❶ 薪酬設計的工具有哪些啊
在薪酬設計過程侍襲尺中，常用的工具有兩類。
一類禪仿是用於企業內部的崗位價值評估，用以解決企業內部薪資老高公平問題。
一類是用於企業外部的薪酬調查，用以解決企業薪資與市場薪資保持公平的問題。
❷ 做好薪酬體系的設計應考慮哪些方面
在很多人眼裡，薪酬體系設計是件很難的事。其實， HR只要把握住薪酬體系設計和優化的要點，就等於掌握了薪酬設計的不二法門，設計出符合企業實際情況的薪酬體系也就並非難事了。伯特咨詢經過多年的實踐總結認為，需要把握以下幾點：
一、薪酬策略，指導思想的確定。在著手薪酬設計之前，一定要和高層管理者進行深入的溝通，確定薪酬設計/優化的目的、策略，並深入挖掘需要解決的問題。由於薪酬的特殊性、敏感性，在後期薪酬體系落地的過程中，常常會遇到很多困難和阻力。這就需要HR在前期准備和溝通中，提前預測可能會產生的問題和阻力，甚至要了解高層管理者對薪酬改革的決心、能接受的成本等等。前期思考越深入詳細，後期問題才會越少。主要的薪酬策略包含薪酬總額策略、薪酬水平策略、薪酬結構策略、薪酬差別策略、薪酬激勵策略、薪酬增長策略。就拿薪酬水平來說，各個企業的薪酬策略可能都不一樣，薪酬策世毀略的選定和公司想達到的目的應該是對應的。
二、崗位價值評估，企業內部的排位。在目前常用的薪酬體系中，企業支付薪酬的主要依據就是崗位價值。當然，由於企業所處的行業、發展階段等各有不同，相同崗位在不同企業中的相對價值也會不同。比如：以研發技術為核心競爭力的企業與以銷售渠道為核心競爭力的企業，二者模褲的技術崗位、銷售崗位在企業中的相對價值就不同。可見，崗位價值評估是建立在企業價值鏈及崗位工作分析基礎之上的。
三、市場薪酬對標，外部薪酬的調查。對於大多數企業來說，薪酬水平往往要參考市場價格，才能始終保持競爭力。所以，進行外部薪酬調查還是很有必要的。依據筆者的經驗，第三方專業機構是獲取外部薪酬數據最有效的渠道。在實踐中，很多企業出於成本的考慮，不願意花錢購買薪酬報告，更傾向於通過企業間的數據共享、公開信息（招聘廣告上的薪資信息）或應聘人員的薪資來獲取外部薪酬信息。但是，以上方式都因為缺少薪酬結構信息而或多或少存在獲取信息不全面、數據不具有代表性以及無法獲知薪資信息水平等問題。在實際應用中，外部薪酬是企業進行薪酬體系設計的重要參考對象，但考慮到外部薪酬報告的准確性，即使是完全跟隨外部市場的企業，也不應該完全依賴外部薪酬報告。大多數情況下，企業會將內部崗位價值評估和外部薪酬調查結合起來，既保證薪酬有競爭力，又考慮到企業內部的公平性。
四、薪酬結構的設計。在進行薪酬體系設計時，除了確定薪酬水平這一重要問題外，HR 還需要考慮薪酬結構，比如是採用高彈性的薪酬模式，還是採用高穩定性的薪酬模式。在考慮薪酬結構時，首先要釐清兩個主要問題： 一是薪酬由哪些部分構成，二是各部分佔比多少。薪酬結構設計的前提是崗位劃分，一般來說，崗位性質不同，薪酬結構也會不同。常見的崗位劃分及薪酬結構設計方法有：管理序列，大多採用年薪制、浮動（激勵）部分佔比高 ；銷售序列，基本薪資佔比低，常常採用傭金（提成）制；技術序列，除基本薪資外，常設置項目獎金、技術津貼；職能序列，基本薪資佔比較高；操作序列，除基本薪資，績效薪資常以計件形式表示。
五、薪級薪檔標准工具表。完成以上幾個步驟後，需要將各個崗位、層級的薪酬最終確定下來。在實踐中，各個崗位、層級的薪酬會由各種各樣的薪酬表格來呈現。下面介紹一個比較好用的《薪級薪檔表》。在薪酬體系中，為了便於管理，常常將薪酬劃為不同等級——薪級。而為了定薪、調薪，常常又會設計不同的檔次——薪檔。薪級薪檔表主要可以回答兩個問題：一是薪酬分多少層級，即薪級；二是層級之間的關系如何，即薪酬差異策略中採用高差距策略、平均化策略還是適度差別策略。薪級表上的薪級主要體現崗位價值的差異，薪檔則體現同崗位的任職者在任職經驗、專業技能等方面的差異，並可用作薪酬日常調整。以外部薪酬數據為主要參考的企業，表格上的薪級還會體現崗位市場價格的差異。在長期激勵員工方面，結合員工職業發展通道，薪級薪檔表也可以派上用場。薪級薪檔表可以有很多種表現形式，級差和檔差的大小，設置多少個薪級和薪檔，都可以根據企業實際情況來靈活確定。
六、薪酬套改測算，方案落地前的驗證工作。將員工薪酬套入新的薪酬體系中，來評估新的薪酬體系（方案）是否可行。如果是新企業，可以按照企業的年度人員規劃（招聘計劃），測算下年搜碼備度薪酬成本。常規的薪酬套改分兩步走。第一步，根據新體系所確定的崗位等級確定薪級；第二步，考慮到員工的接受程度，一般按照就近向上原則確定新體系下的薪檔。員工薪資超過所在薪級的最高檔時，按最高檔執行；員工薪資低於所在薪級的最低檔，按最低檔執行。將全體員工按照新體系進行薪酬套檔後，就需要進行薪酬測算了。薪酬測算也是非常重要的步驟，因為管理層需要根據套改測算結果來對薪酬方案進行評估。作為管理者，要同時考慮企業承受能力和員工接受能力。而HR就需要根據管理層的意見對薪酬方案、套改規則做出相應調整。實際上，這種評估和調整常要進行多次，才能形成最終方案。 如何判斷薪酬測算的結果是否准確？一般來說，要看員工的薪酬變動情況，包括薪酬與市場分位線的偏離程度、薪資變化程度，尤其是關鍵核心崗位或重點關注的崗位序列；另外還要看薪酬總額變動情況。一般來說，薪酬改革/優化的時機常選擇在企業業績上升期，而薪酬總額上升比例不高於企業經營業績的增長，最高不超過15%。當然，實際中也有可能企業的業績下滑甚至業務萎縮、虧損，遇到這種情況，HR就要根據企業薪酬設計的目的和策略來制定薪酬方案。
❸ 薪酬設計的主要程序是什麼
薪酬設計的主要程序是崗位分析、崗位評價、薪酬調查、薪酬定位、薪酬結構設計、薪酬體系的實施和滑尺完善。
