1. 人力資源方案具體如何設立
為了確保事情或工作有效開展，常常需要提前准備一份具體、詳細、針對性強的方案，方案是闡明行動的時間，地點，目的，預期效果，預算及方法等的書面計劃。下面是人力資源方案的參考內容，如有幫助，請採納，謝謝~
一，人力資源管理的六大板塊；
1，人力資源管理的計劃----最有效的航標和導航儀。
2，招聘與配置----引與用的綜合藝術。
3，培養與開發----使勞動者勝任工作，發揮勞動者最大潛力。
4，薪酬與福利----激勵勞動者最效的手段。
5，績效的評估----用不同的視角，產生不同的效果。
6，處理與員工的關系----讓企業與員工共贏
二，人力資源管理職責
1，把合適的人配置到適當的工作崗位上；
2，引導新雇員進入組織（熟悉環境）；
3，培訓新雇員適應新的工作崗位；
4，提高每位新雇員的工作績效；
5，爭取實現創造性的合作，建立和諧的工作關系；
6，解釋公司政策和工作程序；
7，控制勞動力成本；
8，開發每位雇員的工作技能
9，創造並維持部門內雇員的士氣；
10，保護雇員的健康以及改善工作的物質環境
三，人力資源管理內容
人力資源管理是指企業根據一系列人力資源政策對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種行為。
1，職務分析與設計。
對企業各個工作職位的性質、結構、責任、流程，以及勝任該職位工作人員的素質，知識、技能等，在調查分析所獲取相關信息的基礎上，編寫出職務說明書 和崗位規范等人事管理文件。
2，人力資源規劃。
把人力資源戰略轉化為中長期目標、計劃和政策措施，包括對人力資源現狀分析、未來人員供需予測與平衡，確保企業在需要時能獲得所需要的人力資源。
3，員工招聘與選拔
根據人力資源規劃和工作分析的要求，為企業招聘、選拔，所需要人力資源並錄用安排到一定崗位上。
4，績效考評。
對員工在一定時間內對所作的貢獻和工作中取得的績效進行考核和評價，及時做出反饋，以便提高和改善員工的工作績效並為員工培訓、晉升、計酬等人事決策提供依據。
5，薪酬管理 。
包括對基本薪酬、績效薪酬、獎金、津貼以及福利等薪酬結構的設計與管理，以激勵員工更加努力的為企業工作。
6，員工激勵 。
採用激勵理論和方法，對員工的各種需要予以不同程度的滿足或限制，引起員工心理狀況的變化，以激發員工向企業所期望的目標而努力。
7，培訓與開發
通過培訓提高員工個人、群體和整個企業的知識、能力、工作態度和工作績效，進一步開發員工的智力潛能，以增強人力資源的貢獻率
8，職業生涯規劃 。
鼓勵和關心員工的個人發展，幫助員工制訂個人發展規劃，以進一步激發員工的積極性、創造性。
9，人力資源核算。
與財務部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投資成本與產出效益的核算工作，為人力資源管理與決策提供依據。
10，勞動關系管理
協調和改善企業與員工之間的勞動關系 ，進行企業文化建設 ，營造和諧的勞動關系和良好的工作
四，人力資源規劃
根據企業發展的總體規劃（依據），通過企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計（手段），對職務編制、人員配置、員工招聘和選擇、教育培訓、人力資源管理政策等（內容）進行的戰略規劃、組織規劃、制度規劃、人員規劃、費用規劃（目的）。
（一）人力資源規劃的原則：
1，充分考慮內、外部環境的變化
內部環境的變化：指銷售的變化、開發的變化還有公司員工的流動變化。
外部環境的變化：指社會消費市場的變化、政府有關人力資源政策的變化、人才市場的變化
為了更好地適應這些變化，在人力資源計劃中應該對可能出現的情況做出預測和風險變化，最好能有面對風險的應對策略。
2、確保企業的人力資源保障
企業的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。只有有效地保證了對企業的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發。
3、使企業和員工都得到長期的利益
人力資源計劃不僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依託、互相促進的關系。優秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業員工達到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。
（二）、人力資源計劃應包括哪些主要內容？
1、總計劃：人力資源總計劃陳述人力資源計劃的總原則、總方針、總目標。
2、職務編制計劃：陳述企業的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內容。
3、人員配置計劃：人員配置計劃陳述企業每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。
4、人員需求計劃：通過總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中應陳述需要的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。
5、人員供給計劃：人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。
6、教育培訓計劃：包括教育培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。
7、人力資源管理政策調整計劃：計劃中明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。
8、 投資預算：上述各項計劃的費用預算。
（三）、人力資源計劃的發展趨勢怎樣？
1、為了保證企業人力資源計劃的實用性和有效性，人力資源計劃將更加註重對關鍵環節的陳述；
2，人力資源計劃中的長期計劃而言，也傾向於將計劃中的關鍵環節明確化、細致化，並將它們提煉成具體的可執行的計劃，最好明確計劃的責任和要求，並且有相應的評估策略。
3、由於人力資源市場和企業發展的變化周期增快，企業更傾向於致力於編寫年度人力資源計劃和短期計劃；
4、企業的人力資源計劃將會更加註重關鍵環節的數據分析和量化評估，並且將明確地限定人力資源計劃的范圍。
五，人力資源管理的目標
（1）企業的目標最終將通過其最有價值的資源--它的員工來實現；
（2）為提高員工個人和企業整體的業績，人們應把促進企業的成功當作自己的義務；
（3）制定與企業業績緊密相連，具有連貫性的人力資源方針和制度，是企業最有效利用資源和實現商業目標的必要前提；
（4）應努力尋求人力資源管理政策與商業目標之間的匹配和統一；
（5）當企業文化合理時，人力資源管理政策應起支持作用；當企業文化不合理時，人力資源管理政策應促使其改進；
（6）創造理想的企業環境，鼓勵員工創造，培養積極向上的作風；人力資源政策應為合作、創新和全面質量管理 的完善提供合適的環境；
（7）創造反應靈敏、適應性強的組織體系，從而幫助企業實現競爭環境 下的具體目標；
（8）增強員工上班時間和工作內容的靈活性；
（9）提供相對完善的工作和組織條件，為員工充分發揮其潛力提供所需要的各種支持.
