A. 上市公司們是怎樣利用殼資源賺錢的
企業的無形資產是殼資源的價值體現之一，但由於評估標准不一致，受益時間無法劃分，受益人不確定，無形資產的取得方式差異大，所以很多企業不能將所有的隱性資源都確認為無形資產。
企業因為擁有某些非貨幣顯現的隱性資源而得以生存或存在，但其價值不能完全體現在帳面上，而是「表外資產」。真正的殼資源的價值，不能僅以企業帳面資產來計算，應該是包含了隱性資源的市場價值。在買賣雙方意願達成一致，評估企業價值的時候的時候，應充分重視殼資源，重視隱性資源優勢。
在資本市場上，讓渡企業資源，買賣企業股份，都會考慮到無形資產的價值，但很少有人從整體上關注殼資源。殼資源變成了一種概念，依附於企業的顯性資產而存在。由於殼資源的價值無法確認，不能准確劃分收益期和收益人，加之資本買賣雙方交易的不透明性，導致了殼資源價值被明顯低估，甚至不與考慮。
很多企業重組時發生了溢價，這部分溢價包含了什麼？排除市場供需因素，這部分溢價的根本來源是殼資源價值的體現，盡管並未被客觀的完全的體現。由此可見，殼資源價值只有在企業產權交易中才會顯現，殼資源價值無法准確認定，殼資源價值在企業經營過程中不會被體現。
在我國目前的上市公司「殼」交易中，「殼」公司的價格一般是以其凈資產價值確定的，通常未考慮其虛擬價值。「殼」公司的虛擬價值是買「殼」方所真正看重的，但它卻未能在「殼」交易價格中得到反映，我們認為這不盡合理。這種狀況一方面與我國「殼」交易行為中行政干預過重、市場化程度不高有關，另一方面也與我國目前沒有評估「殼」資源虛擬價值的具體方法有關。
B. 如何利用資源實現企業效益最大化
管理優化資源，可以創造非凡效益；先來盤點被企業忽略浪費掉的關健性資源
在過往服務的案例中，發現不少企業都有一個共性，他們只知道自己的優勢和劣勢，他們害怕自己的短板，於是把所有注意力放在如何去提升不足，但如果遇到不足的地方是短時間沒法改變的情況下時，他們便接受了現狀，或者害怕去面對。
無論是企業戰略制定，還是管理策略制定，不管你是大公司，還是初創企業，首先要梳理企業內部資源；找出可以優化再利用的關健性資源來放大企業的價值點；如：員工、客戶、合作商、供應商、渠道商、信息、消費者、機器等；
員工：這么多的員工除本職工作之外還有多少再利用的時間？都可以做些什麼呢？怎麼提升他們的積極性？讓他們自願的參與進來？他們的參與能為公司解決那些問題？招聘？找項目？業務？銷售？資源？我們又能為對方提供些什麼？參與後他們能獲得什麼？等等，可根據公司的業務類型去設想。
客戶：需要分析客戶和公司業務合作的內容，是否可以再開發？轉介紹？加單消費？還是客戶變成經營者？場地提供者；多次業務開發與合作也是可以的；合作商、渠道商、消費者也是同理；
信息共享：很多企業都沒有建立自己的信息共享系統；包括員工管理系統、客戶管理系統、財務管理系統、生產管理系統，一個好的體系，一定是各體系相鏈接，但卻都獨立，許可權區分，信息共享；如果沒有共享，你會發現公司內部的員工，很多都做著重復的工作，嚴重浪費企業的資源。特別是大企業更嚴重。
機器：對於生產、研發型企業，他們也會發生一些機器閑置的現象；那麼就可以考慮如何提高機器的再利用率。合作、出租、聯營、代加工等都可以提升機器的價值點。
庫存：很多品牌商或廠家，每年的庫存嚇人，都在想著變著法子怎麼去賣掉庫存，但效果卻甚微。為什麼呢？因為他們的思維是如何把庫存賣掉。如果你是消費者，願意發錢買庫存的有多少？常用的方法就是促銷、打折、抽獎、搞活動，他們能銷售一部分，但卻仍然倉庫貨積如山，怎麼辦？變換個概念；把買變成送；我送你要不要？在商業模式上作個動態調整。把利潤從其他的產品上獲得，；你買個手機我送台車；你要不要？
共享創造價值；在我們梳理了企業內部資源可以優化共享之外，企業外部的資源也是可以共享和鏈接的。
一個企業如果要生存發展，不可忽視來自外界的資源合作；如果你沒有合作意識，如果你的對手搶先跟他合作，有了新的商業信息，和商業形態；那麼他的競爭力會不會加強？對於您來講，是不是一種商業危脅？在這個抱團發展，跨界合作的時代，外部資源的鏈接能力，同時也代表了公司的實力。