崗位分析：通過對企業內部的崗位進行合理全野大面的分析，有利於更好的掌握具體崗位的價值、職責、工作內容和重要性，從而為下一步的工作進行做好鋪墊。
崗位評價：根據特定的崗位價值評估工具，對公司的崗位進行評估打分，確定每個崗位的相對價值，可以選擇10分位、25分位、50分位、75分位還是90分位，既能滿足員工的招聘需要，又能符合公司的成本要求。
薪酬調查：根據企業的實際情況，對企業進行內部的診斷和外部的薪酬調查，找出企業的實際問題。內部診斷看到的是內部的問題，外部診斷也就是市場薪酬調查，看看企業與外部市場相比存在哪些問題。
薪酬定位：通過薪酬定頌讓豎位，可以讓企業在人力成本允許的情況下，將薪酬水平和結構在行業內尋找到一種合適的位置，為企業的人才戰略和發展戰略服務。
薪酬結構設計：在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合並考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪資水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。
薪酬體系的實施和完善：在實施的過程中一定會遇到具體的問題，這時候就需要對這些問題進行統計匯總然後逐個完善。對於核心團隊成員，設計長期激勵方案，實現長期共同發展。
❹ 薪酬體系設計應該考慮哪些內容
制定薪酬要考慮的因素
1、評估公司業績預算、利潤目標、利潤率。公司業績預算是多少？
2、完成目標祥雀需要的人數？
3、產品與市場分配給哪些人做？
4、公司為達成目標預算是多少？計算出成本費用謹返早率是多少？
5、公司期望與目標設定。計劃的保底薪世豎酬多少?期望最低完成的任務量多少?如果完成目標任務額，計劃獎勵多少?
6、設定薪酬考核機制。比如，最低目標、考核目標、沖刺目標。完成最低目標，薪酬多少?完成考核目標薪酬多少?完成沖刺目標，薪酬多少?將這些數字換算成公式。比如完成最低目標按照5%獎勵，完成考核目標按照7%獎勵，完成沖刺目標按照6%獎勵。
❺ 薪酬設計的設計方法
薪酬設計，無外乎於固定工資+浮動工資，而固定工資一般表現為基本工資，浮動工資一般表現為績效工資，工資設計的基礎主要是美世倡導的3P. 對於基本工資和績效工資佔多少比例的話，要根據每個公司業務和發展階段及企業文化、人才類型的特點而定。
一般可以參照：
普通員工：基本工資和績效獎金從比例為80%和20%;
中基層管理：基本工資和績效獎金從比例為70%和30%~60%和40%;
高層管理：基本工資和績效獎金從比例為60%和40%~40%和60%;
銷售人員：基層比績效工資(傭金、獎金等)佔60%以上，中層和高層績效工資的比例要低一些。
技術人員：基本工資+績效工資+項目獎金的方式，一般前兩者基本工資比例要大些，後者額度要大些。 第一步建立高績效薪酬管理規劃
第二步薪酬調查
第三步進行崗位分析與評估
第四步薪酬定位
第五步薪資結構設計與薪酬制度選擇
第六步不同員工的薪酬設計
第七步薪酬實施與控制
要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：
第一步：職位分析
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎。
第二步：職位評價
職位評價(職位評估)重在解決薪酬的對內公平性問題。
第三步：薪酬調查
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。
第四步：薪酬定位
在分析同行業的薪酬數據後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。
第五步：薪酬結構設計
報酬觀反映了企業的分配哲學，即依據什麼原則確定員工的薪酬。
第六步：薪酬體系的實施和修正
在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出准確的預算，大多數企業是財務部門在做此測算。 「管理上市」系列叢書之《上市·策》中指出，現代企業理想的薪酬制度應達到三個目的：
第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；
第知世二是確定組織內部的公平，合理確定企業內部各崗位的相對價值；
第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優秀的工作業績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。企業的薪酬水平是否合理，直接影響到企業在人才市場的競爭力。只有對外部環境具有競爭力的薪酬，企業才能吸引發展所需的各類優秀人才。
薪酬是人力資源管理的一個非常重要的工具，使用得當，會激發員工高漲的工作熱情，而且又能達到企業人力成本比較合理的目的，有利於企業取得良好的經濟效益。因此，富有競爭力的薪酬體系可以概括為「對外的競爭性，對內的公平性」。 即：
1.0 三大價值導向任何一個企業所發生的一切行為，包括人力資源管理，其最終都是圍繞著「價值」大絕二字而努力。企業首先是通過提升員工的價值來提升公司價值的，並籍此提升給到顧客的產品或服務的價值。人力資源管理的目標就是要讓員工「共同創造價值、科學評估價值和合理分配價值」。所以，明確並承認這個價值體系就是「合理分配價值」的前提。