（10）維護和完善員工隊伍以及產品和服務。
六，國外人力資源管理的方法
1、抽屜式管理：職、責、權、利相互結合，泰國和香港
2、危機式管理； 規避劣質產品、成本上升而使客戶流失的危機，美國技術公司的威廉~偉思提倡的「末日管理」在美國普及，柯達、可口可樂、杜邦等
3、一分鍾管理：一分鍾目標、一分鍾贊美及一分鍾懲罰。歐洲的德國、瑞士等有些國家
4、破格式管理：由原來工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的「年功制度」，逐漸改變成以工作能力和成果決定升降員工職務的「破格式」的新人事制度，日本和韓國。
5、和攏式管理：強調個人和整體的配合，創造整體和個體的高度和諧。「我就是公司」是歐美國家「和攏式」管理中的一句響亮口號。
6、走動式管理： 主管動部屬也跟著動。是世界上流行的一種創新管理 方式。如日本經濟團體聯合會名譽會長土光敏夫在他接管日本東芝電器公司後，在上班前站在公司門口向員工問好，跟員工一起吃飯、美國麥當勞快餐店創始人，號稱「瘋子」雷房寺蘅 要求將所有經理的椅子靠背都據掉。
七、對人力資源預測應注意那些問題？
1、企業人力資源政策在穩定員工上所起的作用。
2、市場上人力資源的供求狀況和發展趨勢。
3、本行業其它企業的人力資源。
4、本行業其它公司的人力資源概況。
5、本行業的發展趨勢和人力資源需求趨勢。
6、本行業的人力資源供給趨勢。
7、企業的人員流動率及原因。
8、企業員工的職業發展規劃狀況。
9、企業員工的工作滿意狀況。
八、人力資源缺乏該如何調整？
1、外部招聘
2、內部招聘
3、內部晉升
4、繼任計劃（日本對繼任者的銜接手段）。是人力資源部門對企業的每位管理人員進行詳細調查並與決策者確定哪些人有權利升遷到更高層次的位置。
5、技能培訓
九、 編寫人力資源計劃的步驟。
1、 制定職務編寫計劃。根據企業發展規劃，綜合職務分析報告的內容，來制定職務編寫計劃。編寫計劃陳述企業的組織結構、職務設置、職位描述和職務資格要求等內容。
2、 根據企業發展規劃，結合企業人力資源盤點報告制定人員盤點計劃。人員配置計劃陳述了企業每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。制定配置計劃的目的是描述企業未來的人員數量和素質構成。
3、 預測人員需求。根據職務編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法來預測人員需求預測。人員需求中應陳述需求的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。最好形成一個標明有員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表。
4、 確定員工供給計劃。人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過去的人數、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況。預測結果勾畫出組織現有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職以及其他相關方面的發展變化情況。
5、 制定培訓計劃。為了提升企業現有員工的素質，適應企業發展的需要，對員工進行培訓是非常重視的。培訓計劃中包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。
6、 制定人力資源管理政策調整計劃。計劃中明確計劃內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。其中包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業生涯政策、員工管理政策等。
7、 編寫人力資源部費用預算。其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等用的預算。
8、 關鍵任務的風險分析及對策。每個企業在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防範風險的發生。
十，怎樣對人力資源進行開發
是通過培訓，提高組織成員的工作能力和工作績效，以符合組織需要的人事管理活動。
人力資源開發的基本內容是：
1，分析組織對人員能力發展的需求，開展教育、培訓、組織發展、提高工作生活質量等活動；
2，檢查所開展的各項活動是否達到了預期的目標，即效果評價。組織的成功在很大程度上取決於組織成員的能力，因此，發展組織成員的能力， 提高其工作效率，是管理者的直接責任。也就是政治經濟學上的觀點：讓員工的勞動支出大於勞動力的支出。
3，人力資源開發最重要的任務是開發人的潛能，發展人的能力，使具有各種技能的人員得到最恰當的使用。
2. 如何建立人力資源庫
建立企業人力資源庫： 不在於格式 從兩個方面： 一、內部人力資源庫 分析： 1、公司員工本身就是公司內部的人力資源，這些員工是可以再開發利用的； 2、公司員工不一定都在最合適的崗位，隨著時間的推進，員工的進步，員工經驗增長值會發生變發； 3、隨著時間的推進，公司員工的期望會發生變化； 4、公司內部員工比起外面人員更加了解公司企業文化、了解公司產品知識，是最可以利用或重新開發的最好的人力資源隊伍； 建立辦法： 1、建立人事檔案庫（包括員工姓名、學歷、工作經驗總時間、入廠時間、崗位； 2、建立員工培訓檔案（包括培訓過什麼課程） 3、建立員工異動情況記錄（崗位變化、升職變動）； 4、建立內部競聘機制（公司所有招聘，優先內部員工報名競聘） 二、外部人力資源庫 1、建立外部人力資源提供渠道信息檔案（包括地方人才市場、人才網路、勞動管理所、中高等院校等的聯絡方式） 2、對已經參加過面試的人員，未錄取的資料進行存檔，備查