在鏈接外部的資源時，首先要審視自己企業處於產業鏈的那個部分？上游是那些？下游是什麼？他們有那些是可以共享的，我們有那些合作的機會點；用什麼樣的方式來合作？除此之外，我們的渠道商、供應商；他們處於一種什麼樣的階段，他們需要什麼？我們能給什麼？除了現有合作的方式之外，還能不能可以增加其他的合作渠道或者合作方式；有沒有一種方式或商業模式可以讓同業參與進來，讓跨界企業和行業為我們助力？讓消費者即在消費的同時，且自願傳播，自願參與經營？等等。
如果停留在管理的思維去看一個企業、產品或項目的發展時，更多的是想著怎麼去管理、銷售、推廣、優化產品功能等；而事實上，很多問題在商業模式設計時就能把管理問題的根源解決掉。同時作為企業經營者和管理者，一定要正視企業內外部資源的利用；用一種新的商業模式和合作方式去提升企業的內核以及外部競爭力。
C. 如何有效利用手上的企業老闆資源
跟企業老闆打好關系，擴寬人脈，也許還會產生業務上的合作，學習其他企業老闆的經營理念，學習經驗，結合自己企業的情況，找到問題解決問題。
D. 如何利用自身資源並購融資
一、我國企業並購的主要融資方式
並購融資是指並購企業為了兼並或收購目標企業而進行的融資活動。根據融資獲得資金的來源，我國企業並購融資方式可分為內源融資和外源融資。兩種融資方式在融資成本和融資風險等方面存在著顯著的差異。這對企業並購活動中選擇融資方式有著直接影響。
（一）內源融資
內源融資是指企業通過自身生產經營活動獲利並積累所得的資金。內源融資主要指企業提取的折舊基金、無形資產攤銷和企業的留存收益。內源融資是企業在生產經營活動中取得並留存在企業內可供使用的「免費」資金，資金成本低，但是內部供給的資金金額有限，很難滿足企業並購所需大額資金。
（二）外源融資
外源融資是指企業通過一定方式從企業外部籌集所需的資金，外源融資根據資金性質又分為債務融資和權益融資。
1.債務融資
債務融資是指企業為取得所需資金通過對外舉債方式獲得的資金。債務融資包括商業銀行貸款和發行公司債券、可轉換公司債券。債務融資相對於權益性融資來說，債務融資不會稀釋股權，不會威脅控股股東的控制權，債務融資還具有財務杠桿效益，但債務融資具有還本付息的剛性約束，具有很高的財務風險，風險控制不好會直接影響企業生存。在債務融資方式中，商業銀行貸款是我國企業並購時獲取資金的主要方式，這主要是由於我國金融市場不發達，其他融資渠道不暢或融資成本太高，此外，並購活動也往往是政府「引導」下的市場行為，解決國有企業產權問題，比較容易獲取國有商業銀行的貸款。
2.權益融資
權益融資是指企業通過吸收直接投資、發行普通股、優先股等方式取得的資金。權益性融資具有資金可供長期使用，不存在還本付息的壓力，但權益融資容易稀釋股權，威脅控股股東控制權，而且以稅後收益支付投資者利潤，融資成本較高。
二、我國企業並購融資方式選擇的影響因素
企業並購融資方式對並購成功與否有直接影響，在融資方式的選擇上需要綜合考慮，主要有以下因素：
（一）融資成本高低
資金的取得、使用都是有成本的，即使是自有資金，資金的使用也絕不是「免費的午餐」。企業並購融資成本的高低將會影響到企業並購融資的取得和使用。企業並購活動應選擇融資成本低的資金來源，否則，並購活動的目的將違背並購的根本目標，損害企業價值。西方優序融資理論從融資成本考慮了融資順序，該理論認為，企業融資應先內源融資，後外源融資，在外源融資中優先考慮債務融資，不足時再考慮股權融資。因此，企業並購融資方式選擇時應首先選擇資金成本低的內源資金，再選擇資金成本較高的外源資金，在外源資金選擇時，優先選擇具有財務杠桿效應的債務資金，後選擇權益資金。
（二）融資風險大小