1.1 個人價值個人價值亦稱「固有價值」，即員工個人本身所具有的價值，不易隨著服務對象、崗位的變化而發生太大的變化，它主要包括學歷、專業、職稱、工齡、素質等方面。承認一個人的固有價值即是承認一個人的對未來有積極影響的過去。有人說英雄不問出處，我只要績效，你那麼高的學歷、職稱對公司有什麼作用？有本領就拿績效來跟我說話！其實不然，因為：第一，英雄也有個熟悉環境的過程，甚至他可能會提出一些給績效帶來巨大變化的措施，因而短期內不一定能取得非英雄的績效，如果只憑績效是論，那麼對於中長期戰略性人才的培養和保留是很不利的；第二，從潛力方面而言，他們更有可能被培養成為公司未來的中堅力量，從而形成公司的人才梯隊，而這個梯隊的成員是不容易在短時間內由外來者所取代的；第三，學歷、專業和素質等有優勢的員工，從概率上講，他們能在工作中能表現出更多的績效所不能反映的「附加值」，如：溝通成本低、能提出建設性意見、完善自我的工作細節等。
1.2 崗位價值崗位價值亦稱「使用價值」，即把具有一定量的固有價值的員工安排在某一特定的崗位上，而崗位的職責與特徵是決定員工所能做出的貢獻大小的基礎平台。從理論上講，崗位價值是不會因為擔當該崗位的責任者的不同而會發生變化的，它是一個相對靜態的價值系數。在傳統國企的薪酬體系中十分強調職務等級而忽視崗位價值，大家都是部長，所以工資是同一級搭仿肢別的；我們都是工程師，所以我們的工資是一樣的。其實這是很不合理的！銷售部長和總務部長的崗位價值怎麼能是一樣的呢？研發工程師和生產工程師的工資能相同嗎？老人家說過「革命工作沒有高低貴賤之分」，這是沒有問題的，但工作崗位的價值肯定有大小的區別。從崗位價值的意義上講，一個最偉大的鄉長也不可能比一個三流的省長的崗位更有價值。我再次強調，這與誰來擔任鄉長或省長無關。
1.3 貢獻價值貢獻價值亦稱「市場價值」，即員工在某一特定崗位上為企業創造的價值，這個價值是否值得企業發生購買行為。因為從僱傭關系的意義上講，員工其實也是一個商品，只不過企業購買的不是員工的身體，也不是員工的學歷、專業、職稱等固有價值，而是員工在工作期間運用固有價值所創造出來的績效。這個很容易理解，比如，企業請一位人力資源部經理的年薪是8萬元，在面試時他信誓旦旦說自己能夠建立企業的績效考核體系、薪酬體系和培訓體系，可是一年過去了，這三個體系幾乎還是一片空白，而這位人力資源部經理當然能夠找到一個萬個之所以做不出這三套體系的理由來，但老闆會聽這些理由嗎？一算帳，發現還不如請咨詢公司來完成，而且在時間、質量方面更有保證。有了這個三大價值導向，企業在進行人才招聘和薪酬設計上就有了理論依據和科學的解釋。A1.當個人價值大於崗位價值，即固有價值大於使用價值時，結果是⊙人才浪費，或英才變成庸才⊙增加人力成本，若不增加則必然人才流失A2.當個人價值小於崗位價值，即固有價值小於使用價值時⊙無法全面履行職責⊙勉強履行職責但質量或績效不高所以招聘時要注意固有價值與使用價值的相匹配。B1.當雇員的貢獻價值大於企業的報酬時，⊙經營才能贏利，才會想辦法留住該雇員B2.當雇員的貢獻價值小於企業的報酬時，甚至出現負價值時⊙經營就無法贏利，企業只能終止與該雇員的合作關系所以設計薪酬時要將企業效益、個人績效關聯起來！三大價值的關系如下圖： 根據上述價值理論各位思考一下，假設兩位軟體工程師所從事的工作幾乎是一樣的，其中一位是大專畢業、另一位是碩士研究生，前者在本公司工作了三年，後者剛進來三個月，請問哪位的薪資要高一些呢？為什麼？
2.0三大基礎工程很多企業的薪酬體系是只見塔身不見塔基的——只見薪資數據，不見數據的來由，因而是很不科學、很不牢靠的。經常有人問我：薪資是公開好還是不公開好？其實這根本就不是一個問題，如果能做到公平、公正，那怕是沒有明顯的不公平、不公正，那麼公開又何妨？即使不直接公開，也不至於出現象有的企業那樣的規定：絕對禁止相互打聽工資，違者開除！這是其實是對自身的薪酬體系十分不自信的表現。那麼，如何打好這個基礎呢？主要從以下三個方面入手：人力成本分析、崗位評價或能力素質評估、社會薪酬水平調查。 薪酬哲學與設計藝術(之二）
2.1人力成本分析人力成本分析的主要作用是確定企業的年度薪酬總額。其實任何一位企業家都很關心「到底拿多少錢或多少比例來發工資才是合理的」。一個較為成熟的行業甚至每一個企業在經營條件變化不大的前提下，人力成本率應該是個「常數」的。我們可以通過歷史數據推演算法、損益臨界推演算法、勞動分配率推演算法等工具求得這個「常數」。具體方法我在《三三制薪酬設計技術》中有非常詳細的介紹和案例，這里就不再重復。人力成本率=當期總人力成本÷當期銷售額表1：總人力成本與銷售額的比例（供參考）企業規模總人力成本/銷售額5000人以上11%1000-4999人12%300-999人13%100-299人14%30-99人15%平均值13% 表2：人力成本構成及比例（供參考）基本工資職務工資標准工作時間內工資，佔60.5%每月支付工資總額87.5%支付費用總額100%假設為100%總人力成本職能工資各種津貼職務津貼眷屬津貼地域津貼住房津貼交通津貼環境津貼加班費工作時間以外工資佔8.5%上面假設的70%值日津貼臨時津貼獎金18.5%離職補償2.5%其它支付12.5%法定福利5%法定外福利3%其他2%與銷售額掛勾費用招聘費用變數太大,因各企業情況而異消耗費用培訓費用其他費用 表3：企業規模與總人力成本的比例企業規模總人力成本/標准工作時間內工資5000人以上1.9:11000-4999人1.8:1300-999人1.7:1100-299人1.6:130-99人1.5:1平均值1.7:1 2.2薪酬調查薪酬調查的主要作用是確保薪酬的外部競爭力。 如果一個企業長期在某地經營，那麼其實他們已經有意或無意地做過若干次薪酬的社會調查，比如遵循當地有關薪酬的法律規定、不斷到人才市場進行招聘活動等，就必然會與當地的薪酬狀況進行信息交流。