾.波特的價值鏈模型。國內的學者和企業家也發展出很多商業模式模型，例如魏煒、朱武祥教授的「魏朱商業模式模型」就很有名（挺好記）。我想推薦的是，對企業管理者和創業者比較實用的一種模型：奧斯特瓦德「商業模式畫布」。
畫布模型作為一個商業模式的分析工具，包含有九個要素：
價值主張 （Value Proposition， VP ）：即客戶從公司提供的產品、服務中得到什麼價值，體現了公司對客戶的實用意義。
客戶細分 （Customer Segments， CS ）：公司的目標客戶群。這些客戶群體有相同性，公司利用這些相同的共性為客戶創造價值,也被稱為市場劃分（Market Segmentation）。
分銷渠道 （Channels， CH ）：描述了公司與客戶的接觸途徑，描述了公司的市場開拓通路以及市場的分銷策略。
客戶關系 （Customer Relationships， CR ）：客戶群與公司建立的聯系及聯接。
關鍵業務 （Key Activities， KA ）：公司擁有什麼的重要業務使得商業模式運轉起來。
核心資源 （Core Resources， CR ）：公司需要哪些能力和資源來執行商業模式。
夥伴網路 （Key Partnerships， KP ）：描述了公司與其他組織和公司建立的合作網路體系，該體系通過商業化為公司提供價值。
成本結構 （Cost Structure， C$ ）：公司為商業運營所投入的設備、策略的成本描述。
收益來源 （Revenue Stream， R$ ）：公司有哪些收入途徑可以創造財富。
企業商業模式的內在九個要素可以揭示企業是如何為客戶創造價值和傳遞價值，以及企業如何在這一過程中獲取自己的價值。
例如，我們可以用這個畫布分析一下吉列公司的商業模式。
在此商業模式中，吉列的 合作夥伴 為製造商和零售商， 關鍵業務 包括了營銷、研發和物流。其 核心資源 是品牌的聲譽，以及對剃須刀專利的獲得。吉列在市場有優良旦肢的聲譽，並且通過1000多種專利限制了競爭對手以更低的成本生產刀片和刀架。 成本 就是其研發、製造、物流、營銷方面的成本。 分銷渠道 為零售市場。吉列公司為客戶提供的。 核心價值 是吉列刀架和刀片的舒適方便。如何讓客戶感受到這以核心價值？吉列公司為客戶提供了極低價格的剃須刀架和第一片刀片，甚至有時是免費贈送。通過「誘餌」，讓客戶感受到吉列刀架和刀片的舒適方便。第一個刀架與客戶建立了「鎖定」的 客戶關系 。並且通過客戶更換刀片獲得其 收益 。通過對吉列公司的分析，所繪出商業模式畫布說明了吉列公司的運營邏輯，並且可以看到： 實現「鎖定」的客戶關系是其商務模式成功的關鍵。
商業模式是企業運營的重要概念，企業要理清其商業模式，並不核遲拆斷改進，才能獲得持續的競爭優勢。對創業公司來說，商業模式是創業的出發點，也是在爭取融資時向潛在投資者展示的一個重要的部分，因此必須深刻地理解自己公司商業模式。在此推薦幾本和奧斯特瓦德商業模式有關的書：
《商業模式新生代》，瑞士，亞歷山大.奧斯特瓦德
《價值主張設計》，瑞士，亞歷山大.奧斯特瓦德
《商業模式全史》，日本，三谷宏治