⑴ 如果你作為某企業人力資源處的處長,如何為企業培養和發展合適的人才
要做到以人為本
建立科學的選才用才機制。建立人才競爭機制，大力推行公開選拔、競爭上崗、賽場賽馬等方式，引入科學的定性定量的人才測評手段，把優秀人才選聘到合適的崗位上
實現能上能下、能進能出、量才使用、人盡其才。建立公開、公平、公正的人才考評機制。
⑵ 人力資源需要哪些職業能力，怎樣培養這些職業能力
人力資源需要哪些職業能力?人的能力非常豐富，涵蓋面也很廣。彭劍鋒(2003)認為管理者的勝任能力包括三個部分：通用勝任能力、業務勝任能力、專業勝任能力。1、學習能力。人力資源管理在我國起步較晚，現有的人力資源管理者大多缺乏專業背景，這尤其需要人力資源管理者樹立終身學習理念，培養終身學習能力，通過學習系統把握國家的政策法規，掌握心理學、經濟學、管理學及人際關系學知識，提升自己的專業管理水平。 2、創新能力。「創新是管理的生命力」。而我國一些企業，尤其是國企的人力資源管理者由於傳統文化環境，已經習慣於機械被動地處理例行的日常事務。這種狀態遠遠不能適應當今的人力資源工作要求。時代趨勢要求人力資源管理者在吸納、留住、開發、激勵人才上不斷創新。 3、育人能力。組織競爭能力來源於員工能力的開發，人力資源管理者要善於培育人才，通過為員工設置職業發展通道，提供施展才能的舞台以及培訓和發展機會，充分挖掘員工潛能，調動員工內在積極性，促進企業目標的實現。
4、影響力。人力資源管理者作為人力資源產品和服務的提供者，必須具備影響力。這種影響力主要表現在與員工建立彼此信任並達成共識的基礎上成為員工的「利益代言人」，同時成為人力資源管理領域的專家，依賴專業權威性影響推動企業變革，發揮人力資源管理對企業運營實踐的支持作用。 5、溝通能力。管理中的70%的錯誤是由於不善於溝通造成的。作為人力資源管理者來說，歸根結底是做人的工作，溝通更是一門必修課，人力資源管理者要不斷增強人際溝通的本領，包括口頭表達能力、書面寫作能力、演講能力、傾聽能力以及談判的技巧等。 6、協調能力。只有協調才能取得行動的一致。人力資源管理部門同組織內所有其他部門有著密切的關系，人力資源管理者必須具備良好的協調能力，指導和幫助其他部門的經理做好人力資源管理工作。同時還要善於協調人力資源部門內部關系，使人力資源部成為一個富有戰鬥力的團隊。 7、信息能力。信息對人力資源管理十分關鍵，無論是人力資源招聘、績效考核還是薪酬管理都需要來自政府人事法規政策、人才市場行情、行業動態、客戶態度、員工滿意度等方方面面的信息。只有擁有準確、豐富的信息並對信息進行仔細的分析，才能形成各項正確的人力資源管理決策。所以人力資源管理者要養成強烈的信息意識，提高信息感受力。 8、危機處理能力。對突發事件的處理是人力資源管理的一個新課題，它包含很多內容，如企業優秀人才突然跳槽，生產經營中的突發事件，勞資關系緊張……一系列危機往往給企業造成巨大的損失。所以人力資源管理者需要具備危機管理意識和管理能力，建立一套完善的人力資源危機管理系統，尤其是危機預警系統，以達到防患於未然的目的。
怎樣培養這些職業能力？努力學習實現自我超越
能力成長原理表明一個人積累的有關業務工作的知識總量越多，那麼他的能力將會越強，這些能夠廣泛運用和遷移的知識和技能可以轉化為能力，因此構成了個人能力的基礎。個人的知識與技能一方面依靠從外部環境中吸取，另一方面則主要來源於「干中學」的自我總結。人力資源管理者應根據個人的具體情況，制定良好的個人發展規劃，進行有效並有針對性的學習。
知識的價值最終只能以行動的結果來體現，知識只有轉化為能力才能現實地成為一種主導力量。人力資源管理者要努力在人力資源管理實踐中擴張知識和技能，激發輸出知識的慾望，將知識轉化為能力，提高應變創新、解決實際問題的能力，樹立知識、能力與素質綜合發展的質量觀。
⑶ 如何建立有效的人才培養機制
以北京交通大學為例：
一是建設聯合培養基地。
與中車、長客、鐵科院等鐵路行業重要企業建立了聯合培養基地，在平台建設、技術培訓、合作研究、實習實踐、校企雙導師等方面開展了廣泛的合作。
二是聯合編寫研究生教材。
學校組織具有豐富應用和產業經驗的教師和鐵路行業專家聯合出版了近百部專著。
三是校企合作確定培養內容。
學校邀請鐵路行業專家共同商議研究生培養方案，了解用人單位對研究生知識結構、專業能力、實踐能力等方面的要求，及時調整培養方案和教學內容，培養符合產業發展需求、用人單位滿意的人才。
四是校企人員雙向流動。
聘請企業專家來校開設短期課程和講座，擔任客座教授和兼職導師，合作指導研究生。鼓勵教師赴企業進行實踐鍛煉，建立長期聯系與合作，為合作開展研究生培養奠定基礎。
建立要素
1、獲得最高管理層的支持；
2、關注核心目標；
3、聘用合適的人；
4、質量第一；
5、精心管理，建立共識；
6、遵循全球化標准而行動；
7、選擇最佳培訓提供商開展合作；
8、全面結合整體流程，重點關注業務；
9、評估學習效果，根據業務進行調整；