否則，即使企業的贏利能力很強也沒有必要支付大大高於當地的薪酬水平來招聘員工，從而造成人力成本的浪費。當然，如果由於企業的承受能力有限而無法招聘到合適的員工，那麼就意味著企業需要進行產業結構或經營地點的戰略性調整了，就如香港、台灣的製造業大批遷入內地一樣。如何獲得社會薪酬的有效數據呢？僅僅通過國家或政府有關機構公布的數據當然幾乎是不具有任何參考價值的，除非是對基層員工的最低薪酬保障；有的企業會從薪酬調查公司去購買數據，但以我的經驗而言，可靠性也不很高，有點象把愛因斯坦的E=MC2作用於誇克一樣的，因為任何一個公司的薪酬除了滿足大眾水平之外，真正列為競爭人才的對手有十分有限的；如果請薪酬調查公司專門去為你進行外部薪酬調查，那麼成本是十分高昂的。怎麼辦呢？有一種十分簡單而又非常經濟、有效的方法——利用招聘的機會進行薪酬調查。首先設計好一份實用的表格，如下表：表4：薪酬調查統計表調查對象職務/職稱報告對象工作經驗工作時間最高學歷月薪水平年薪總額所在單位固定工資浮動工資各類補貼總額單位名稱企業性質人數規模年銷售額所在地 然後公布招聘的職位，要求應聘者除填寫一般簡歷外一定還要填寫本表。當然最後做數據分析的時候別忘了打個八折。 薪酬哲學與設計藝術（三）2.3崗位評價或能力素質評估崗位評價或能力素質評估的主要作用是確保薪酬的內部公平性。經常見到很多企業有這樣的薪資或獎金分配系數：表5：XX公司職務等級與薪資系數對照表職務等級分配系數公司級正職16.8公司級副職16.2部門正職16.4部門副職15.8…………清潔工1.8從數據上來看當然是有一定的道理，起碼沒有把清潔工放在部門正職之上。但確定這個系數的依據是什麼呢？從哪幾個角度來確定的呢？不能說他們沒有一點依據，但多數都是主觀的推測，再加上領導的權威所形成的。而崗位評價系統卻能給我們一個系統的、科學的、量化的評價標准，並通過由專家和企業人員組成的評價委員會進行打分，這樣得出的崗位價值系數就要公平得多、可靠得多。常見的崗位評價標准主要有因素法和點數法，如：國際標准職位評價系統（ISPES）、海氏職位評估系統等。本序言就不詳細介紹。無論運用哪套標准都會殊途同歸地得出類似以下的崗位等級表：表6：XX公司職等與崗位對照表（局部）職等行政人事科財務科供應科技術科質管科生管科製造科13等 技術科長 製造1科長12等行政人事科長財務科長 工藝工程師質管科長生管科長製造2科長、製造3科長11等行政人事副科長財務副科長 質管副科長生管副科長、設備工程師製造副科長10等 供應副科長 9等人力資源主管主辦會計 現場技術員8等行政主管 7等 設計繪圖員 生產計劃統計員維修班長6等總務主管成本核算 模具工模具樣品檢驗員、工序檢驗員 電工、機修工 但無論哪套崗位評價標准更多地只是適用於以崗位價值為決定薪酬的核心要素的製造業，對於以員工的能力素質為決定薪酬的核心要素的IT業、高科技研發行業、咨詢業等就不一定有效了，或崗位價值系數在決定薪酬的所有要素中的權重會比較低。比如A和B都是培訓師，其崗位職責完全相同，但A和B的薪酬可能相差幾倍甚至幾十倍，因為在這里決定A和B報酬的主要因素並不是「培訓師」這個崗位的價值，而是A和B授課的能力及其本身的綜合素質，所以就需要建立一套能力素質標准來對服務於同一類崗位的不同人員進行評價，而且這個評價的結果將成為決定他們報酬的核心因素。如：表7：XX光學儀器研發類人員專業能力標准表（局部）能力要素1:用戶溝通與談判的能力1級與用戶溝通中，能基本了解客戶在技術方面的需求，或者尚不具備相關的技術知識與客戶談判2級具備一定的技術知識去參與客戶談判，並能解答客戶所提出的常規性技術咨詢和疑問3級A.與客戶溝通中，能解答客戶提出的所有常規性和部分關鍵技術的咨詢與疑問B.在了解客戶需求（尤其是技術要求）後，能有效地解釋公司的技術、工藝、加工特點、加工過程和加工方法等對客戶需求的滿足程度4級A.能主導客戶談判的整個過程，並全面解答客戶提出的各種技術咨詢和疑問B.與客戶溝通中，能准確把握客戶需求及測量精度等要求，在全面衡量公司的實際情況後，能有效解決雙方在技術和價格等方面的分歧點並與客戶達成一致能力要素2：產品設計能力1級在他人指導下能完成光、機、電、算某一領域的一些設計工作2級能根據課題計劃書承擔光、機、電、算某一領域的常規和通用化的設計工作3級能根據課題計劃書完全獨立承擔光、機、電、算某一領域的所有設計工作4級能編制課題計劃書，進行產品的總體設計並在光、機、電、算兩個以上部分得到實現通過技術處理同樣可以得出以下結果：表8：XX公司能力素質評估得分統計表研發類營銷類行政類製造類姓名得分姓名得分姓名得分姓名得分趙一 孫三 周五 鄭七 錢二 李四 吳六 王八 薪酬哲學與設計藝術（四）3.0三大設計技術 三大價值導向指明了薪酬設計的思路，三大基礎工程奠定了薪酬設計的數據基礎，但以上二者都必須最終通過薪酬設計來體現在有關制度和表格上，以便於日常操作。任何科學的薪酬設計都必須包括以下三個方面的設計，即結構設計、等級設計和晉升設計。3.1結構設計薪酬的特性除具有保健作用外更重要的還是應該具有激勵作用，即使在總金額相等的情況下，由於結構及其比例的不同，對於員工的激勵就會出現碳墨與金剛石的差距。最典型的例子是保險銷售員，他們的底薪很低甚至沒有，絕大部份甚至全部的收入來自於銷售業績的提成，這時不需要別人監督他也會很努力的去拜訪客戶、促成簽單，但如果反過來，保險銷售員的收入絕大部分來自固定的底薪，他還會多努力去工作呢？其結論是不言而喻的。高固定+底浮動的薪酬結構保健作用較大，對於招人和留人有一定的好處，但不易激發員工工作的積極性。相反，底固定+高浮動的薪酬結構激勵作用較大，比較容易激發員工的工作熱情，但對於招人和留人的風險性就高了。那麼，到底什麼樣的薪酬結構是合理的？其組成部分的比例又應該怎樣？根據三大價值導向原理，其實任何薪酬結構都是由以下三部分組成的，萬變不離其宗，即：一級結構個人工資（一般稱資歷薪資）崗位薪資績效薪資 二級拆分工齡補貼學歷補貼能力薪資崗位薪資職務補貼績效薪資各種獎金 有人問，那麼伙食補貼、住房補貼等放哪裡？呵呵，那是福利而非薪資部分。那麼資歷薪資、崗位薪資和績效薪資三者之間的比例應如何確定呢？先看幾個案例再來歸納吧：表9：XX公司績效薪資佔比及浮動比例一覽表（局部）職等比例 職類總監級（A等）
