① 咨詢公司六西格瑪設計培訓中的工具軟體有哪些
六西格瑪設計咨詢六大工具——DOE、MSA、FMEA、SPC、QFD、minitab軟體用途及培訓相關介紹：
六西格瑪設計咨詢工具之一——DOE實驗設計
實驗設計(Design of Experiments, 縮寫為DOE)是研究如何制定適當實驗方案以便對實驗數據進行有效的統計分析的數學理論與方法。實驗設計應遵循三個原則：隨機化，局部控制和重復。隨機化 的目的是實驗結果盡量避免受到主客觀系統因素的影響而呈現偏倚性；局部控制是化分區組，使區組內部盡可能條件一致；重復是為了降低隨機誤差的影響，目的仍 在於避免可控的系統性因素的影響。實驗設計大致可以分為四種類型：析因設計、區組設計、回歸設計和均勻設計。析因設計又分為全面實施法和部分實施法。
DOE實驗設計培訓：DOE實驗設計培訓課程由張馳咨詢獨家研發。實驗設計指科學研究的一般程序的知識，它包括從問題的提出、假說的形成、變數的選擇等等一直到結果的分析、論文的寫 作一系列內容。本課程由張馳咨詢獨家研發，重點針對從事產品研發人員和相關技術人員而設計。旨在幫助學員系統、全面地應用DOE在產品研發、產品和過程之 改善時分析重要因子，優化結果，提高設計健狀性。
六西格瑪設計咨詢工具之二——MSA測量系統分析
測量系統分析Measurement System Analysis），它使用數理統計和圖表的方法對測量系統的誤差進行分析，以評估測量系統對於被測量的參數來說是否合適，從而判定檢驗系統的狀態、改進方向及系統可接受程度。
MSA培訓：使用數理統計和圖表的方法對測量系統的解析度和誤差進行分析，以評估測量系統的解析度和誤差對於被測量的參數來說是否合適，並確定測量系統誤差的主要成分。
測量系統的誤差由穩定條件下運行的測量系統多次測量數據的統計特性：偏倚和方差來表徵。偏倚指測量數據相對於標准值的位置，包括測量系統的偏倚 （Bias）、線性（Linearity）和穩定性（Stability）；而方差指測量數據的分散程度，也稱為測量系統的R&R，包括測量系統 的重復性（Repeatability）和再現性（Reprocibility）。
六西格瑪設計咨詢工具之三— FMEA和FTA分析
故障模式與影響分析(FMEA)和故障樹分析(FTA)均是在可靠性工程中已廣泛應用的分析技術，國外已將這些技術成功地應用來解決各種質量問題。在 ISO 9004：2000版標准中，已將FMEA和FTA分析作為對設計和開發以及產品和過程的確認和更改進行風險評估的方法。我國目前基本上僅將FMEA與 FTA技術應用於可靠性設計分析，根據國外文獻資料和我國部分企業技術人員的實踐，FMEA和FTA可以應用於過程(工藝)分析和質量問題的分析。質量是 一個內涵很廣的概念，可靠性是其中一個方面。 通過FMEA和FTA分析，找出了影響產品質量和可靠性的各種潛在的質量問題和故障模式及其原因（包括設計缺陷、工藝問題、環境因素、老化、磨損和加工誤 差等），經採取設計和工藝的糾正措施。
FMEA培訓：通過FMEA培訓學習，使學員能熟練掌握 FMEA 工具，並能合理地運用在產品設計和過程開發中的風險分析及改進措施確定； 熟練掌握 FMEA 分析的邏輯關系和流程，將 FMEA 的輸出結果展開到控制計劃及作用指導書中，確保在現場的操作中對風險點進行有效地管控。 熟練掌握新版 FMEA 的特點和使用方法，以滿足客戶的需求。
六西格瑪設計咨詢工具之四——統計過程式控制制(SPC)