10、堅持不懈，實現卓越。
以上內容參考：網路-人才培養機制
以上內容參考：教育部-深化校企合作人才培養機制
⑷ 企業該怎麼培養優秀人才
一是建立科學的選才用才機制。建立人才競爭機制，大力推行公開選拔、競爭上崗、賽場賽馬等方式，引入科學的定性定量的人才測評手段，把優秀人才選聘到合適的崗位上，實現能上能下、能進能出、量才使用、人盡其才。建立公開、公平、公正的人才考評機制，將考評結果與任用和收入掛鉤，保證符合企業考核標準的人才在企業內有其位、謀其職、授其權、獲其利，實現人才優勝劣汰。做到人才使用和人才培養的統一，以合理使用來加快培養，以進一步培養來促進使用，對有潛力的年輕人才，要大膽壓擔子、給位子，讓他們在重要崗位經風雨、見世面、長見識、增才幹。
二是多措並舉,做好企業技能人才培養使用。要充分發揮人才市場配置人才資源的基礎性作用,通過舉辦各種綜合性和專業性的技能人才招聘會，為用人單位和各類人才提供雙向選擇的機會，使人才市場真正成為單位選才、人才擇業的主渠道;要圍繞重點產業和關鍵行業緊缺的專業，通過設立「333」金藍領企業技能人才培訓計劃,加快培養大批具有較高知識水平、有精湛技藝、能獨立解決技術難題的高技能人才;要採取「送出去、請進來」的辦法，不斷加大技能人才的培養力度,多給他們鍛煉、考驗、成長的機會,給他們交任務、壓擔子，按照「口才、文才、實才」不同類型的崗位要求,實行「訂單」培訓,量才所用,傾力打造企業技能人才「高地」。
三是關心關愛,積極營造栓心留人的外部環境。我國改革開放的總設計師鄧小平曾經說過：「選准了人，就有了希望。」因此,要順時應勢，立足全局，切實把經濟建設與人才隊伍建設有機結合起來，加快人力資源向人才資本的轉變，努力以「第一資源」來支撐和促進「第一要務」。
⑸ 人才培養的四大模式是什麼
1、「雛鷹計劃」
該計劃旨在通過對有上進心、樂於學習、積極進取的新入職大學生的培養，使其逐步成為成長為部門技術骨幹、業務骨幹。
2、「飛鷹計劃」
該計劃旨在通過對公司現有的有兩年以上工作經驗的、有進一步培養潛質的普通員工進行培養，使其逐步成長為各職能部門的負責人。
3、「精鷹計劃」
該計劃旨在通過對公司有進一步培養潛質的中層管理幹部進行培養，使其逐步成長為公司能夠獨當一面的人才，為公司副總、總監一級的崗位儲備人才。
4、「雄鷹計劃」
該計劃旨在對通過對現有高級管理人員和技術領軍人物的培養，使其逐步成長為全面的人才，為公司今後的戰略擴張作好准備。
人才培養的重點：
1、培養目標的來源
在設定企業人才培養具體的目標時，我們必須結合企業的實際人力資源情況與未來發展需求，通過一些既定的程序進行分析，從而得出企業具體的人力資源差距，針對這些差距去設定人才培養的目標。
2、培養的核心對象
很多企業都有做人才培養體系的需求分析，然後把大量的資源投入到了廣大基層員工身上，結果發現效果並不理想。最明顯的證據就是：企業的業績表現在較長時間後並未實現大幅增長。打蛇打七寸，培養中高層人才才是人才培養的關鍵所在。
3、培養的重任
真正指導各級人才能力發展的，就是員工的直接上級主管；能夠協助企業做好人才培養的人就是企業各個部門、各個領域的中高級人才，特別是中高級管理人才。
4、內部學習氛圍
如果一個企業沒有崇尚學習的文化，人人都反對學習的話，那麼我們培養人才的目標仍然會落空，企業發展到最後也會後繼無力。所以在構建人才培養體系的同時，打造一種崇尚學習的組織氛圍非常重要。
⑹ 如何提升HR培養人才的專業能力
說到培養人才方向，已經過渡到HR的進階能力，除了掌握基本的HR理論和豐富的實踐知識外，在發掘人才、儲備人才、培養人才方面，需要HR有較高的認知水平和掌握專業的心理學知識。
培養人才的同時，個人的自我提升也是非常重要的，優秀的人會吸引更為優秀的人一起進步的。
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⑺ 如何對企業人才進行培養
一是建立科學的選才用才機制。建立人才競爭機制，大力推行公開選拔、競爭上崗、賽場賽馬等方式，引入科學的定性定量的人才測評手段，把優秀人才選聘到合適的崗位上，實現能上能下、能進能出、量才使用、人盡其才。建立公開、公平、公正的人才考評機制，將考評結果與任用和收入掛鉤，保證符合企業考核標準的人才在企業內有其位、謀其職、授其權、獲其利，實現人才優勝劣汰。做到人才使用和人才培養的統一，以合理使用來加快培養，以進一步培養來促進使用，對有潛力的年輕人才，要大膽壓擔子、給位子，讓他們在重要崗位經風雨、見世面、長見識、增才幹。
二是多措並舉,做好企業技能人才培養使用。要充分發揮人才市場配置人才資源的基礎性作用,通過舉辦各種綜合性和專業性的技能人才招聘會，為用人單位和各類人才提供雙向選擇的機會，使人才市場真正成為單位選才、人才擇業的主渠道;要圍繞重點產業和關鍵行業緊缺的專業，通過設立「333」金藍領企業技能人才培訓計劃,加快培養大批具有較高知識水平、有精湛技藝、能獨立解決技術難題的高技能人才;要採取「送出去、請進來」的辦法，不斷加大技能人才的培養力度,多給他們鍛煉、考驗、成長的機會,給他們交任務、壓擔子，按照「口才、文才、實才」不同類型的崗位要求,實行「訂單」培訓,量才所用,傾力打造企業技能人才「高地」。