經理級（B級）
主任級（C級）
專員級（D級）
績效
佔比
浮動
比例
績效
佔比
浮動
比例
績效
佔比
浮動
比例
績效
佔比
浮動
比例
營銷管理
70%
70%
65%
60%
60%
50%
——
——
製造管理
60%
60%
50%
50%
50%
40%
——
——
財務/行政管理
50%
50%
50%
50%
40%
40%
——
——
行政人員
——
——
——
——
30%
30%
20%
30%
技術人員
——
——
40%
50%
40%
50%
40%
50%
表10：XX公司薪資結構及比例 薪資結構 能力薪資 崗位薪資 績效薪資 所佔比例 30% 30% 40% 設計步驟
步驟介紹
1、薪酬調查(確定發多少)；
2、崗位評估(內部公平問題)；
3、調查薪酬管理中存在的問題；
4、確定企業薪酬總額；
5、設計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式；
6、形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策文件。
內部均衡
內部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內部均衡失調有兩種情況：
1、差距過大
差距過大是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異大於工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助於穩定優秀員工，後者的差異過大會造成員工的不滿。
2、差距過小
差異過小是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異小於工作本身的差異。它會引起優秀員工的不滿。
企業必須正視和關注薪酬的內部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調節，可以穩定員工的情緒，提高工作效率。薪酬內部均衡的激勵作用屬於保健型激勵，也就是說，當內部均衡適當時，員工可以達到正常的工作效率；當內部均衡不適當時，會降低員工的工作效率。
注意事項
如何設計具科學性、合理性、系統性的薪酬體系，做到按勞分配，多勞多得，公平公正呢?HR薪酬經理在設計薪酬體系時，要注意以下八項細節：
1、注意薪酬結構要合理
薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業來說一般是通用型，滿足當地最低工資水準，體現薪水的剛性;而職位薪則根據不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學准確的崗位評估，來體現職位薪水的高低，滿足員工內部薪資平衡心理，績效薪是根據績效結果的達成，來確定績效工資多少，企業內不同層次的員工，績效薪占整個薪資總額比例不一樣。高層一般佔40-50%，中層20-30%，基層10-20%;而年資屬於內部普調工資，應體現工資的平衡公平性，加班工資的計算則要體現工資的合法性。
2、注意薪酬水準具競爭力
薪酬水準影響到企業吸引人才的能力和在行業的競爭力。因此，如果一個企業的薪酬水準低於當地同類型企業和行業市場水準，同時又沒有與之相配合的措施如穩定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業的利潤率和經營發展目標的實現。
3、注意執薪公正，做到同工同酬
如果一個企業的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優秀員工或者高級主管，他的消極工作態度，甚至是辭職離去，給企業造成的損失將難以估量。
4、注意同級別、同層次員工分工合理，勞逸平均
如果一家企業中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這說明崗位工作分析出了問題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢*滿腹，輕則造成內部不團結，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩，跳槽頻繁。管理
5、注意中高層與基層員工薪資水平差異不能太大
中高層管理或技術人員確是屬於企業核心人才，所產生的價值確實不一樣，工資水準也不一樣。但如果出現企業中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到8-10倍以上，則基層員工與管理層的關系疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。
6、注意調薪有依據，績效考評公正、公平
企業內崗位的調薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據地隨意調薪，或績效評估不公正，都會導致員工對企業的薪酬系統產生懷疑，甚至不滿，調薪必須有依據，講原則，重激勵。