統計過程式控制制(Statistical Process Control,縮寫為SPC)是由美國休哈特博士於上世20年代提出的，自第二次世界大戰後，SPC已逐漸成為西方工業國家進行在線質量控制的基本方 法。根據SPC理論，產品質量特性的波動是出現質量問題的根源，質量波動具有統計規律性，通過控制圖可以發現異常，通過過程式控制制與診斷理論（SPCD）可 以找出異常的原因並予以排除。常用的休哈特控制圖有均值－極差（x-R）控制圖，均值－標准差（x-S）控制圖，中位數－極差（x-R）控制圖，單值－移 動極差（x-Rs）控制圖，不合格品率（P）控制圖，不合格品數（Pn）控制圖，缺陷數（C）控制圖，單位缺陷數（u）控制圖等。SPC方法是保持生產線 穩定，減少質量波動的有力工具。
SPC培訓：SPC培訓採用理論與實踐相結合的教學模式，全面介紹SPC的先進工具；通過典型案例分析與操作訓練，快速提升學員的SPC分析和SPC應用能力；幫助學員了解質量問題解決的思路和基礎工具。
六西格瑪設計咨詢工具之五——QFD質量功能展開
質量功能展開是把顧客對產品的需求進行多層次的演繹分析，轉化為產品的設計要求、零部件特性、工藝要求、生產要求的質量工程工具，用來指導產品的健壯設計和質量保證。這一技術產生於日本，在美國得到進一步發展，並在全球得到廣泛應用。質量功能展開是開展六西格瑪必須應用的最重要的方法之一。在概念設計、優化設計和驗證階段，質量功能展開也可以發揮輔助的作用。
QFD培訓：QFD培訓課程以全新角度探討如何把顧客的要求結合到產品的設計之中，通過實例和眾多工具的應用，透徹理解顧客需求並轉換成技術指標,通過概念設計QFD,詳細設計QFD，工藝設計QFD和生產控制QFD傳遞和落實顧客的需求到企業產品實現過程之中,最終交付給顧客滿意的產品。
六西格瑪設計咨詢管理工具之六——MINITAB軟體
Minitab軟體是現代質量管理統計的領先者，全球六西格瑪實施的共同語言，以無可比擬的強大功能和簡易的可視化操作深受廣大質量學者和統計專家的青睞。
MINITAB軟體培訓：作為6sigma最佳工具軟體，讓復雜的統計技術在您的企業中變成廣泛應用的工具。
MINITAB軟體培訓課程由張馳咨詢獨家研發，由長期在在企業從事六西格項目咨詢的專家講授。內容設計兼顧對學員相關統計技術的鞏固，重點以結合實際六西格項目中應用的相關 工具來講授。學員不但會操打操作MINITAB，更重要的是學習如何在實際六西格瑪項目中選擇合適工具
② 試論述管理咨詢的工具有哪些,以及重視對咨詢工具使用的意義。
一、管理咨詢中常用方法和工具
1、人的觀念和思維方法：頭腦風暴法、基準法、特爾斐法、名義群體法。
2、分析問題的工具：問題樹、魚骨圖、關鍵路徑法、價值樹法、多因素評分法。
3、結構分析模型：
（1）環境分析：PEST分析、SWOT分析；
（2）行業分析：五力分析、行業結構矩陣分析、行業聲明周期分析、行業價值鏈分析、供求曲線分析；
（3）企業自身分析：BCG矩陣、競爭矩陣、7－S模型、企業價值鏈模型、關鍵成功要素；
（4）其他分析：流程分析、平衡計分卡、博弈論模型線性規劃、回歸分析。
二、學習咨詢方法的作用和意義
1、養成系統思維習慣並形成能力；
2、了解並初步掌握各種分析工具和方法以及思考的工具；
3、形成問題思考的專業語言。
三、管理咨詢和咨詢工具的關系
1、管理咨詢是道，咨詢工具是術。管理咨詢是道，是這些工具、技術、方法背後的思想。如果管理咨詢公司幫助企業理解工具背後的「道」，咨詢公司離開後，企業能根據自身情況和具備的條件，自己使用甚至開發工具，這才是管理咨詢核心價值所在。
2、管理咨詢是創新，咨詢工具是模式。咨詢工具也是工具，具有標准和通用屬性，而管理咨詢恰恰相反，具有定製性和創新性。管理本身就是一門不精確的學科，任何試圖套用工具和模式的行為都是徒勞的，管理咨詢作為高級管理活動更是如此。企業購買的是一對一定製的，創新後的咨詢顧問的咨詢服務，而非一個工具套用下的方案。