融資風險是企業並購融資過程中不可忽視的因素。並購融資風險可劃分為並購前融資風險和並購後融資風險，前者是指企業能否在並購活動開始前籌集到足額的資金保證並購順利進行；後者是指並購完成後，企業債務性融資面臨著還本付息的壓力，債務性融資金額越多，企業負債率越高，財務風險就越大，同時，企業並購融資後，該項投資收益率是否能彌補融資成本，如果企業並購後，投資收益率小於融資成本，則並購活動只會損害企業價值。因此，我國企業在謀劃並購活動時，必須考慮融資風險。我國對企業股權融資和債權融資都有相關的法律和法規規定，比如國家規定，銀行信貸資金主要是補充企業流動資金和固定資金的不足，沒有進行並購的信貸項目，因此，企業要從商業銀行獲取並購信貸資金首先面臨著法律和法規約束。我國對發行股票融資要求也較為苛刻，《證券法》、《公司法》等對首次發行股票、配股、增發等制定了嚴格的規定，「上市資格」比較稀缺，不是所有公司都能符合條件可以發行股票募資完成並購。
（三）融資方式對企業資本結構的影響
資本結構是企業各種資金來源中長期債務與所有者權益之間的比例關系。企業並購融資方式會影響到企業的資本結構，並購融資方式會通過資本結構影響公司治理結構，因而並購企業可通過一定的融資方式達到較好的資本結構，實現股權與債權的合理配置，優化公司治理結構，降低委託代理成本，保障企業在並購活動完成後能夠增加企業價值。因此，企業並購融資時必須考慮融資方式給企業資本結構帶來的影響，根據企業實力和股權偏好來選擇合適的融資方式。
（四）融資時間長短
融資時間長短也會影響到企業並購成敗。在面對有利的並購機會時，企業能及時獲取並購資金，容易和便捷地快速獲取並購資金有利於保證並購成功進行；反之，融資時間較長，會使並購企業失去最佳並購機會，導致不得不放棄並購。在我國，通常獲取商業銀行信貸時間比較短，而發行股票融資面臨著嚴格的資格審查和上市審批程序，所需時間超長。因此，我國企業在選擇融資方式時要考慮融資時間問題。
三、我國企業並購融資方式的創新
隨著社會主義市場經濟的發展和對外開放的深化，我國企業並購活動呈現出如火如荼的發展趨勢，我國企業並購活動不僅發生在國內，不少國內大型企業還主動參與國際間企業並購，企業並購資金金額更是呈幾何級基數增加。而我國企業現有的並購融資方式顯得滯後，難以適應所需巨額資金的國內或國際間並購活動需要，借鑒國外企業並購融資方式創新，我國並購融資方式勢在必行。
（一）杠桿收購融資
杠桿收購（LeveragedBuy-Outs，簡稱LBO）是指並購企業以目標公司的資產作抵押，向銀行或投資者融資來對目標公司進行收購，待收購成功後再以目標公司的未來收益或出售目標公司部分資產償還本息。杠桿收購融資不同於其它負債融資方式，杠桿收購融資主要依靠目標公司被並購後產生的經營收益或者出售部分資產進行償還負債，而其它負債融資主要由並購企業的自有資金或其他資產償還。通常，並購企業用於並購活動的自有資金只佔並購總價的15%左右，其餘大部分資金通過銀行貸款及發行債券解決，因此，杠桿收購具有高杠桿性和高風險性特徵。杠桿收購融資對缺乏大量並購資金的企業來說，可以藉助於外部融資，通過達到「雙贏」促成企業完成並購。
（二）信託融資
信託融資並購是由信託機構向投資者融資購買並購企業能夠產生現金流的信託財產，並購企業則用該信託資金完成對目標公司的收購。信託融資具有籌資能力強和籌資成本較低的特點。根據中國人民銀行2002年發布的《信託投資公司管理辦法》規定，信託公司籌集的信託資金總余額上限可達30億元人民幣，從而可以很好地解決融資主體對資金的大量需求。由於信託機構所提供的信用服務，降低了融資企業的前期籌資費用，信託融資降低了融資企業的資本成本，信託融資就有利於並購企業完成收購目標公司。
（三）換股並購融資
換股並購是指並購企業將目標公司的股票按照一定比例換成並購企業的股票，目標公司被終止或成為並購公司的子公司。換股並購通常分為三種情況：增資換股、庫存股換股、母公司與子公司交叉持股。換股並購融資對並購企業來說不需要支付大量現金，不會擠占公司的營運資金，相對於現金並購支付而言成本也有所降低。換股並購對我國上市公司實現並購具有重要的促進作用。
（四）認股權證融資
認股權證是一種衍生金融產品，它是由上市公司發行的，能夠在有效期內（通常為3-10年）賦予持有者按事先確定的價格購買該公司發行一定數量新股權利的證明文件。通常，上市公司發行認股權證時將其與股票、債券等一起發行，通過給予原流通股股東的一定補償，提高了股票、債券等融資工具對投資者的吸引力，這樣有助於順利實現上市公司融資的目的。因此，發行認股權證對需要大量融資的並購企業來說可成功達到籌資的目標。