三是關心關愛,積極營造栓心留人的外部環境。我國改革開放的總設計師鄧小平曾經說過：「選准了人，就有了希望。」因此,要順時應勢，立足全局，切實把經濟建設與人才隊伍建設有機結合起來，加快人力資源向人才資本的轉變，努力以「第一資源」來支撐和促進「第一要務」。
⑻ 怎樣做好企業人才培養
參考經典教材《員工管理必讀12篇》，通常來講，對培養企業人才應該從以下幾個方面入手：
一、選擇引進最好的人
現在科技發展可以用日新月異來說，知識和技能的更新速度非常快，我們要隨時掌握本行業最新的專業知識，定期對員工進行專業知識培訓，使他們始終站在本行業專業知識的最前面，能更好的為生產服務。同時還要加強非專業化知識技能的培訓，如安全、管理等方面的培訓。使員工能全面發展成長為既是專業能手又是安全生產和經營管理的能手。
五、完善企業內部人才梯隊建設
企業經營是人的經營，更是人才的經營。人才建設很重要這已成為眾多企業的共識。而人才的建設關鍵是做好人才梯隊的建設，因為只有這樣，企業才能夠像人類延續生命一樣永續經營下去。人才梯隊建設是一項相當有系統、有規劃的綜合管理工作。
⑼ 如何開展人力資源培訓
一、崗前培訓
特點：這種培訓組織性強和規范性強，物質條件好，有時間保障，通過一段時間使員工迅速掌握崗位要求必備的技能，以便盡快進入角色，對於新員工具有導向性作用，通常在企業開辦的新員工培訓班進行，主要採取課堂教學、開辦客座等方法進行，但他不是與技術性強、對操作經驗要求高的崗位。
二、在崗培訓
特點：優點是簡便易行、成本較低，不需要另外添加設備、場所，有時也不需要專職的教員，而是利用現有的人力物力來培訓，培訓對象不用脫離工作崗位。缺點是：缺乏良好的組織，叫不規范，不易較快的取得效果。因此，培訓一般用於涉及面廣，不要求很快見效的培訓任務。
三、脫產培訓
特點：脫產培訓的費用一般比較高，對工作影響大，因此不是和全員培訓。其主要是用來培養企業里的緊缺人員，或為企業培養高層次的技術人才、管理人才，或為引進新設備、新工藝、由工廠選送員工去國外對口企業、高等院校、科研機構進修。方法一般為電視錄像、分組討論、角色扮演、案例研究等。
1）務實基礎工作，完善規范流程。
正所謂磨刀不誤砍柴工，我們今時今日所作的事情，應具備為戰略服務的視野和高度，但不能停留在果大果小的高度，甚至不是種樹施肥，而是重視未來落實各項工作的土壤——即「刨坑」階段。落實到具體工作，就是要建設好培訓人才梯隊，促進良好工作氛圍和習慣的形成。
2）注重**特點，促進主動氛圍。
我們目前培訓工作的開展，已經自然形成了一些良好的氛圍，形成了一些文化特色。這是**的財富所在。我們在完善規范流程的過程中，應該注意和保護這種氛圍，不可因歸口管理而獨斷專行，大包大攬，得不償失。
3）把握調評兩頭，推動體系建設。
培訓組當前的主要工作，是開展好調研分析和評估反饋的工作，支持現有培訓工作改良優化、快速迭代。同時做好課程體系、講師體系和評估體系的基礎建設，提高業務主管、內訓講師培訓能力。
⑽ 人才培養模式的培養方法
為了保證人才培養的針對性、有效性，公司對列入戰略人才培養計劃的各級人員採用不同的培養方式。
第一部分：對於列入「雛鷹計劃」的人員
對於列入「雛鷹計劃」的後備人員可以採取內部導師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：
第十六條 內部導師
根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入「雛鷹計劃」的人員進行培養。
第十七條 在職培訓
凡列入公司「雛鷹計劃」的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不在作為公司戰略人才進行培養。
第十八條 外部培訓
根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司「雛鷹計劃」的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不在作為公司戰略人才進行培養。
第二部分：對於列入「飛鷹計劃」的人員
對於列入「飛鷹計劃」的後備人員可以採取內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：
第十九條 內部導師
根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入「飛鷹計劃」的人員進行培養。
第二十條 崗位輪換