3、管理咨詢是思路，咨詢工具是片段。工具先進不代表管理咨詢先進，管理咨詢具備創新性，需要龐大的思路。工具咨詢者只知其一，不知其二；只見樹木不見森林。「思路決定出路」，在符合思路下選擇的工具、方法才有意義。思路的復雜並不意味著工具的復雜和先進，也許很普通你所熟知的東西就能解決問題，管理本就是為了簡單。
「如果你手中拿的是錘子所有的問題都看成釘子」，在管理咨詢中模型選擇很重要，模型選擇對問題的分析至關重要。咨詢人員常常出現一個誤區，使用自己比較熟悉的工具，這樣常常不能達到預期的效果，因此我們不能迷信模型和教條，不要被模型牽著走，在具體實踐中，往往需要多種模型的組合使用，無論怎樣，有工具比沒有工具強，活用工具比僵化使用工具強，這是一個循序漸進的過程。
③ OPPO手機文件管理在哪
OPPO手機文件管理在管理工具文件夾里。以OPPOA300手機為例，查看步驟如下所示：
1、打開手機桌面，找到管理工具文件夾，然後點擊進入，如下圖所示：
④ 管理咨詢遵循的五大步驟各應注意的事項及使用方法和工具是什麼
管理咨詢遵循的五大步驟各應注意的事項及使用方法和工具：
第一步 前期准備
拜訪客戶，了解客戶需求
企業負責人介紹企業情況，就存在的管理問題提出咨詢要求
雙方確定咨詢課題和項目框架，達成共識
根據客戶需要提出項目建議書
在客戶反饋基礎上對項目建議書進行完善
雙方認可項目建議書，簽訂項目合同
第二步 項目啟動
確定項目管理的組織機構，建立項目小組，確定項目負責人
制定詳細的項目實施計劃(項目總體目標、分階段目標、時間進度、人員要求和項目支援事宜)
與客戶建立聯合項目工作小組，明確小組成員的職責分工，擬定相應的工作計劃
第三步 調查分析
同企業主要負責人深入交流，了解在業務運作中存在的管理問題
根據需要進行問卷調查
重點訪談，索取關鍵的信息資料
深入現場聽取現場人員意見要求和設想
分析整理上述調查資料，進行問題初步診斷
提交診斷報告
第四步 方案設計
在同客戶就主要問題形成共識的基礎上進行方案設計
分別就各主題模塊與相應的業務職能部門進行溝通
舉辦專題研討會
提交最終的方案報告，進行報告發布會，並對報告內容進行答疑解釋
擬訂方案的實施計劃
第五步 實施支持和培訓
向客戶提供方案的實施培訓
根據方案實施狀況對實施計劃作局部調整和細化
幫助客戶解決實施中的難點問題
實施過程監控和支持，確保實施效果
⑤ 管理咨詢方法的理論工具有哪裡
一、戰略分析工具介紹
SWOT分析矩陣
PESTEL大環境分析
GE矩陣分析法
區域戰略分析
平衡計分卡
GREP模型
戰略工具一SWOT分析矩陣
戰略工具二PESTEL大環境分析
戰略工具三GE矩陣分析法
戰略工具四區域戰略分析
戰略工具五平衡計分卡
戰略工具六GREP模型
二營銷分析工具
波特競爭五要素
波士頓矩陣分析法
產品生命周期分析
本量利分析法
營銷分析工具一波特競爭五要素
營銷分析工具二波士頓矩陣分析法
營銷分析工具三產品生命周期分析
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GE行業吸引力矩陣
SCP分析模型
波士頓矩陣模型
麥肯錫7S模型
三四矩陣
管理要素分析模型
價值鏈咨詢模型
學習曲線理論
戰略地位與行動評價矩陣(SPACE矩陣)
戰略鍾
SWOT分析方法
⑥ 績效管理咨詢的《績效管理咨詢》圖書
績效管理咨詢/人力資源管理咨詢方法叢書作者：方少華//胡穎穎 市場價：￥35 元
ISBN：9787111212898