我國資本市場在1992年就嘗試應用權證，比如飛樂和寶安等公司發行了配股權證。但由於我國上市公司股權結構的不合理，一股獨大，個別機構操縱市場，市場投機現象嚴重，權證交易不得不被停止。但隨著我國資本市場各項法規、制度以及監管政策的到位，我國推出認股權證的條件逐漸成熟，相信認股權證融資終究會成為我國企業並購融資的重要方式。
上市公司並購的4中模式及案例
企業開展對外並購投資時，往往更關注對投資標的的選擇、投資價格的談判、交易結構的設計等，這些是並購過程中非常關鍵的環節，但有一個環節往往被擬開展並購的公司所忽略，即並購主體的選擇與設計。而實際上，選擇什麼並購主體開展並購對公司的並購規模、並購節奏、並購後的管理、及相配套的資本運作行動均有十分重大的影響。
當前很多上市公司面臨主營業務規模較小，盈利能力不高的問題，作為上市公司，面臨著來自資本市場上眾多利益相關方對公司業績要求的壓力，在展開對外並購時，公司管理層不得不考慮的問題就是並購風險：「並過來的項目或團隊能否很好的整合到公司平台上貢獻利潤?如果被並購公司不能與上市公司形成協同效應怎麼辦?被並購公司管理層喪失積極性怎麼辦?公司的市值規模和資金實力能否支撐公司持續的展開並購式成長?」等等都是企業在展開並購前需考慮的問題，但其實這些問題可以通過並購主體的選擇與結構設計得以解決，而不同的主體選擇與結構設計又會拉動後續不同資本經營行動的跟進，從而提高公司並購的成功率。
根據對上市公司並購模式的研究結果，以及在為客戶提供並購服務時對並購主體選擇進行的研究探討，總結出上市公司在開展投資並購時，在並購主體的選擇上至少有4種可能方案：
（1）以上市公司作為投資主體直接展開投資並購;
（2）由大股東成立子公司作為投資主體展開投資並購，配套資產注入行動;
（3）由大股東出資成立產業並購基金作為投資主體展開投資並購;
（4）由上市公司出資成立產業並購基金作為投資主體展開投資並購，未來配套資產注入等行動。
這四種並購主體選擇各有優劣，現總結如下：
模式一：由上市公司作為投資主體直接展開投資並購。
優勢：可以直接由上市公司進行股權並購，無需使用現金作為支付對價;利潤可以直接在上市公司報表中反映。
劣勢：在企業市值低時，對股權稀釋比例較高;上市公司作為主體直接展開並購，牽扯上市公司的決策流程、公司治理、保密性、風險承受、財務損益等因素，比較麻煩;並購後業務利潤未按預期釋放，影響上市公司利潤。
案例：藍色游標的並購整合成長之路
以上市公司作為投資主體直接展開投資並購是最傳統的並購模式，也是最直接有效驅動業績增長的方式，如2012-2013年資本市場表現搶眼的藍色游標，自2010年上市以來，其凈利潤從6200萬元增長至13年的4.83億元，4年時間利潤增長約7倍，而在將近5億元的盈利中，有一半以上的利潤來自並購。
藍色游標能夠長期通過並購模式展開擴張，形成利潤增長與市值增長雙輪驅動的良性循環，主要原因如下：
1.營銷傳播行業的行業屬性適合以並購方式實現成長，並購後易產生協同，實現利潤增長。
與技術型行業不同，營銷傳播行業是輕資產行業，核心資源是客戶，並購時的主要並購目的有兩項：一是拓展不同行業領域的公司和客戶，二是整合不同的營銷傳播產品。通過並購不斷擴大客戶群體，再深入挖掘客戶需求，將不同公司的不同業務和產品嫁接到同一客戶上，從而可以有效擴大公司的收入規模，提升盈利能力。因此，這樣的行業屬性使得藍色游標並購後，因投後管理或並購後整合能力不足導致並購失敗，被收購公司業績無法得到釋放的可能性較小。
2.由於我國並購市場和二級市場存在較大估值差異，藍色游標的快速並購擴張帶來資本市場對其未來業績增長的高預期，從而帶動股價的上漲，市值的躍升。市值的增長使藍色游標在並購時更具主動權，因為從某種意義上講，高市值意味著上市公司擁有資本市場發鈔權。
3.利用上市超募資金迅速且密集展開行業內並購，將募集資金「轉化為」高市值，再以發行股票的方式繼續展開後續並購與配套融資。