1、輪崗目的：由於飛鷹計劃主要在於培養中層管理人員，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門內部不同崗位的主要職責和不同崗位間的配合情況。
2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。
3、輪崗范圍：本部門內部不同崗位間的輪換。
4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月和六個月，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。
5、輪崗審批：部門內部人員的輪崗需由部門經理審批，公司人力資源部備案。
6、輪崗人員的管理：部門內部輪崗的人員仍由部門經理對其日常工作進行管理。
第二十一條 內部培訓
凡列入公司「飛鷹計劃」的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰略人才進行培養。
第二十二條 外部培訓
根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司「飛鷹計劃」的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓。
第三部分：對於列入「精鷹計劃」的人員
對於列入「精鷹計劃」的後備人員可以採取內部導師、崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：
第二十三條 內部導師
根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入「精鷹計劃」的人員進行培養。
第二十四條崗位輪換
1、輪崗目的：由於精鷹計劃主要在於培養高層管理人員和技術拔尖人才、銷售拔尖人才。
2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。
第二十五條 內部培訓師
凡列入公司「精鷹計劃」的公司戰略人才，根據公司《內部培訓師管理制度》。
第二十六條 內部培訓
凡列入公司「精鷹計劃」的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰略人才進行培養。
第二十七條 外部培訓
根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司「精鷹計劃」的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓。
第四部分：對於列入「雄鷹計劃」的人員
對於列入「雄鷹計劃」的後備人員可以採取崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：
第二十八條 崗位輪換
1、輪崗目的：由於雄鷹計劃主要為公司培養分公司總經理級或副總經理（公司運營副總經理、營銷副總經理、工程副總經理）人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。運營副總經理主管財務部、綜合部、報建部、成本部、營銷副總經理主管銷售和策劃、工程副總經理主管工程部、監理部、招標部，針對上述主管區域不同將有針對性的培訓。
2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。
3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。
4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。
5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。
6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。
第二十九條 內部培訓師
為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司「雄鷹計劃」的公司戰略人才，必須根據公司《內部培訓師管理制度》，報名參加內部培訓師，並完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規定工作的，將不再作為公司戰略人才進行培養。
第三十條 內部培訓
凡列入公司「雄鷹計劃」的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰略人才進行培養。
第三十一條 外部培訓
根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司「雄鷹計劃」的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不再作為公司戰略人才進行培養。