7、注意薪資計算準確，發放及時
企業不能夠做到准時發放薪資，薪資計算經常出現錯誤，都會導致員工對公司的信用產生疑問，很可能致使公司名譽遭受損失，也可能使外部投資者對該企業喪失信心，同時拖欠員工薪水也違反勞動法律法規，得不償失。
8、注意公司利潤與員工適當共享
企業是個利益共同體，利潤大家創造，收益共同分享。因此，企業利潤要拿出少部分對重要崗位、重要員工和努力工作具良好業績的員工進行分享。同時，注意分配的度。如果分給員工的過少，可能會導致員工不滿，影響員工工作的積極性;分給員工的過多，這樣公司自身留取的盈餘可能不能滿足長遠發展的需要，與前者相比，公司的損失更大。一般優秀企業如華為、TCL、聯想等企業都會拿出10-20%的利潤來進行對員工分配，這同期股期權的激勵還不一樣。
❻ 常用的薪酬設計的方法
薪酬設計的設計方法有以下：
薪酬設計，無外乎於固定工資+浮動工資，而固定工資一培腔般表現為基本工資，浮動工資一般表現為績效工資，工資設計的基礎主要是美世倡導的3P. 對於基本工資和績效工資佔多少比例的話，要根據每個公司業務和發展階段及企業文帆仔化、人才類型的特點而定。
一般可以參照：
普通員工：基本工資態中汪和績效獎金從比例為80%和20%;
中基層管理：基本工資和績效獎金從比例為70%和30%~60%和40%;
高層管理：基本工資和績效獎金從比例為60%和40%~40%和60%;
銷售人員：基層比績效工資(傭金、獎金等)佔60%以上，中層和高層績效工資的比例要低一些。
技術人員：基本工資+績效工資+項目獎金的方式，一般前兩者基本工資比例要大些，後者額度要大些。
❼ 如何定製薪酬戰略
薪酬體系設計的本質基礎是什麼？
如何學習薪酬體系設計？
面對不同的行業及企業，如何做到靈活設計薪酬體系？
思考著以上問題，我們開始學習薪酬體系設計。文中相關圖片內容量大，知識豐富，請在知乎APP或知乎PC頁面查看超清圖片。
一、薪酬設計總覽：薪酬設計的原則及步驟
初學薪酬設計時，以上圖片中的學習步驟不可省略，其中每一步都是成長學習的積累，特別是思路的積累，當積累到一定量後，可簡化部分步驟。因為在現實過程中，各種復雜情況較多。
舉例：崗位價值評估是薪酬設計的一種工具，什埋緩襲么規模的企業需要使用？什麼情況下需要使用崗位價值評估呢？崗位價值評估的效度怎麼樣呢？如某企業在進行崗位價值評估後，得出的崗位分數彎兄有存在與崗位本身價值不匹配的情況，最後進行人為調整的不在少數。
小提醒：薪酬設計也可以不按以上步驟進行,因為在實際運用過程中，一些步驟可能是同時進行的。如果感覺自己知識能力還不夠完備，就先按照本回答的步驟進行學習即可。當經驗豐富時，學習此文請大膽創新。哪轎
二、組織機構設計
組織機構承接組織戰略，而戰略的本質是業務發展方向和業務流程，本文將組織機構、組織架構、組織架構圖統稱為一類。那麼，組織架構的重要性與理解性主要體現在如下幾點：
組織機構的設計能力，是HR必須要學習和掌握的精華部分。
組織機構的規劃能力，是HR成為人力資源總監必須要具備的能力。
完成組織架構設計後，薪酬設計基本就完成一半了。
組織機構定義了部門與崗位。部門與崗位是不同「業務活動」溝通交流、分工協調而形成的。
組織機構的層級關系的定義了「職位的等級」，如總監、經理、主管、員工。
組織機構圖有助於扶正因崗位價值評估與實際崗位不匹配造成的差距。如「崗位價值評估」進行職位等級劃分時，在某種程度上會有偏差（實踐得來的經驗之談）。
（一）如何理解組織架構？即組織架構圖設計的本質是什麼。
戰略很大，卻也需要來源依據，大的戰略方向依據的是企業家的使命和願景，戰略執行層面則依據的是業務流程，戰略執行是根據業務流程轉化而來。流程和戰略，是作用力與反作用力的關系，好的戰略會引導好的流程，好的流程會促進戰略的順利實現。組織機構圖來源於戰略，戰略的底層驅動來源於業務流程，即學習組織機構設計的方法即理解業務流程。
如上圖所示，根據業務運營流（價值鏈）即可定出主要大部門，HR可根據公司的發展階段、公司規模的大小進行組織機構的設計。
職能部門：人力資源部、行政部、財務部。
產品供應部門：生產部、采購部、產品配置部。
技術部門：技術開發部、技術研發部。
市場部門：推廣部、品牌部、營銷部、運營部、客服部。
畫組織架構需要用什麼軟體？我們需要學會畫組織機構圖使用的軟體。推薦使用本文所使用的思維導圖軟體或者微軟visio畫圖軟體進行製作。
（二）組織機構理解完畢，可以產生哪些東西？
公司級組織機構
單體公司的部門級組織機構
職等表（需配合其它工具）
晉升通道設計
崗位機構圖
延伸出定崗定編表
人力資源規劃
招聘需求
我們很多HR在學習薪酬設計的時候，一直在迷戀公式和表格，甚至一些復雜的曲線和測算。大家要記住，思路比工具重要，如果思路沒有打通，再厲害的工具也沒有作用。
以上組織架構的設計思想，你學明白了嗎？而現實情況是，路慢慢其修遠兮,吾將上下而求索。思維的改變不是一時，而是需要長期的閱讀和訓練，需要投入大量的金錢和時間。組織架構圖實際上是站在企業經營和戰略的角度進行設計的，同時也是企業的利潤流程，如果一位HR總監沒有能力站在戰略的角度考慮組織架構，那如何設計出更加匹配企業運營的薪酬體系呢？所以，學了這一小節，我們需要做什麼，需要找到戰略管理和流程管理書籍各一本，花費半年時間去學習，去成長。這就好比，理解一個東西，不僅要知道表面上是什麼樣的，還要知道深層次的東西是什麼樣的。
三、崗位價值評估
崗位價值評估是以崗位本身為標准，對公司內部的崗位進行評價，從而得出此崗位的相對價值。