3. 怎麼建立人力資源管理體系
建立完整的人力資源管理體系主要有一下幾個步驟
1、建立公司組織架構
建立公司組織架構是開展人力資源管理工作的根本基礎。
2、建立職等表
以公司組織架構為基礎，就可以建立職等表，有了職等表，又為制訂資薪制度建立了基礎。
3、編寫職務說明書和完成定崗定編
根據組織架構圖及職等表，根據各崗位在管理組織中所處的位置、所賦予的任務、所必須實現的功能、所應承擔的責任、所必需的任職資格等，就可以對各崗位的工作進行定位，編寫成為職務說明書
4、建立工作流程
各崗位之間的工作介面也明確了，各崗位都按許可權劃分表的規定去做工作，公司的流程規范化就實現了。
5、制訂考核管理辦法
制定了考核管理辦法並予以實施，員工工作實績的好壞就一目瞭然，公司根據考核結果對各崗位員工實行獎優罰劣，公司的激勵體系就建立了。
6、制訂人力資源規劃
根據崗位職務說明書中對任職資格的要求和公司定崗定編的要求，將公司現有的人員與所設置的崗位一一對號入座，哪些崗位人員多餘、缺少、需要補充就一清二楚了。
7、制訂薪資制度
通過了解本地區同行業的基本工資水平制訂合理的薪資制度。
8、建立制約機制
在建立薪資制度的同時，制訂制約機制，對公司和人才的發展都很重要。
9、建立保障機制
保障機制是留住人才的重要機制，也是吸引人才的重要機制，也是企業發展的基礎機制之一。
10、做好培訓及人才儲備
有針對性地給予員工進行現崗位和更高崗位的知識及技能教育，實施培訓後，將員工的受訓結果與薪資、晉升等機會掛鉤。
11、實行幹部輪調制度
輪調制度的好處在於激活管理體制、導入競爭機制、防止管理思維固化、防止管理小圈子產生、培養綜合性人才。
12、簽訂勞動合同
與所有的員工簽訂勞動合同，企業和員工雙方都有了保障，可以達到企業和員工雙贏的結果。
完成以上12個步驟，就建立人力資源管理體系。
4. 如何成立人力資源公司
你明白人力資源的基本含義么？
那個要在一個已有公司下，才會出現人力資源部，在發展這個公司。我也沒有太明白你的意思，和用意。不過可以給你說
人力資源管理師指從事人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理等工作的管理人員
人力資源專家何志工博士認為，人力資源管理師證書應該培養四個方面的能力：
其一，學歷水平應達到碩士以上，要了解國際上大公司的人力資源是怎麼發展過來的。
其二，作為企業的人力資源管理師，如果沒有新的思路，新的創造力，這將是致命的弱點。人力資源管理師要不斷地為企業最高層提供戰略性的意見。
其三，作為人力資源管理師，既然知道某個問題很重要，就要通過直接上司，如人力資源部總監或總經理，直接下屬，如招聘經理、薪酬經理等，使自己的影響傳遞出去。
其四，人力資源管理師只有生動、准確地將自己的思想、研究成果表達出來，其觀點才有可能被公司決策層啟用。而根據ipma（中國）人力資源研究所的調查分析，隨著人力資源地位不斷提升，優秀的人力資源管理者除了是一位人事管理專家，應熟悉組織或企業人事管理程序、了解政府有關法規政策之外，還應把其角色擴展為：1.業務夥伴，熟悉業務，參與制定業務計劃，保證業務計劃得到有效執行；2.領導者，發揮影響力，協調平衡組織或企業對員工職責和貢獻的要求與員工對於工薪福利的需求關系；3.變革推動者，協助組織企業管理層有效的計劃和應對變
5. 開辦一個人力資源公司需要具備什麼條件
人力資源服務（人才中介）機構設立申請：
1、人力資源服務機構申請登記表；
2、所用場地的產權或租賃證明；
3、不少於100萬元注冊資金證明材料；
4、5名以上具有大專以上學歷並經過相關培訓從業人員證明材料；
5、健全可行的工作章程、制度和開發人力資源服務的工作規則、安全管理制度；
6、營業執照；
7、章程和管理制度；
8、相關辦公設備、信息管理系統；
提交材料後，由市（區）縣人力資源和社會保障部門核實批准後，頒發《人力資源服務許可證》，企業憑《人力資源服務許可證》和相關文件，在營業范圍內增加人力資源批準的服務項。
(5)怎麼樣創立人力資源擴展閱讀
注冊地址就是在公司營業執照上登記的「住址」，不同的城市對注冊地址的要求也不一樣，具體應以當地工商局要求為准。
各地對注冊地址的要求，主要分為以下幾類：
1、北京等地
只允許寫字樓、商鋪等商業地產注冊公司。
2、深圳、廣州等一些沿海經濟比較發達的地方
民居也可以進行注冊。
3、上海等地
居於兩種之間。上海雖然只允許商業地產注冊公司，但實質上政府作為第三方特批了很多經濟園區、開發區，這些開發區能夠為公司提供合法注冊地址。
備註：
1、創業初期如果資金緊張，可以選擇入駐創業孵化器(集中辦公區)，使用它們的注冊地址。
2、公司注冊地址是可以變更的，但跨城區的稅務變更會比較麻煩，所以在選擇注冊地址時，最好先確定好城區。
6. 如何建立完善的人力資源制度
第一步打好人力資源管理的行政基礎
企業的好壞不是以其擁有資源的數量或規模來評價，而是以其對現有資源的利用效率來衡量的。人力資源也是如此。所以，人力資源管理的好壞，更多是體現在能否合理利用企業人力，達到"人盡其才"、工作合格並有創新這方面。而要達到這些目標，必須先有規范，我們無法想像一個很多員工遲到，脫崗早退的企業能實現人力資源的深層次管理。所以，一些基礎制度的制定工作必須先做好。
一、人事管理制度
1、考勤及休假管理制度：包括工作時間的定義、考勤的辦法、遲到早退及曠工的處理、假別定義、請假程序及審批許可權等。
2、勞動關系管理制度：包括員工試用期設定、試用期考核、合同的簽訂、人事關系檔案管理及保險辦理等事項的規定。
二、招聘選拔制度
1、招聘制度：包括招聘考核項目設定（此處只確定"面試"、"筆試"等項目名稱，具體操作時，根據實際招聘崗位的要求，再確定詳細條目）、招聘流程等。這一部分與下面將提到的"職務說明書"關系密切，因為"職務說明書"中的"素質要求"一項正是針對每一崗位所需求的人員制定的衡量標准。