出版社：機械工業2007-10-01 第1版 2007-10-01 第2次印刷
開 本：16開
頁 數：228頁
前言
第一章 績效管理咨詢導論
第一節 績效管理的發展及演變
第二節 績效管理的概念
第三節 績效管理的作用及意義
第四節 績效管理咨詢的概念及發展
第二章 績效管理咨詢方法論
第一節 分級法
第二節 要素評定法
第三節 平衡記分卡法
第四節 360度績效考核法
第五節 EVA法
第三章 績效管理咨詢工具
第一節 績效管理相關制度
第二節 績效考核工具
第三節 績效管理模板
第四章 績效管理咨詢案例
第一節 LO公司績效管理體系設計
第二節 NE公司績效管理體系設計
第三節 HL證券績效管理咨詢 揭示全球著名咨詢公司的方法論；提供拿來即用的工具增強實用性；運用多幅實圖表闡釋咨詢內涵；通過完整咨詢案例再現咨詢過程。本書為「人力資源管理咨詢方法叢書」之一。本書作者有10多年在跨國公司及世界500強公司的管理從業經歷，特別是有世界著名咨詢公司的豐富咨詢實踐。本書精確勾勒出績效管理咨詢的方法、工具，匯集了最傑出咨詢公司的精華。
前言
在企業日常的人力資源管理工作中，人員考核工作通常是指從企業經營目標出發，運用一套系統的、規范的程序和方法對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態度和工作成績等，進行以事實為依據的評價，並使評價以及評價之後的人事管理有助於企業經營目標的實現。當前有很大一部分企業在開展這項繁瑣復雜而又技術性極強的工作中，存在著突出的問題。這些問題的存在使得考核工作應有的客觀、公正等諸多特點沒有得以充分體現，最終影響了考核的效果。
隨著經濟全球化和我國加入WTO，企業面臨著越來越激烈的國內和國際市場的競爭，特別是人才的競爭，這對我國企業的人力資源管理提出了巨大的挑戰。誰更重視人力資源開發，重視保持員工需求與企業目標的一致，誰就能在激烈的市場競爭中取勝。從彼德·德魯克提出人力資源管理的概念發展到今天，人力資源管理已經形成了一個完整的體系，包括崗位評價、人員測評、績效考核、薪酬管理和企業文化建設等方面。績效考核在其中處於核心的地位，人力資源管理的其他方面幾乎都和績效考核有關。
績效考核是企業對員工在工作過程中表現出來的業績，包括工作的數量、質量、社會效益、工作能力、工作態度和品德進行評價，並用評價結果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是確認員工的工作成就，改進員工的工作方式，以提高工作效率和經營效益。績效考核是人力資源開發與管理中非常重要的一環，是在管理工作中大量使用的手段，為人力資源管理的其他環節提供確切的基礎信息，考績的結果可以為生產、供應、銷售、財務等其他職能部門的決策提供參考依據。沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。從理論上講，績效考核的有效實施，能夠整合並激活人力資源管理的各項職能活動，形成強大的內驅力和拉動力，通過不斷地改善員工個人的績效，最終實現企業整體績效的提升。
正因為如此，績效考核受到了越來越多的重視，很多企業都將這一機制引入到了自己的管理實踐中，以期實現對人力資源的充分開發和利用，但是在具體的實施過程中，相當一部分企業績效考核導入的效果卻不是很理想，並沒有達到預期的目的。國務院發展研究中心企業研究所的調查報告顯示，只有72.2%的企業建立了定期人員績效考核制度，實行人員績效考核的企業比例為67.3%，其中約一半(占總體的32.7%)還執行不力。這些說明人員績效考核還沒有普遍成為企業必須要進行的一項人力資源管理工作；考核效果也不理想，1044家實施人員績效考核的企業中，59.1%的企業選擇效果「一般」，選擇「非常好」和「很好」的比例合計才20%，選擇考核效果「非常好」的企業只有18家，佔1.7%。這些說明人員績效考核是一個令企業頭痛的工作。進一步分析企業的考核周期、考核方法、考核內容、考核指標體系和考核結果的應用情況，可以看出：企業人員考核的周期主要是「年度考核」、「月考核」，占被調查企業的比例分別為41.6%、40.1%；季度考核約佔25%。