（1）崗位評價的作用：崗位評價是一個工具。特別是大型公司，崗位較多時，利用崗位評價可以提高效率，得出每個崗位的分數後，再與市場標桿崗位的市場薪酬結合，利用部分市場標桿崗位直接測算出所有的崗位薪酬。進行職等劃分。就是進行崗位歸類，將相同分數段的崗位劃到一個職等或者薪酬級別中。通過專家評分得到的結果，有利於推動薪酬改革的執行，即顯現公平的作用。
（2）崗位評價方法。一共給大家提供6種崗位評估方法。
二十八因素評分法。
美世崗位評分法2.0。
美世崗位評分法3.0。
海氏法。
排序法。
通用因素法。
（3） 崗位評價操作方法。將崗位評價分數按崗位進行排序，再結合組織機構圖，選出適當的標桿崗位，以備後續薪酬調查使用。崗位價值評估彰顯了員工內部的公平，從人力資源薪酬設計技術上來講，得出崗位價值評估後，我們需要進行職等的劃分。
（4）職等劃分是薪酬設計的關鍵一步。如何進行職等設計呢？如何通過崗位價值評估進行職等的劃分呢？
A.崗位價值評估後，我們初步的劃分職等。即將崗位分數相同或處於一個分數段的崗位，歸為一個職等，如200-245分以內的所有崗位，歸為一檔。歸屬於這個分數段的崗位價值相同或者差距不大。
B.HR對業務流程理解較深時，根據組織機構圖，可直接將相關的崗位進行排序。一般評分時，專家通過崗位說明書、對崗位的理解進行，多少會有偏差，評分完畢需要進行崗位價值糾正，直到匹配。
職位等級劃分具體操作方法詳見薪酬設計第四大步：職等劃分。
四、職位等級劃分
縱閱市場上薪酬管理的多部分書籍，都未將如何劃分職等給出相對應的科學的解釋。劃分職等，除了通過崗位價值評分通過看圖外，人力資源部在劃分職等時要深刻理解本公司的企業文化、崗位特性，確切地說，劃分職等時，相關的理解崗位的經驗也很重要。所以，做為HR的成長路勁，常雪松老師提出如下學習路勁，供大家參考：
企業文化學習。（文化一直是在引領風騷，如星星之火，可以燎原）
公司治理學習。（即在學習組織時，只是劃分的是部門而已，而股權架構也是學習內容之一）
戰略管理學習。（戰略目標的設定學習，如營業額的設定，很多HR不明白高管薪酬如何設計，高管及關鍵人才如何考核的問題）
培訓體系學習。（為什麼海底撈的員工服務這么熱情，而是在入職進行高強度的「企業文化」系統培訓）
薪酬體系學習。（薪酬、績效、晉升是三體合一的東西，很多HR朋友問常雪松老師說，常老師您除了薪酬，懂不懂績效？我就笑了，也不知道該如何回答。戰略管理及戰略目標設定時，主要考核指標基本就出來了，所以請同學們務必認真學習戰略目標及組織架構）
（一）方法一，通過看圖劃分職等。
進行崗位價值評估後，我們會得出每個崗位的評價分數，首先將崗位進行排序，變成曲線圖，再轉換成以10為底的對數，之所以要將散點圖轉換成以10為底的對數，是為了將此圖放的更大，以便我們進行職等的劃分。我們再根據公司的規模和組織機構，再通過看圖，即可劃分出職等。如下圖：
一般我們可以將所有職位劃分為4-10個職等范圍，大部分公司是7-9個左右。
（二）方法二，通過崗位價值評估的分數，根據平均分數段劃分職等。
如某生產兼銷售公司的崗位價值評分，如已知崗位分數最大值為974分，最小值為72分，按根據基層、中層、高層每50分、100分、150分為級差，人為進行職等劃分。如下表。
（三）方法三，科學-經驗法。
像常雪松老師一樣，家裡的書櫃放滿，見到有幫助的書，就拿回學習學習再學習，實踐實踐再實踐，達到一定的經驗，則可以根據組織架構進行職等劃分。有時候經驗這個東西，還是比較重要的，學習經驗，至少可以讓你節省很多時間。我喜歡學習，比如報各種社會上的學習班，去聽學院派的課，如北大、人大、清華、北外、復旦最頂級的學校去聽課學習。有時候，人生的改變不需要太多，可能只需要堅持幾個月時間去提升一項技能，就可以改變職業或者人生軌跡。
五、薪酬調查與薪酬策略
薪酬策略常雪松在這里簡單介紹一下，一般根據老闆的格局、企業的盈利水平、所在行業的薪酬水平、企業文化強弱進行策略的定奪。有市場領先策略、市場跟隨策略、成本導向策略、混合薪酬策略。有竟爭性的薪酬策略，實際是工資總額加相關福利足夠吸引人才的意思，即市場領先薪酬策略。
薪酬調查方法，我們可以請外部咨詢機構進行調查，成本相對較高，一般是購買市場調查公司的薪酬數據，可以做為參考依據。
筆者經歷過2件事情，可以給大家講講。第一件事情呢，筆者有一次乘坐地鐵時，被一個大媽拉過去了，說是填問卷送禮物，因為是下班路上，有時間，就去參加了。最後要填寫的問卷，因題量較大，市場調查部的工作人員為了提高效率，會告訴我有些地方該怎麼填，事實上有一定的水分，但如果數量大，這些數據還是值得參考的。第二件事情呢，就是筆者早年在企業做HR小兵時，總監制訂薪酬制度，公司有花錢買薪酬數據，但是後來發現數據還是不太好，就人為的調整了一些，怎麼人為調整呢，就是憑感覺。
推薦另外一種方法，簡單有效，就是通過招聘渠道，進行免費薪酬調查。當然如果公司有多餘的預算，還是花錢再買一些專業數據更好。因為大部分公司發布的招聘信息可信度還是較高的，當然銷售崗的數據可能會離譜一些。薪酬調查的第一步，選定標桿崗位。標桿崗位的選取參照組織機構崗點陣圖、每個職等中挑選相應職位。薪酬調查的第二步，選定同行業同崗位、不同行業同崗位進行調研。
根據公開的薪酬數據，得出同行業各分位值薪酬數據。大家都聽說過中位值，即50分位值。在薪酬調查數據中，表示有50%的數據樣本小於此數值，反映市場的中等水平。此外，還有10分位值，25分位值，75分位值，90分位值，100分位值。10分位值表示有10%的薪酬數據樣本小於此數值，反映市場的低端水平。50%分位值，這個數據很關鍵，它對應的是市場薪酬數據的中位值或平均值，一般公司將中位值做為支付員工的工資上限，而100%分位值一般做為獎勵高績效員工的依據。分位值可通過EXCEL中的PERCENTILE公式計算得出。