2、內部選拔及晉升管理制度：企業在建設初期與迅速擴張時，需要從外部聘任大量的管理幹部，但在企業穩步發展的時期，最好還是從內部培訓和選拔人才，這樣可以提高員工的學習與工作積極性，並且培養熟悉企業、對企業富有感情的中堅力量。因此，建立和完善一套內部選拔及晉升管理制度相當重要。
由於人力資源管理引入的時間很短，目前國內大部分企業的人力資源管理都停留在這個基礎上。大部分的人力資源經理或總監立足於解決具體人事問題的角度，做著基礎層次的工作。企業在初創階段，或在小規模階段，也許這些基礎就能滿足企業發展的需要。但是，如果企業已有一定規模，人力資源管理者則必須考慮將其工作深入到另外幾個層次中。
第二步搭建起一個組織管理的平台
在基礎工作做好之後，人力資源管理者的著眼點應放在――以優化人員配備與組合達到優化業務管理的效果。此處所說的人員配置，不僅僅是招聘，更多的是組織規劃。比如業務部門應設置什麼職位，由什麼人擔當，要達到怎樣的效果。這些工作要求人力資源經理要對業務有相當了解；公司管理者也必須認同人力優化和開發的重要性並參與其中。在這個平台的建設過程中，人力資源管理者參與企業決策，發揮對組織建設、業務流程建設的提升作用。
這一步驟中需要做的工作有如下一些：
一、組織結構的構建：包括公司治理結構、公司組織架構、部門功能定位及職責劃分、管理許可權表等。這一部分的工作必須有公司負責人參與並最終確定。部門的設立要符合公司的實際需要，公司的所有工作必須完整地分解到各部門，並且各部門的職責不可相交，以避免工作中出現扯皮現象。
二、職位體系的建立：包括職位分析、職位評估、職位說明書的編寫。職位分析產生兩個成果：職位描述和職位資格要求，合稱為職位說明書。職位說明書在人力資源管理中的作用非常地大：它不僅清楚地表明了一個職位的要求，而且是招聘、培訓工作的依據和考核的基礎，所以說職位說明書的編寫是人力資源管理工作的基礎。一個完整的職位說明書主要包括如下幾項：職位定義，主要權責，上下級關系，資格要求（包括學歷、技能、經驗等等）。
第三步建立起人力資源開發體系
人力資源管理需要有基礎、有組織、有系統。因而必須搭建起行政與組織平台。但以上工作只能達到"保和平"的目的，如果想"建家園"，還必須建立起一套人力資源開發體系。正如我們前面所提到的，人力資源必須開發出來，才能創造價值。企業現有人力資源往往可分為三大部分：未發育的人力資源（智力水平、知識技能未能達到要求的人群）；未利用的人力資源（學非所用，用非所長的人）；已開發的人力資源（正在發揮作用的人），一個合格的人力資源管理者要能明確分析企業人力資源的層次，並通過精心設計的有針對性的培訓活動及激勵措施實現前兩種層次向最後一種的轉化。
人力資源管理者要有全面資源管理的思想，對業務流程非常清晰，才能明白棘手的問題可能出現在哪個環節，再去有重點地建立起人力資源開發體系，並通過這一體系，將公司政策、管理、培訓教育等內容傳遞給公司管理者與員工。
這一體系主要包括如下部分：
一、培訓開發體系：一個好的人力資源管理，應該做到識別人才，達到"因材施教，有針對性地培養"這個層次，培養骨幹員工，建立起"幹部人才庫"，為企業的持續發展提供足夠多有技能、有熱情、有基礎、可信任的人才。
這一體系包括培訓管理流程、培訓制度（這部分內容可以做得非常詳盡，按員工入司順序，可以制定新員工入門教育、禮儀培訓、工作技能培訓、輪崗培訓等；按各崗位對員工要求的不同，可以制定針對每一職位的培訓計劃）、管理人員培養制度、員工職業發展計劃等。
此處需要強調的是：我們需要培養的、可以培養的，並不只是員工的技能，還包括員工的好品格。好品格，是一個人無論在任何場合都按最高要求的行為標准做正確事情的內在動機。好品格只能源於人的內心深處。所以，許多人認為，好品格只能是天生的。其實不然，好品格完全有可能在培訓中實現。優秀的人力資源培訓計劃，應當將鍛煉員工的誠實、盡責、主動、耐心、毅力、創意等納入其中，並在獎懲中進行正面的強化。
二、績效管理體系：績效管理應該說是人力資源管理中最難的一項工作。難在考核指標的細化與量化，難在其實施涉及面之廣，難在直接牽涉利益問題太過敏感。但績效管理又是優秀的企業必須做的一項工作，因為企業需要明確地"獎勤罰懶"，不鼓勵努力工作的員工或是不懲罰偷工減料的員工，都會滋長企業中的不良風氣。
績效管理體系主要包括：績效管理制度、績效管理流程、述職管理制度、部門及個人績效考核實施管理辦法幾項內容。
述職也是近年來我們才接觸的一個新概念，每一崗位的工作人員，必須定期（可以每年或每半年一次）向自己的直接主管完整地匯報自己在上一階段中的工作情況，這並不同於簡單的年終總結，因為述職主要針對自己的崗位職責和工作計劃，完成情況非常明確而並非泛泛；另述職是面對面的交流，主管可以清楚地了解下屬對工作的認識和努力程度，工作中遇到的問題，指出需要改進的地方。且不管考核結果如何，但把年終考核轉變為一次溝通與教練，恐怕是許多聰明的管理者可以做到的，也是員工們所期待的。
三、薪酬激勵體系：包括薪酬及福利管理制度、獎金評定製度、績效考核與薪酬激勵掛鉤方案、關鍵人才激勵辦法、非經濟激勵方案、工作建議激勵方案（合理化建議制度）等。
非經濟激勵方案在國外已經非常受重視，它也可以與企業的福利（當然我們此處的"福利"就並非單純指物質方面的福利）方案結合起來。比如建立年休假制度、建設員工休閑中心、優化員工工作環境、報銷員工一定金額購書款等。
工作建議激勵方案。企業的大問題都是由小問題構成的，而企業的細節問題，每個崗位的員工都會在工作過程中最先發現，並且往往他們也能設計出最好的解決方案。所以，工作建議激勵方案非常重要，它不僅可以使企業工作流程趨於完美，還可以提高員工的責任感和工作熱情，並加強了縱向溝通，減少牢騷。