從藍色游標上市後的並購支付方式可以看出，上市時，藍色游標共募集資金6.2億元，公司賬面現金充裕，因此，公司上市後的並購幾乎都是以募集資金直接作為對價支付，2012年末至2013年初，超募資金基本使用完畢，而此時，公司市值已近百億，百億市值為藍色游標在後續並購中帶來了更多主動權，從2013年起，藍色游標的並購標的規模進一步擴大，而公司憑借其高估值溢價多採用定增方式進行收購。
模式二：由大股東成立子公司作為投資主體展開投資並購，待子業務成熟後注入上市公司。
優勢：不直接在股份公司層面稀釋股權;未來如果子業務發展勢頭良好，可將資產注入至股份公司;通過此結構在控股股東旗下設立一個項目「蓄水池」，公司可根據資本市場周期、股份公司業績情況以及子業務經營情況有選擇的將資產注入上市公司，更具主動權;可以在子公司層面上開放股權，對被並購企業的管理團隊而言，未來如果經營良好，可以將資產注入上市公司，從而實現股權增值或直接在上市公司層面持股，實現上市，具有較高的激勵效果。
劣勢：規模有限，如成立全資子公司或控股子公司則需要大股東出資較大金額，如非控股則大股東喪失控制權;子公司或項目業績不能納入股份公司合並報表，使得並購後不能對上市公司報表產生積極影響;公司需成立專門的並購團隊開展項目掃描、並購談判、交易結構設計等，對公司投資並購能力和人才儲備要求較高。
模式三：由大股東出資成立產業投資基金作為投資主體展開投資並購，待子業務成熟後注入上市公司。
除模式二所列優勢外，還具有以下優勢：
優勢：大股東只需出資一部分，撬動更多社會資本或政府資本展開產業投資並購;可以通過與專業的投資管理公司合作解決並購能力問題、投後管理問題等;可以通過基金結構設計實現與基金管理人共同決策，或掌握更多的決策權。
劣勢：大股東品牌力、信譽、影響力等較弱，可募集資金額規模可能受限;前期需要大股東出資啟動，對大股東的出資有一定的要求。
案例：思科和紅杉資本的協同並購
思科堪稱矽谷新經濟中的傳奇，過去20多年，其在互聯網領域創造了一個又一個奇跡，思科在其進入的每一個領域都成為市場的領導者。反觀思科的成長，幾乎可以視為一部高科技行業並購史的縮影，而其並購成長模式離不開另一家偉大的公司：紅杉資本。
思科1984年創立於斯坦福大學，創始人夫婦一個是商學院計算機中心主任，一個是計算機系計算機中心主任，兩人最初的想法只是想讓兩個計算機中心聯網，1986年生產出第一台路由器，讓不同類型的網路可以互相聯接，由此掀起了一場通信革命。1999年思科在納斯達克上市。市值一度達到5500億美元，超過微軟，雄踞全球第一。
紅杉資本創始於1972年，是全球最大的VC，曾成功投資了蘋果、思科、甲骨文、雅虎、Google、Paypal等著名公司。紅杉累計投資了數百家公司，其投資的公司，總市值超過納斯達克市場總價值的10%。紅杉資本早期投資了思科，在很長時間里是思科的大股東。被稱為互聯網之王的思科CEO錢伯斯就是當時紅杉委派的管理層。
思科真正的強勢崛起，是在上市之後開始的;而並購重組正是它神話般崛起的基本路線。(思科在2001年之前就進行了260起技術並購)。在IT行業，技術創新日新月異、新團隊新公司層出不窮。作為全球領先的網路硬體公司，思科最擔心的並不是朗訊、貝爾、華為、中興、北電、新橋、阿爾卡特等網路公司的正面競爭，而是顛覆性網路技術的出現。顛覆性技術一旦出現，自己的帝國就可能會在一夜之間土崩瓦解。因此思科把地毯式地掃描和並購這些新技術新公司，作為自己的競爭戰略和成長路徑。
然而新技術新應用在哪裡?顛覆性的技術在哪裡?它可能在任何地方，可能藏在全球各地的創業公司、實驗室、甚至某個瘋狂創業者的家中(正如思科自己的創業背景)。因此，思科必須建立自己的「行業雷達」與「風險投資」功能，高度警惕，保持對新技術的獲悉。
但在實際操作中，對於大量出現的新技術應用，作為上市公司，思科並不適合扮演VC角色，因為這牽扯上市公司的決策流程、公司治理、保密性、風險承受、財務損益等因素。因此，思科需要一家VC與自己配合，共同來完成這個工作任務。