造成績效考核效果不好的原因是多方面的：第一，很多企業實際上對通過績效考核要解決什麼問題，績效考核工作要達到什麼目的缺乏清醒認識。現代管理理論認為，考核是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，並通過對結果的反饋、分析績效差距來實現員工績效的提升，進而改善企業的管理水平和業績。同時，考核的結果還可以用於確定員工的培訓、晉升、獎懲和薪酬。很多企業都將考核定位於確定利益分配的依據和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核存在變成「雙刃劍」的風險。好的績效評估制度可以激活整個組織，提升績效；否則會加大員工心理壓力，有悖初衷。於是我們應當努力通過績效目標的確定、績效的產生、績效的考核、績效的提升與新的績效目標的確定，形成一個完整的持續溝通、授權、輔導的循環，進而達到績效提升的目的。第二，考核標準的設計不盡科學合理。①考核標准不嚴謹。考核標准應該根據員工的工作職能而不是職位設定。考核項目設置不嚴謹、考核標准說明含糊不清，加大了考核的隨意性。考核標准大而籠統，沒有具體的評價標准；考核標准中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服；考核標准與工作職能偏差較大。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結果爭議性大，很難令員工信服，結果使考核流於形式。②考核的內容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內容，或以偏概全，如關鍵績效指標有缺失等，因此，無法正確評價人的真實工作績效。許多企業的考核內容大多千篇一律，不同類型部門考核內容差別不大，針對性不強，這在很大程度影響了考核結果的客觀性、真實性和准確性。多數企業在考核內容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績，另一方面是員工為企業創造多少經濟效益。這兩方面內容的考核並不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外，德、能、勤、績這類考核指標基本上是屬於定性化的指標，過多定性化指標的存在自然無法避免地會造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有把定性化的指標以定量的形式表現出來，才能克服其主觀隨意性。第三，績效制度不夠健全。有很多公司業績不錯，可是績效管理制度不夠合理和健全。員工對企業的績效管理制度和自己的績效成績不了解，企業沒有讓員工充分參與績效考核，績效的結果和加薪、獎金沒有直接的關聯，這種黑箱作業通常不會產生積極的影響。有的企業不是在成立之初就先建立良好的績效管理制度，而是隨便使用一個績效考核辦法，或者是在企業設計績效考核方案時，沒有深入研究企業的特性與需要，更忽略了內部溝通。當這個方案不適應已經成長起來的企業時，企業仍然沿用舊方法，或者「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，使績效考核漏洞百出，難以實行。