四、引入或開發人力資源管理信息系統：基於互聯網平台的現代企業人力資源管理系統包括招聘管理、檔案管理、薪資管理、培訓管理、合同管理、績效考核、職業規劃、評價中心等模塊。它不僅可以提高人力資源管理部門的工作效率，還可以協助規范人力資源管理部門的業務流程，並為企業和員工提供增值服務。我們可以根據企業戰略進行人力資源規劃、通過合理的招聘技術與測評技術為企業選擇合適的人才、通過工作分析技術及相應的績效考評體系來提升組織與個人績效、讓企業領導方便及時地了解員工的各種狀況等。這些都是人力資源管理信息系統能為我們做的工作。藉助現代化的分析和測評手段為人力資源管理服務，這也是現代人力資源管理的必然趨勢。
第四步建設健康優秀的企業文化
失敗的企業有各自失敗的理由，但真正成功並能生存長久的企業，一定有著一些共同的好的企業文化。優良的文化能形成優良的組織，最終產生優秀的業績。
企業文化指企業的經營理念、價值觀念、哲學思想、文化傳統和工作作風。它表現為企業全體成員的整體精神、道德准則、價值標准及管理方式的規范。豐田的企業文化是"積集人才，善用能人，重視職工素質的的培養，樹立良好的公司內部形象。"曾有一名豐田退休的老員工，行路時發現一輛停在路邊的豐田車的刷雨器壞了，便義務幫助車主修好。我覺得，企業文化做到這個份上，就是成功了。因為它能讓員工時時都意識到自己企業的一份子，要維護企業的聲譽和形象。
企業文化建設工作應該是自上而下貫通的，人力資源經理是企業文化的設計者、建設者、傳播者和扞衛者，公司領導層是企業文化的力行者和變革者。為什麼人力資源經理在企業文化建設中承擔如此重的責任呢？因為人是文化的載體，人力資源經理對人的工作負責，也就對企業文化的建設與傳播工作負責。
企業文化建設分為表層、中層與深層。表層的建設包括企業CI設計、工作環境美化、禮儀培訓等等。中層的建設主要是企業制度的制定與實施。深層的企業文化是企業中每位員工心中共同的信念，包括：企業價值觀、經營哲學、企業精神、道德規范、文化傳統等等。
企業精神是一種個性化非常強的文化特徵。每個成功企業都有自己獨特的企業精神。比如，著名的索尼公司的"不斷開拓精神"、IBM公司的"IBM就是服務"的精神追求、惠普公司的"尊重個人價值"的精神，等等。大凡成功的企業都有相似的企業精神。這些精神大致包括以下一些內容：愛國精神、創新精神、競爭精神、服務精神、團結精神、民主精神。
而成功的企業價值觀也存在著很多的共性，如：爭取最好、尊重每個員工、鼓勵每個員工為企業出謀劃策、尊重每個員工的勞動成果、支持創新、允許失敗，動員全體員工、認識利潤的重要性、樹立質量和服務意識、堅持不懈等等。
我們可以從優秀公司的企業文化中汲取優點，再結合企業實際情況，創造自己的文化。
以上所述為我所認為的建立一套完整規范的人力資源管理體系所必須的四個步驟。建立的過程中，我們便可以逐步實施。如何實施才能使其行之有效呢？我們必須認識到：人力資源管理同戰略管理、營銷管理等一樣，都是一項管理技術，應該把人力資源管理技術和其他技術一樣慎重地看待。人力資源因其面對人的多樣性和復雜性，更須要一個完善的、適合的實施系統。比如在績效評估這一系統實施時，有著必須的種種環節和步驟（如同貨物出入庫的必須手續一樣），如果哪一部做不到或做不好，則可能影響下一步工作的質量或根本無法進行下去。所以我建議在實施這一系統中的每一制度時，可以按以下步驟制定詳盡的實施計劃。
一、制度的考察完善過程。制度編寫過程應讓相關部門和人員參與其中，在制度編制完成以後，應徵求多方面意見，尤其是與制度密切相關的部門和人員的意見，進行調整，使其盡量合理化和較為完善。
二、制度的培訓階段。現在大部分的企業並非是"無法可依"，多數是"有法可依"而"有法不依"，而"不依"的主要原因有兩個：一是制度宣傳不足，員工不知"法"，如何"依法"？二是管理者執行力度不夠，"依法"無獎，"違法"不罰，造成制度自然作廢。所以制度的宣傳相當重要。人力資源管理部門應將與制度有關的人員組織起來，詳細講解，並說明執行負責人、獎懲規定等，促進"執法"力度。
三、制度的試實行階段。可以用一段時間對制度進行試實行，在實際的運作過程中，發現其不足並加以改善。但這一階段需注意的是：並不是試實行就代表可以不遵守，即使是制度存在問題，但在試實行階段，如果違反相關條例，依然應予以處罰。否則在制度正式執行階段，可能難以開展工作。
四、制度的正式實施。
常規工作一般是：
一、建立全體員工的檔案。
二、理清公司的組織機構，並劃清各部門的責任范圍。
三、建立崗位說明書。
四、完善薪酬、福利和保險等各項制度。
五、做人力資源結構分析、需求分析、趨勢分析，為制定人力資源規劃做准備。
六、規范管理，整章建制。
七、人力資源開發工作。
7. 人力資源體系怎麼做
企業里的人力資源管理就像財務、質量、生產等管理一樣，必須形成一個體系，才能確保其功能有效完整地發揮。因此，正確的人力資源管理，必須是在人力資源管理體系框架內的分塊管理，建立人力資源管理體系，是有效開展人力資源管理工作的前提。
建立完整的人力資源管理體系，要遵守前後關系原則，大體上可以分為以下十二個步驟。
一、建立公司組織架構
要充分了解公司三至五年的中短期規劃，特別是公司的發展目標及實現此目標所採取的戰略手段，只有公司的目標與戰略明確了，才能設計足以實現公司目標並與之相配套的組織架構。建立公司組織架構是開展人力資源管理工作的根本基礎。
二、建立職等表
組織架構建立好之後，公司的管理模式就確定了，包括崗位設置、部門劃分、工作介面、管理路線、組織階層及上下級關系等就界定清楚了。為了確保組織架構中所設定的各崗位任務能得以實現，就有必要進一步對管理組織中所有崗位的級別、責任、權利做出明確規定。因此，以公司組織架構為基礎，就可以建立職等表，而有了職等表，又為制訂資薪制度建立了基礎。
三、編寫職務說明書和完成定崗定編
根據組織架構圖及職等表，根據各崗位在管理組織中所處的位置、所賦予的任務、所必須實現的功能、所應承擔的責任、所必需的任職資格等，就可以對各崗位的工作進行定位，編寫成為職務說明書。