於是，風險基金紅杉，扮演起風投和孵化的角色，與思科形成戰略聯盟、結伴成長的關系。一方面，思科利用自己的技術眼光、產業眼光和全球網路，掃描發現新技術公司，對項目進行技術上和產業上的判斷，把項目推薦給紅杉投資。另一方面，紅杉對項目進行投資後，聯手思科對項目進行孵化和培育。若孵化失敗，就當風險投資的風險。若孵化成功，企業成長到一定階段，就溢價賣給思科，變現回收投資，或換成思科的股票，讓投資變相「上市」。
上述過程常態性地進行，在全行業里地毯式地展開，思科將行業內的創新技術和人才，一個個地整合進來，企業神話般崛起，直取全球第一。而紅杉成了VC大王，名震IT行業，獲取了豐厚收益。
在這一模式中，各方各得其利，對於新技術公司而言：獲得了VC投資，贏得了存活和成長;而賣給思科，創業者實現了財富夢想，而思科的大平台也更有利於自己技術的創新和廣泛應用;對於紅杉：依靠思科的技術眼光和全球網路，源源不斷地發現並投資好項目。一旦孵化成功，能夠順利高價賣出，獲得高額回報，消化投資風險;對於思科：充分利用自己的上市地位，用現金或股票支付，在全社會范圍整合了技術和人才，強化了自己的技術領先優勢，造就了產業和市值上的王者地位;而對於華爾街市場：思科的技術領先和高速成長，成了明星股和大藍籌，拉動了資金的流入和交易的活躍，促進了納斯達克市場的繁榮。紅杉的選項和投資管理能力得到了業績的證明，資本市場持續地向紅杉供給資本。
模式四：由上市公司出資成立產業投資基金作為投資主體展開投資並購，待子業務成長成熟後注入上市公司。
除具備模式二、模式三的優勢外，還具備以下優勢：
優勢：可以利用上市公司的品牌力、影響力、信譽等撬動更多社會資本與政府資本，更容易募集資金;上市公司的資金比較充裕，便於啟動基金;不直接在股份公司層面稀釋股權;可以通過股權比例和結構設計將投資的子公司業績納入股份公司合並報表。
劣勢：由於我國資本市場環境與國外有很大不同，上市公司大股東或實際控制人很少是基金投資人，因此能夠依託大股東力量與上市公司形成模式三中所述產融互動模式的公司非常少。而伴隨我國私募基金以及並購市場的不斷發展壯大成熟，越來越多的上市公司選擇與私募基金合作成立並購基金展開對外投資和收購，由並購基金扮演上市公司產業孵化器的角色，提前鎖定具有戰略意義的優質資源，待培育成熟後再注入上市公司。
案例：大康牧業攜手天堂矽谷，成立產業並購基金
2011年8月，湖南大康牧業股份有限公司與浙江天堂矽谷股權投資管理集團有限公司共同成立專門為公司產業並購服務的並購基金，雙方合作後，自2012年至今
，已先後與武漢和祥畜牧發展有限公司、湖南富華生態農業發展有限公司、武漢登峰海華農業發展有限公司、慈溪市富農生豬養殖有限公司達成收購及共同管理協議，主要合作模式為：由天堂矽谷和大康牧業共同管理被投資公司，其中天堂矽谷主要負責公司戰略規劃、行業研究分析、資源整合優化等方面;大康牧業負責經營方案及其日常經營和管理等內容，派駐專業管理團隊。
上市公司以這種方式展開並購，一方面擴大了可調用資金規模，大康牧業僅用3000萬元即撬動3億元現金用於自己的產業並購;第二，由並購基金直接收購被投公司股權無需經過證監會行政審批，極大的提高了並購效率;第三，通過與私募基金管理公司合作，在戰略研究、資源整合等方面與上市公司形成互補;第四，在並購基金投資期間上市公司即介入經營管理，降低了並購後整合階段可能給公司帶來的利潤無法如其釋放的風險。
綜上所述，我國並購市場即將進入爆發成長期，上市公司必將成為其中一股非常重要的參與力量，上市公司應將並購主體的選擇作為整個並購結構設計中的重要一環，綜合評估自身資產、市值等情況，標的企業盈利能力、成長性、估值等情況，選擇、設計合適的並購主體開展並購，打開公司並購成長的通路。
E. 如何利用手中的一切資源在互聯網賺錢