可以說，在進行績效考核時如果考評體系不科學、缺乏可操作性，其結果可能比不實施考核還要糟。但是企業不實行績效考核也是不行的，沒有考核的企業不可能有好的激勵機制，從而不可能對員工有吸引力。實踐證明，為了保證績效考核實施的實際效果，成功的企業往往遵循如下原則：①必須使績效考核的目標服從於企業發展的戰略；②在制度設計上有利於調動方方面面的積極性，最大限度地提高員工的主動性與創造性；③管理細則明確，能夠為人們所理解，便於操作。
本書精確勾勒出績效管理咨詢的方法、工具，匯集了最傑出咨詢公司的精華。作者本人有10多年在跨國公司及世界500強公司的管理從業經歷，特別是有世界著名咨詢公司的豐富咨詢實踐，在這樣的背景下總結出的知識和經驗，相信將會對中國的企業和同行、研究學者，對整個管理咨詢行業的發展和實踐產生有益的影響。最後也衷心祝願本套叢書能成為廣大工商界、管理界、咨詢界朋友們的有力幫手和得力工具。
錢志新
江蘇省發展和改革委員會主任
⑦ 北大縱橫咨詢常用工具有什麼
組織設計咨詢工具、市場營銷咨詢工具、業務流程咨詢工具、人力資源管理咨詢工具、戰略咨詢工具
具體的有很多如：波士頓矩陣、關鍵成功因素分析、波特五力模型、波特的價值鏈模型、SCP 模型、內部因素評價矩陣、競爭態勢矩陣、PEST 分析法、「戰略鍾」模型、麥肯錫7S 模型、平衡記分法、洛克希德法 、希布納的預測七原則
⑧ six sigma六西格瑪管理咨詢工具SOW是什麼一般用在哪裡
工作說明(Statement Of Work,縮寫為SOW)是合同的附件之一，具有與合同正文同等的法律效力。工作說明詳細規定了合同雙方在合同期內應完成的工作，如方案論證、設計、分析、試驗、質量控制，可靠性、維修性、保障性、標准化、計量保證等；應向對方提供的項目，如介面控制文件、硬體、計算機軟體、技術報告、圖紙、資料，以及何時進行何種評審等，因此，工作說明以契約性文件的形式進一步明確了顧客的要求和承製方為實現顧客要求必須開展的工作，它使產品的管理和質量保證建立在法律依據之上，成為合同甲方（顧客）對乙方(承製單位)進行質量監控的有力工具。工作說明的詳細要求可查閱GJB 2742－96。 工作說明的內容是質量功能展開的重要輸入。
⑨ 管理咨詢的咨詢工具是什麼呢平衡積分卡是怎麼回事
時下越來越多的企業選擇管理咨詢服務，好的管理咨詢價值巨大，但價格自然也不菲。而且中國管理咨詢公司水平參差不齊。筆者曾經即當過管理咨詢服務合同的甲方，也當過乙方，跟大家聊聊對管理咨詢消費中管理咨詢機構所吹捧的某某「先進工具」的認識。
為什麼要單單說管理咨詢工具？因為許多企業被一些「管理咨詢公司」忽悠得讓人忍俊不禁。對方的營銷代表會把他所「擅長」的管理咨詢工具吹的天花亂墜。似乎只要用了洋人的「先進工具」就能包治百病，企業從此長生不老。國內外的管理工具、技術如商品般令郎滿目。管理咨詢公司像商家一樣，一遍又一遍地叫賣著其商品的先進性。「世界最先進的XX卡」、「500強都使用的XX模型」、「管理大師推薦的最新技術」……
以前段時間熱得不得了的「平衡積分卡」為例，為了迎合事業單位績效工資改革，許多「管理咨詢公司」上門推銷他們的「卡」。最後很多單位耳濡目染，惹出笑話：使用了平衡積分卡的某醫院在接受采訪時說「我們使用了世界上最先進的平衡積分卡，四個卡可以幫助我們提升績效……」筆者淺薄，但也對平衡積分卡略有所知，平衡積分卡什麼時候成了幾張卡片了，這就是「先進工具」吹噓下的笑話。