再對職務說明書中所描述的內容，首先評估有無疏漏是否完整、縱向橫向是否保持良好銜接、授予的責任是否與所處的崗位相對應等，以確定是否有必要對職務說明書的內容進行適當調整；再進行崗位分析，評估其工作量大小，以確定此崗位所需的人數，分析整個管理組織架構所需的人數，就完成定崗定編。
四、建立許可權劃分表（工作流程）
根據崗位職務說明書，就明白了各崗位的工作事務，為了順利完成各項事務，就必須規定各種事務的經辦人、審核人、復核人及批准人等，當然，不是所有事務都需要通過四個環節來完成，有些只要三個或二個環節即可，這樣就形成了許可權劃分表。有了許可權劃分表，完成各種事務的工作流程也就建立了，同時，各崗位之間的工作介面也明確了，各崗位都按許可權劃分表的規定去做工作，公司的流程規范化就實現了。
五、制訂考核管理辦法
根據職務說明書及許可權表對各崗位職、責、權的規定，結合參照公司各階段的目標及分解到各崗位的任務，並考量崗位工作的主次及輕重等權重劃分，就能制訂出各崗位的考核管理辦法。有了考核管理辦法並予以實施，員工工作實績的好壞就一目瞭然，公司根據考核結果對各崗位員工實行獎優罰劣，公司的激勵體系就建立了。
六、制訂人力資源規劃
根據崗位職務說明書中對任職資格的要求和公司定崗定編的要求，將公司現有的人員與所設置的崗位一一對號入座，就很容易發現哪些崗位人員有富餘，哪些崗位人員需要調整，哪些崗位的人員必須淘汰，哪些崗位人員需要補充，有哪些新崗位，在什麼時候設立，在未來需要儲備、調整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。由此，公司的人力資源規劃就清晰了。
七、制訂薪資制度
通過了解本地區同行業的基本工資水平，了解公司創利能力及分配原則，評估公司利潤增長率，根據勞動法要求、根據公司的定編要求，就可以編制公司薪資總預算及年度增長方案，再參照各崗位職等、責任、工作性質、強度、難度、環境、重要性等因素，就可以劃定各崗位的工資水平及增長比例，再將各崗位的總薪資分解為底薪、津貼及績效獎等項目，以保證工資具有公平合理性、上下浮動彈性及增長幅度空間，公司的薪資制度就建立了。
八、建立制約機制
在建立薪資制度的同時，制訂試用轉正管理辦法，新進人員和晉升人員的考核機制就形成了；制訂異動管理辦法，范圍含降級、平調、升級及調薪等內容，內部人才流動的渠道就暢通了；制訂離職管理辦法和合同管理辦法等，薪資制度的執行可靠性就建立了，有了這些，對人才的制約機制就形成了。
九、建立保障機制
根據公司的用人宗旨，作為薪資制度的延伸，對員工的就業、健康、充電、安居、子女就學等公司政策予以明確，制訂出福利管理辦法，從情感方面來吸引人才和留住人才，讓員工能夠安居樂業，對員工的保障機制就形成了。
十、做好培訓及人才儲備
為了確保員工能與企業同步發展，同時也為了員工能適應企業更高崗位的要求，員工自身水平必須不斷提升，因此，必須對員工的教育投資做出年度預算，再根據預算和員工的成長需求，按不同職等、不同部門、不同時間等因素制訂出培訓計劃。有針對性地給予員工進行現崗位和更高崗位的知識及技能教育，實施培訓後，將員工的受訓結果與薪資、晉升等機會掛鉤，人才培養儲備的目的就可以達到了。
十一、實行幹部輪調制度
有了針對性的培訓做基礎，有了穩定的員工對相關聯崗位的工作長期接觸，就可以更好地實施異動管理辦法，其中一項重要內容就是實行幹部輪調制度，這種輪調制度的好處在於激活管理體制、導入競爭機制、防止管理思維固化、防止管理小圈子產生、培養綜合性人才等，在公司不斷擴大或急於用人時，也不會處於被動了。
十二、簽訂勞動合同
與所有的員工簽訂勞動合同，企業和員工雙方都有了保障，由此來構築制約體系和誠信體系，既確保了企業在每個時期的用人可以預測和提前准備，又讓員工能夠對自己的職業生涯分步驟分階段進行規劃，以達到企業和員工雙贏的結果。
8. 怎樣建立以人為本的人力資源管理體系
（一）以人為本實施培訓
員工培訓是保持組織擁有持久競爭力的重要途徑。人本管理要求企業改變傳統的注重企業自身發展而進行培訓的觀念，將員工個人目標和企業目標結合起來實施員工培訓。
1.培訓需求分析
人本管理對於培訓的需求分析較傳統管理更好地體現員工的利益和要求。企業把員工的利益和發展列為重點，制定出企業的戰略目標和員工的職業發展計劃。在培訓需求調查中更多關注員工的意願和心理訴求。根據馬斯洛需求層次理論，可將員工個體的培訓心理需求劃分為：(1)安全的需求；(2)成長的需求；(3)自我實現或者成就的需要。企業首先要劃分員工屬於哪個心理需求階段，並針對不同階段的員工開展相應的培訓。
2.培訓內容創新
人本管理要求企業在培訓內容時要根據時代發展的要求，及時更新培訓內容；根據員工的職業發展以及員工全面發展的需要，增強培訓內容的實用性以及前瞻性。首先要保證培訓內容適應時代的變化、不同個體的要求、不同職業生涯發展的階段。其次企業要針對組織和個人的發展現狀及可能出現的問題，進行有針對性、預見性、超前性的教育培訓，為企業未來發展儲備必須的人力資源，同時也為增強員工的市場競爭力奠定基礎。最後，要加強員工思維、觀念及心理培訓，培養創新型、抗壓型、自主型人才。
3.培訓方法適當
每位受訓者在職務特徵、技術及心理成熟度、文化水平、工作可離度等方面或多或少存在差異。企業應該充分考慮個體差異，構建「以員工為核心的差異化培訓體系」，從不同崗位的素質勝任力標准出發，結合員工的差異性能力，確定各員工的培訓需求，選擇最適宜的培訓方法，因材施教。出於培訓成本考慮，將同類型或類似需求的員工集中培訓。培訓完成回任後實施評估，達不到素質要求或未滿足員工需求的，安排進行再培訓。這樣形成一個同時滿足企業需求和員工需求的有差異性的、持續的、回環的培訓體系。
（二）以人為本制定薪酬策略
1.關注員工需求
員工被視為企業最重要的資源，企業針對不同類型的人力資源所具有的工作特徵和需求特徵，在薪酬給予模式上要有不同側重。同時制定薪酬策略時要注重員工的個性化需求，分別設計符合其特點、滿足其價值目標的不同的薪酬方案。自助餐式的福利方案以及薪酬方案是種很好的選擇，企業可以在其薪酬預算范圍內，針對員工的不同需求偏好而設計出供員工自己選擇的福利方案和薪酬方案。自助式福利方案正被眾多企業採用，作為節省企業成本、提高員工滿意度的措施之一。