互聯網的發展就像一張網無形中把當下的人和物互聯起來，讓越來越多的人從最初的質疑、逐漸接受，到最後融入這個互聯網圈子裡。除了消遣打發時間，買家還可以利用互聯網平台購物支付，賣家也可以利用互聯網平台銷售推廣產品和服務。互聯網創業思維就是不花錢，辦小事。花小錢，辦大事，花別人的錢，辦自己的事！我喜歡空手套白狼的項目，這里給大家解釋一下，空手套白狼並不是你什麼都不付出，就賺到錢了，好多人都理解錯了，我覺得有那種錯誤理解的人應該都是窮人思維，空手套白狼就是用極低的成本來創造巨大的財富，也就是所謂的暴利項目。因為低成本是有難度，需要一定智慧的，考驗的是一個人的能力。那麼如何利用互聯網賺錢呢？相信這是很多互聯網用戶都關注的話題。
微商創業難嗎？如果答案是肯定的，那麼微商運營者肯定沒有獲得持續大量的客源人脈，其實微商創業跟其他創業一樣，從前期定位你的客戶人群、選擇運營產品，到中期包裝微商產品得以在朋友圈有更好的展示，到後期維系與客戶的關系，讓產品得到更好的傳播和推薦，都需要花心思去經營。線上交易本身就在產品本身層面存在不確定性，要讓客戶通過微信朋友圈幾張刷屏的廣告截圖，來購買你的產品的概率極低。因此拉近與客戶的距離，達成與每一位客戶的第一次完美成交至關重要，為何是「完美成交」呢？因此要讓客戶覺得買了你的產品是物有所值，體驗出產品應有的性價比，而不是買了假貨，亦或是價不廉，物不美，這樣運營微商就始終就沒有忠實老客戶。社會每天科技進步日新月異，很多人還固守在原有認知上，不願意學習接受新鮮事物與知識！現在移動互聯網已經是趨勢了，很多人都寧願打也不願意去了解學習；其實現在很多人都在家利用手機在家就能實現自己想要的生活，為自己奮斗。職場的人大多都是拿自己的青春為老闆的夢想打拚，也不願意為自己奮斗。如果你還有夢想，也想通過移動互聯網實現自己想要的生活，請大家+，壹凌山意衣伊物爾奇九。也許機會很多，但你有抓住與認真了解嗎？了解並不損失什麼，可是不了解將可能錯失良機。網路賺錢項目很多，結合自身的知識，利用自己的長處，包裝一下。就算沒有，資料是死的，人是活的，就要懂得變通，例子是講不完的。
只要是對人有幫助，人們的需求的，任何事情，任何服務，只要你敢賣，就會有人敢買。客戶在哪兒，戰場就在哪兒，大家需要注意發軟是遵守平台的規則。因為規則不斷改變，你也需要不斷改進思路。打好基礎，才方便放大做，互聯網能賺錢多就是：單點做精，復制裂變。所以，你得設計好你的場，設計好引流過來後再分幾步成交客戶，設置好局，做好背書和信任，只有你做好了這些，你的引流才有作用，很多人就是忽略了這些。通過這樣一分析，你就明白了，賺錢其實是可以很簡單的，關鍵是你在用什麼方式賺錢。如果你現在賺錢很累，賺錢很少，那麼說明你賺錢的方式不對。你在一開始就應該選擇對的方法，選擇輕松賺錢的方式。即使你一時間實現不了，但是只要去不斷地學習，學慣用策略賺錢，用金錢賺錢，用人賺錢，然後再不斷地去實踐，這樣你就能一步步邁向財富的大門。有些人做的好有些人做的不好，只能說成功各有各的方法，而失敗總有失敗的理由，選擇大於努力，一個正確的方向，堅持下去會有意想不到的收獲，當然這只是個人的看法，如果大家有什麼更好的方法，希望大家多多交流留言互動。
F. 如何將企業資源利用到極致
市場競爭日趨激烈，許多企業在產品成本、產品質量、供貨及時性等方面的潛能幾乎已發揮到極致。於是，越來越多的企業把「提高顧客滿意度」作為經營宗旨，把如何贏得客戶、維持客戶、將一次性客戶轉化為長期客戶、把長期客戶轉化為終身忠誠客戶作為企業競爭的重點。怎樣維護良好的客戶關系、提高客戶的滿意度就顯得尤為重要了！
1． 進一步重視「客戶資源」的價值。
我們可以採取：
蜉成立專人或專門的部門，集中管理企業的「客戶檔案」和「業務數據」，這一點我們現在基本已經做到了，只是我們還沒有給予它足夠的重視，沒有將它的作用完全發揮出來；
蜉重視多種渠道的客戶請求和需求信息；
蜉重視銷售機會的管理，使它有更高的成功率；
蜉把「客戶資源」作為企業資產來管理，將其「利用率」與業務部門的績效考核結合起來等方法，以便更好的管理利用客戶資源。
2． 劃分客戶價值分類，為不同價值類型的客戶制定針對性的營銷策略。
3、不斷收集和研究客戶需求
4、 和客戶建立親善關系
5、積極地解決客戶提出來的需求及問題。
G. 如何資源整合賺錢
那麼，什麼是資源整合呢?