為了更加精確的保證整個薪酬體系的合理性，我們需要將標桿市場薪酬調查出來後，畫出薪酬曲線。即用市場薪酬對崗位價值評估得出的分數進行線性回歸檢測，薪酬曲線呈線性回歸，則代表薪酬體系是合理的。如下圖，即崗位職級越高，薪酬則越高。
同時線性回歸還可以看出崗位評價分數是否合理，如果某個崗位的散點離曲線非常遠，則代表此崗位崗位評價分數可能會有問題（前提是市場薪酬是准確的）。
六、崗位工資等級確定
將崗位評價與市場薪酬數據進行結合，具體計算過程如上圖。這一步相對來講，比較難理解一點。實際上就是通過標桿市場薪酬，再結合其它所有崗位的評價分數，求得所有崗位的標准工資。
很多知友對我的職業生涯特別感興趣，以前我還裝一下，正兒八經的說我本科北大畢業，研究生是中國人民大學。這次疫情，被困在湖北，人在死亡面前真的是很脆弱的，讓我再一次的意識到了健康這個問題。有時候，我也發現，也許宿命真的存在，也許有時候真的是命中註定吧。
我是覺得生命的里程，有悲歡離合，關鍵是得正視自我，面對真實的自己，聖人有多少呢？大部分人都會有點虛榮心，或者遇見點麻煩事，你是否可以正視自己呢？在生命的奮斗過程當中，在沒有想明白自己到底要什麼之前，只有孜孜不倦的去看書，去學習，去工作，直到找到自己認可的生命歷程。當認識到自己到底想要什麼之後，真的就可以放下了，這個時候的放下是高級的、是真實的、是哲學的，是超越世俗眼光的放下。那麼，下面的經歷就比較真實了，我的經歷大致為：
小學調皮逃課，11歲的時候，被母親送去武術學校呆了2年。那個時候農村裡，至少我們那裡還是特別亂的，如果我母親不果斷將我送去武校，可能早已進去了。初去武校，不懂規矩，大個子讓我去幫他們洗碗，打水喝的時候，我說不，當他們把拳頭打到我白白薄薄胸膛，白白的胸膛由白變青、變紫後，我一個人躲在牆角里哭的時候，才發現江湖真的有。後來，練習空翻，腿折了，就回家繼續上學了。
高二生病，我也沒有想到，熬夜請家教補課學習還有錯？就生了特別的嚴重的病，幾乎威脅生命，就休學在家休養，高考落榜啦。知乎有一篇文章，是32歲海歸女博士寫了篇臨終遺言，讓我看的真是深有感觸。
高考後，我親愛的媽媽幫我找了一個民辦大學，說你去上學，放鬆心情，好好休養。大概是2個月後，我退學啦。因為住宿舍，我休息不好，病情又嚴重了，我就退學了。
然後呢，我就去當了服務員，就是服務特別好的那一家，不說大家都知道是哪一家，嘿嘿。當服務員，可以鍛煉身體，再後來就經常去北大、清華旁聽管理學課程，後經北大教授指點，說你可以搞一個北大的畢業證嘛，因為我已經在自考了，就考了北大的人力資源管理學專業，並獲得北大學位證。這里我想說一聲哈，北大的自考真的要求很嚴格（現北大清華自考已取消），同一期有幾萬人報考學習，第一批30多人畢業。
再後來，遇貴人，去了咨詢公司。有時候每個人的生命路程可能會經歷一些麻煩，但是也要保持對世界認真的美好，做最棒的自己，願意付出，才會遇到貴人。當然，在沒有去咨詢公司前，為了生存，我也做過各類工作。住地下室，我還記得當初在北京十里堡那塊的地下室住過，一個月350塊，只可以放一張床，旁邊就是高檔小區，美女豪車如雲，特別是夏天，我從旁邊走過的時候，看著那穿著超短裙的美女，內心復雜，其實說我不羨慕是假的，但是人本來出身就不同，要清晰的認識到自己的水平和能力，轉而再向馬雲老師一樣的自信。
再後來，中國人民大學的企業管理研究生，並畢業。
生病期間，我有放棄過，也有掙扎過，後來發現生命真的是你沒有經歷過，永遠不知道在疾病中掙扎的人有多麼艱難。在這里，我要感謝所有在我生命中為我提供精神支柱的導師們，比如《少有人走的路》、俞敏洪、陳安之、賈長松、丁遠峙《方與圓》等等太多大家和作者，感謝所有支持過我的人。如果一個人連精神食糧都沒有了，那真的就完了。
再後來，有去做過人力資源總監，再後來，就與合夥人成立了品牌為「北青博雅」的管理咨詢公司。
綜上所述，請各位老闆和HR要避免過勞肥，下班後，除了吃飯之外，該跑步就去跑步，該練習瑜伽就練習瑜伽，瑜伽是一種不錯的鍛煉。
七、薪酬標准構成設計
根據第六步將每個崗位薪酬標準定出來後，需要套入相應的薪酬標准表，薪酬晉級按所在崗位職等數據進行，如果職位晉升了，按照新的職等數據晉升，且晉升後的薪酬原則上不低於原有崗位工資即可。薪酬數據標准表的製作方法：
（一）方法一，適用於中大型公司，即崗位較多的公司，具體請看導圖中的數據表。 縱向薪酬級差：傳統行業薪酬級差為3%-12%左右。一般薪酬晉級按照所在職位等級的崗位工資向上晉級即可。3%的多指傳統行業，10%以上的多指變化較快的企業。
橫向數據，即每一職等根據薪酬策略所選定的崗位薪酬橫向列出，再根據縱向級差要求，用excel上下拉出數據，最後職整即可。
（二）方法二，適合發展中小型公司，也是崗位工資制的簡化版。如下表所示：
一般崗位薪酬級差為10%-15%左右，是為適應發展中的企業而設定，直接將所有崗位和崗位的標准薪酬縱向列出。根據薪酬策略，可以圖中二檔、三檔或者四檔為基礎進行數據，直接將每個崗位薪酬標准按照10%+左右拉成5-8級級差即可。
八、薪酬結構
薪酬結構要素及薪酬結構要素組合詳見上圖，圖表寫的非常清晰。
中小型企業：薪酬結構，針對中小型企業來講，為達到最高的激勵作用，最好是每個崗位都設定一個薪酬結構，每個崗位根據其崗位核心價值設定一個薪酬結構。比如，為了讓前台更好的接待客戶，固定+績效+當月銷售目標完成客戶的銷售百分比提成。
大型公司：按照BAT公司薪酬結構制訂方法。
九、薪酬測算及制度設計
所有的薪酬及激勵制度設計一定要考慮成本要素：公司銷售額目標、薪酬及福利總額所佔銷售額、利潤比例。