2.加強薪酬溝通
企業要讓員工理解和認同薪酬策略，而不只是讓他們被動的接受。企業可以通過問卷調查、個體言談等方法搜集員工對於薪酬策略的看法，採用合適的媒介向員工呈現企業薪酬策略的優缺點及實施依據，舉行正式會議向員工進行公開解釋，最後公布薪酬辦法時舉行員工聽證。這些溝通確立了員工作為企業活動主體的地位，加強員工決策參與感，減少員工的顧慮、畏懼和抵觸情緒，同時減少企業薪酬戰略實施過程中阻礙。
（三）以人為本進行職業生涯規劃
1. 做好過程管理
企業應幫助員工進行較准確的自我評價，對員工所處的相關環境進行深層次的分析，向員工提供個人無法完成的評鑒測試和各種職業信息。接著企業要向員工介紹科學的決策程序來協助員工確定個人職業生涯目標。最後企業針對不同職業目標的員工採取不同的激勵措施，並有意識地回顧員工的工作表現，檢驗員工的職業定位和職業傾向是否合適，企業從全局以及局外人的角度來觀察員工的最終目標與分階段目標的偏差，為員工提供建議。
2. 實施分階段規劃
員工的工作年齡一般從20多歲起持續到退休，其間職業生涯規劃可分為三個階段：早、中、晚期。早期一般為20～30歲，企業採取對員工的有效評估、培訓以及職業生涯規劃與管理等措施，幫助員工適應工作。中期一般為30～50歲，此階段員工貢獻最多，但中年危機易發，企業需要靈活運用管理策略，通過工作輪換、工作豐富化等途徑減輕員工職業高原現象帶來的痛苦，建立並落實內部晉升通道，幫助員工處理好自我發展、職業工作與家庭生活之間的關系。後期一般指50歲至退休這段時期，員工的個人進取心、競爭力和職業能力會明顯下降。企業應該從「思想工作到位」、「退休計劃安排到位」、「做好退休之際的職業工作銜接」等方面出發，發揮員工的潛能和余熱，並幫助員工順利度過這段時間。
（四）建立人本管理下的和諧勞資關系
人本管理在最大程度上結合了員工個人目標和企業目標，這一管理模式有助於實現勞資兩利的「雙贏」格局，是和諧勞資關系的基礎。
1.構建勞資雙方良性心理契約
根據斯奈爾教授的人才區分標准，企業應該對員工進行分類，有針對性地採取不同的組織期望和承諾。企業建立能夠充分發揮每個員工不同價值的制度和機制，在這種氛圍下，勞資雙方就不符合雙方期望的方面進行敞開心扉的交流與溝通。這套健全的反饋機制能保證及時、公開的溝通，充分尊重員工的意見，緩和勞資矛盾。
2.通過工會維護員工合法權益
在實現企業與員工平等共贏之前，員工仍然處於弱勢地位，工會作為集體性組織能為員工爭取利益。人力資源管理基礎工作做好，管理層面對工會時才能理直氣壯地解釋。同時人力資源部門要積極支持工會工作，把工會工作推向正規化、法制化軌道。
3.加強員工參與
人力資源管理的新角色要求人力資源部門與員工建立合作夥伴關系，讓員工參與到管理中，使員工以「主人翁」姿態為組織貢獻才智，這是勞資關系和諧的最高境界。員工參與是建立在勞資雙方共同追求更大效益的目標的勞資關系模式。人力資源管理者主動接受工會或員工的意見，並由員工或其代表與人力資源部門在某一共同利益領域內，共同決定策略和制度。員工參與是社會進步的需要，有利於做出更賦有執行力的決策，有助於滿足員工責任、成長、自尊及自我實現的需要。
9. 如何建立科學有效的人力資源管理體系
先有戰略企劃，人力資源管理進行決策層管理日程。
人力資源將成為21世紀的第一大資源：經濟優勢取決於科技優勢，科技優勢又源於人才優勢。人力資源的作用從來沒有像今天這樣突顯出來，它作為企業發展的一項戰略性資源在企業戰略管理中佔有十分重要的地位，引起國內越來越多企業家的高度重視與極大關注。正如諾貝爾經濟學獎獲得者舒爾茨，在對美國本世紀以來經濟與工業的高速發展作評時，一針見血地指出：「在當代美國的經濟發展中，人才資本已佔據了顯著的地位。例如本世紀以來，美國90%的產品更新，依靠的是人才的智力，而不是傳統的勞力或資本。」因此，依靠開發人力資源以取得科技、經濟競爭主動權，贏得發展新優勢，已日益成為國際競爭的焦點。
為了更好適應市場經濟的發展需要，贏得未來競爭優勢，大力推進名牌戰略，就勢必要培養和造就一支懂得市場行情，熟知國際貿易的外向型經濟管理人才隊伍作為支撐點。唯有如此，才能保持企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。這些年來，公司雖然在人力資源開發方面作了許多努力和工作，但是力度仍不夠，收益甚微。那麼在推進名牌戰略的今天，人力資源部應該有一個明確的定位，深知今後的發展目標、努力方向、工作重心和對策思路，著力把建章立制，激發人力資源活力作為人力資源部正式啟動的突破口。
我認為應該按照「強化管理、理順職能、規范業務、明確職責、協調有力、高效運作」的原則，加大工作力度，全面推進人力資源部各項工作逐步走上正軌，力爭在不久的將來開創出一個嶄新的局面。人力資源開發與管理工作必須緊扣公司的發展戰略，為實現企業的持續、穩步增長服務，並根據現代人力資源開發管理的特點、要求，制訂出與名牌戰略相配的人力資源開發戰略與長遠規劃，並予以有力地實施；與此同時要結合企業的實際情況，遵循市場競爭的規律，建立起符合國際化要求，具有競爭激勵、公正規范和科學高效特點的松本電工人力資源開發管理體系。它包括：組織機構優化設計、人力資源流程再造、人才預測與人力資源戰略規劃、人才甄選技術設計程序、員工錄用標准、職位規劃與職務說明書、績效考評實施方案、薪酬福利制度、獎懲規定、員工提案制度、幹部任免管理條例、優秀拔尖人才管理實施辦法、幹部輪崗制度、內部人才市場制度、員工職業生涯設計和人力資源管理的業務標准及工作標准，著力於使人力資源管理從概略性、靜態性、不完全可操作性和不完全可考核性向精密性、動態性、確定性、可操作性和可考核性階段邁進，從而建立起定量與定性相結合的指標體系，彌補由於主觀性、經驗性可能帶來的不足或誤差，增強其客觀性、合理性和科學性，使之我們建立的人力資源開發管理體系在全公司推進時更能得到執行者的認同，減少執行過程中的抵觸與磨擦，以期收到較好的效果，為松本電工實施名牌戰略發揮應有的作用。