管理咨詢在世界誕生和落戶中國都是20世紀的事情。但差別巨大，管理咨詢在國外已有上百年的歷史，而「管理咨詢」進入中國不到20年。就如同管理咨詢的概念一樣，管理咨詢所用的工具都是舶來品。無論再先進，工具畢竟是工具。
那管理咨詢和咨詢工具什麼關系？
管理咨詢是道，咨詢工具只是個術。中國咨詢工具多來自國外，許多崇尚工具的咨詢公司，能告訴客戶工具是什麼、怎麼用，卻不能告訴企業甚至自己也沒弄明白，為什麼要用、什麼時候用。管理咨詢是道，是這些工具、技術、方法背後的思想。如果管理咨詢公司幫助你理解工具背後的「道」，咨詢公司離開後，企業能根據自身情況和具備的條件，自己使用甚至開發工具，那才是管理咨詢價格不菲的原因之一。從這個意義上說，小公司的幾萬甚至幾千塊錢，價甚廉，只是物不夠美罷了。
管理咨詢是創新，咨詢工具只是模式。咨詢工具也是工具，具有標准和通用屬性，而管理咨詢恰恰相反，具有定製性和創新性。管理本身就是一門不精確的學科，任何試圖套用工具和模式的行為都是徒勞的，管理咨詢作為高級管理活動更是如此。我們購買的是一對一定製的，創新後的咨詢顧問的咨詢服務，而非一個工具套用下的方案。工具自管理大師創造出來，再被後人拿來當賺錢的工具，已經失去其創新宗旨。你所消費的只是別人的模仿罷了。
管理咨詢是思路，咨詢工具只是片段。為什麼工具先進不代表管理咨詢先進，原因很簡單，除了管理咨詢具備創新性，還因為其背後龐大的思路。工具咨詢者只知其一，不知其二；只見樹木不見森林。「思路決定出路」，在符合思路下選擇的工具、方法才有意義。思路的復雜並不意味著工具的復雜和先進，也許很普通你所熟知的東西就能解決問題，為何還要追尋復雜的「先進工具」？管理本就是為了簡單。
管理咨詢公司的吹噓，讓咨詢工具成了管理咨詢，企業作為消費者不明就裡地買了一堆流於形式的「XX方案」，得到了一次生搬硬套的「輔導實施」。這不是企業想要的，更不是管理咨詢的價值，這只是個工具的陷阱，縱然便宜，增加的卻是企業的管理成本和機會成本。
如果我們非要給管理咨詢顧問找一個「先進的工具」，那非創新莫屬。
⑩ 六西格瑪管理咨詢工具DOE實驗設計的介紹
在六西格瑪管理咨詢工具DOE試驗設計時，試驗因素（輸入變數）有兩種，一種是在試驗時我們可以人為進行控制的，稱為可因素：一種是人為無法控制的，稱為雜訊（隨機）因素，本節對可控因素和雜訊因素予以對論。
一、可控因素
可控因素是在試驗過程中我們可以設置和保持其在一個希望的水平上的因素，它應具有以下特徵：
I•改善團隊可以確信（根據經驗和以往數據）其對指標Y 有重要影響。
2•在試驗過程中可以比較容易地進行人為改變。
需要指出的是：可控因素對Y的影響愈大，則潛在的改善機會愈大。
【例2】我們在激光頭粘接試驗中發現8s粘接時間比5S和10S更有利於粘接強度，則可粘接時間調整在8S.
二，雜訊因素
雜訊因素是試驗設計過程中可使試驗結果發生偏差，且我們無法對其進行控制的因素，或要控制它需要付出高昂的代價，它具有以下特徵：
1.使試驗結果偏離目標。
2.無法或很難人為控制。
當試驗中存在雜訊因素時，有兩種方法可以進行改善：
I.首先確認此因素對指標Y的影響成都，如影響大，則須對其進行中和（即直接控制或降低其對Y的影響）。
2.通過重復精確試驗來確定可控因素的最佳木平，當可控因素的水平足夠好時，即可得到可靠的設計（對雜訊因素不敏感）。
三、區分嗓聲因素和可控因索例
【例3】某公司目前產品的平均制樣周期需要9天，一個六西格瑪項目組受命進行改善，目標為將制樣周期從9天縮短到3天。
這里的制樣周期指從公司確認收到客戶傳真至請認收到無錯誤的供應商采購訂單回傳為止。
本例中項目組經過確認分析，在改善階段確認的因素為：
1.采購訂單接收方式。
2•輸入數據的人。
3•傳真簽收方法。
3•接收客戶訂單的時間。