資源整合，是企業戰略調整的手段，也是企業經營管理的日常工作。整合就是要優化資源配置，就是要有進有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優。 簡介資源整合是指企業對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的資源進行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機融合，使其具有較強的柔性、條理性、系統性和價值性，並創造出新的資源的一個復雜的動態過程。在介紹資源整合內涵的基礎上， 提出了企業資源整合過程模型，分析了企業資源整合能力，旨在為企業提供如何提升資源整合能力，進而增強企業競爭優勢提供建設性建議。
上面是對於資源整合的定義，其實我們用自己的話來說，就是把一些資料給整理起來，然後再分享給別人，就是這么的簡單。我們也不要給想的那麼復雜，誰叫我們不是專家呢?理解是啥意思就OK了。第一，網站源碼類
以前就聽好多網友說可以把所有的網站源碼給搜集起來供別人下載，然後還可以出售一些收費的源碼。其實像源碼類的站長網和源碼之家都有免費下載源碼的，而且他們都已經做了那麼多年了想競爭很難。
不過免費的源碼有免費的壞處，那就是免費的源碼好多是不能用的，而且有的還有功能限制，添加了太多的廣告。如果大家有時間的話可以親自測試源碼，把一些好用的，能用的分享給大家，不再什麼源碼都免費分享。而且淘寶上有一些淘寶都是非常的便宜，幾分，幾角，幾元的源碼多的是，花了幾百塊錢就可以買上百上千個，再免費分享給大家也是不錯的。最主要的就是做到網站源碼全，好用，免費才可以。
第二，網上掙錢類
網上掙錢的論壇，博客，自媒體都有很多。他們真的都是那麼牛嗎?其實他們好多的文章都是轉載別人的，搜集來的一些文章，如果什麼都靠自己寫，靠自己的經驗寫的話真的很難打動用戶的心。
你可以到各大網賺網站，自媒體把一些網上掙錢的方法給總結起來，然後弄一個網站，QQ空間分享給別人。當然，這些方法最好自己都看一遍了解一次，在免費分享的時候，可以挑一些好的，真實的掙錢的方法當作教程出售。你也可以利用這些文章來打造自媒體，這么多牛逼的掙錢方法的文章只要你堅持到各大網站推廣，你的粉絲是瘋狂的增長。
H. 手上有一些工業企業的資源可以怎麼利用著去掙錢啊
你可以去做這個麥克奧迪的城市合夥人，用你手頭上的資源去做個小兼職也是不錯的，我之前也是這樣的。而且你不需要做很多事情，你只需要做中間的一個橋梁就好了，產品跟服務都是麥克奧迪他們公司提供的，就非常的有保障。
I. 企業賺錢的方式有哪些
第一種是靠個人努力
這種情況，一般體現在中小微企業或者創業初期，公司創始人或企業一把手，對此就非常有感觸。在創業初期，創始人往往只能一人身兼多職，帶領企業往前沖，既要做技術，又要做管理，還要做營銷，甚至還要處理公司的各種雜事。這樣的賺錢方式，很辛苦，靠的是創始人的個人努力。
第二種是靠經營企業
當我們的企業經營到一定程度，企業員工超過25人或以上的時候，那麼你或多或少就要有管理的意識了。特別是當我們的企業到了50人、100人、200人的時候，都是一個坎。所以，隨著企業規模越來越大，作為老闆的你，就要學會分工，學會往後撤了。比如說，你是屬於技術研發型的老闆，那這時候就需要有一個職業經理人，幫你做運營，做管理，做營銷等。往往這時候，很多老闆都要往後退，沒必要身居一線，事必躬親。很多時候，當老闆真正意識並主動退身的時候，企業反而越做越大。因此，當企業能夠自己成長了，老闆就要學會適當地往後退。
第三種是靠搭建平台和系統
當你能夠獨立搭建一個平台或者一個系統，甚至是一個圈層的時候，你能整合的資源就更多了。比如，你在創業前期，做的是教育行業的一個細分市場的，但隨著企業的不斷壯大，你的企業已經在當地形成了屬於自己一個平台，或者我們把它稱為一個生態體系，你會發現，我們經營的這個系統，或我們經營的這個平台，中間能衍生出更多的盈利點。
第四種是靠投資
我們經常說，聰明人喜歡用錢來生錢，讓更多的人為自己打工。其實，這就是所謂的投資。當我們有了一定的空閑資金之後，我們就可以去投資一些優秀的企業。那麼，我們投資的這個企業的優秀員工，其實也是在為你打工，就是說，會不斷地有更多的人為你賺錢。自然而然，你賺錢的方式也就更多了。