人力資源開發管理體系由人力資源戰略規劃系統、招聘錄用系統、績效考評系統、薪酬福利系統、調配安置系統和培訓開發系統組成。
一、建立起人力資源戰略規劃系統。人力資源規劃是對公司人力需求與供給做出分析、預測和評估，是公司發展戰略規劃體系中的重要組成部分，它著眼於為實現公司經營戰略目標預先准備所需人才和提供強有力的人才作為保障，並為公司人力資源管理活動提供指導性的建議。它包括：①核查現有人力資源，關鍵在於弄清現有人力資源的數量、質量、結構及分布狀況；②分析現有人才開發使用情況及存在的問題；③預測未來人力資源需求，確定人員需求量；④制定匹配政策，確保需求與供給的一致；⑤確定具體行動計劃或對策措施；⑥搞好反饋調整。
二、建立人員招聘錄用系統。人員招聘錄用是根據公司發展需要，通過工作分析（工作內容、職責、經驗、教育程度和技能等），確定公司用人的數量、類別、工作條件、任職資格、擬定工作說明書、工作規范和用人程序，在人力資源規劃指導下把優秀、合適的人才招納進來，並使適用的人放在合適的崗位，是充分發揮人盡其才、才盡其用的基本策略，也是企業留住人才的關鍵一招。做好人員招聘工作是不容易的，涉及企業招聘政策的制度，招聘渠道的選擇、求職申請表的設計以及招聘程序的規范。招聘錄用系統包括：①人才甄選技術設計（情景模擬、心理性格、勞動技能、適應能力、綜合素質和發展潛力測試）；②工作分析、職務設計和工作規范；③招聘錄用程序；④人才測評程序。
三、建立開放式的績效考評系統。員工薪酬確定、晉升與降級、獎勵懲處、資格的認定、能力的確認等都需要對員工有一個客觀公正、科學合理的考核評價。績效考評是企業人力資源開發管理工作中的難點和重點，必須認真對待、高度重視，制定一套符合松本實際、具有較強可操作性的績效考評實施方案，並在公司內部大力推進實施。績效考評是對其業績、品德、才能、素質、潛力、長處、短處、個性、抱負等多個方面進行全面而客觀的考察與測評，從而得出被考評者對某一既定職位的勝任能力如何以及是否需要訓練的結論。績效考評分為管理幹部、工程技術人員、營銷人員、生產管理人員、操作工等幾類人員的評價標准和考評程序。績效考評的目的：一是幫助員工認識自己的潛在能力，並在實際工作中充分發揮這種能力，以達到改進員工工作目的和促進員工的訓練發展；二是可以作為工資、獎金、職務晉升、調動和辭退的重要依據；三是有利於改進松本電工人力資源管理工作。從定期的績效考評中發現存在的問題，並及時吸取經驗教訓，以便今後改進提高。
四、建立全員培訓開發系統。實踐證明：全員教育訓練作為人力資源開發的主要手段，是開發人的潛能，提高人的綜合能力和素質的有力保障。全員教育訓練系統應考慮以下幾個方面：①終身教育制度，創建學習型組織；②由單純的技術培訓發展為以知識培訓、技能培訓和態度培訓三個方面為核心的全員教育培訓體系；③建立由外部訓練師資、內部專業培訓機構和崗位培訓相結合的培訓隊伍；④形成以在職培訓、半脫產培訓為主，多層次、多渠道、多形式的培訓網路。其中案例分析、模擬訓練、研討班等情景培訓方法在近年得到廣泛應用，值得借鑒。企業教育培訓方向是多樣化，一般分為決策層、管理層、專業層和操作層、形成一個具有松本特色、全方位、立體式的訓練網路體系，以適應和服務市場競爭的需要。全員教育訓練系統應包括培訓效果評價、跟蹤反饋和修正提高。
五、建立調配安置管理系統。調配安置管理是指將企業活動之必要的一個職務，分配給應當擔任此職務的從業人員。如何合理、科學和有效地進行配置是松本電工未來發展面臨的一個重大問題，不可掉以輕心。通過以配置管理所需的職務分析，心理素質、專業知識和綜合能力的測評，能夠較為准確掌握從業人員的能力、性格和特長，從而便於量才使用，減少人才的浪費，即實現合適的人在合適的崗位之目的。這里包括：專業人員輪崗制度、中層幹部輪崗實施辦法、幹部晉升條例、職能資格制度、專門職務制度、內部人才市場暫行管理辦法、員工職業生涯制度、離職面談制度等內容。
六、建立富有競爭力和吸引力的薪酬福利系統。建立健全一套完整的工資、獎勵制度和福利待遇保障體系，是現代企業人力資源管理的一項基本而又緊迫的工作。因為公平、合理和規范的激勵機制是吸引人才、留住人才，發揮廣大員工工作主動性、積極性和創造性，為松本電工再創輝煌出謀劃策或貢獻才智的動力源泉。它包括：工資管理制度（工資額管理、工資形態管理和工資體系管理三大部分組成）；醫療保險制度；社會養老退休制度；及住房、子女教育、年休假、出國旅遊、職工持股、年底分紅等其它福利保障系統，真正建立起全新的「事業留人、感情留人、利益留人」機制。
10. 如何構建人力資源管理體系
1.在目前生產科技技術不斷發展，用人成本不斷升高的情況下，許多工廠企業都面臨著招人難，留人更難的問題。在這樣的情況下，我們應該突破傳統的模式，把員工上升到資源的角度進行配置和管理，把如何實現對人力資源的有效管理和配置，構建一個有效的人力資源管理平台和體系成為企業HR工作的重點。
2.要構建一個有效的人力資源管理平台和體系的第一步就是打好人力資源管理的制度基礎。人力資源管理的好壞，更多是體現在能否合理利用企業人力，達到「人盡其才」。而要達到這些目標，必須先有規范。所以，一些基礎制度的制定工作必須先做好。
3.建立、完善相應台賬，如：建立工資信息檔案（台賬），對工資發放進行建檔管理，做到一個部門一檔，一月一檔，工資、績效、獎金、福利等一類一檔；既有電腦電子檔案，又有紙質文字檔案。建立人事信息檔案（台賬），針對公司范圍內所有單位人員進行電子檔案管理，做到一人一檔，與工資台賬相呼應，人員增加、減少、調動等分類按月登記。完善請銷假、休假檔案（台賬），對公司職工請假明確規定審批許可權，假滿必須銷假。