1. 「人力資源測評與績效管理」，有誰能解惑一下
關鍵是這是一個概念還是兩個概念，
人力資源測評，通常是指人力資源性向的測試，職業趨向測試，比如說員工屬於什麼類型，有社會性，藝術性等，不同的類型適合於做不同的工作。
績效管理，通常指組織的績效制度，績效指標，績效完成情況，績效完成情況與收入的關系。
如果合起來理解，我覺得應該是通過人員的測評，然後與該人員的績效有某種相關性，如果是研究這個，最好有樣本，通過數據的統計分析，然後得出比如說測評為營銷型的人員，後來從事營銷工作的業績比測試為其他類型的人員做營銷的業績會好出多少的量。
但是，測評的東西，有時比較虛。
2. 人力資源測評的測評過程
一、人力資源測評目的
一般看來，人力資源測評有以下三個方面的目的：
（1）作為人力資源獲取的依據；
（2）明確培訓需求，檢驗培訓效果；
（3）為人力資源的使用提供參考。
二、測評內容要求
測評內容亦即需測評的素質要素。測評內容要根據測評的目的而定。應盡最大努力使之具體明確，切忌抽象、空洞。測評內容只有明確具體，才能易於理解及掌握，才有可能付諸實現。在需測評的素質要素的確定過程中，還需認真分析被測評群體的特點，針對他們的素質差異選擇評價項目。
三、設計測評指標體系
命題應遵循的原則：
（1）代表性原則，指題量（即樣本）要具有代表性，能代表知識總體；
（2）難易適度原則，過於簡單及復雜不易區分被測評者間的差異；
（3）表述簡明原則，指試題本身及答題指導語簡且明；
（4）遷移原則，指試題中對知識的遷移的考察應佔有較大的比重，注重學以致用。
四、選擇測評方法
確定測評方法時應針對每一素質要素提出相應的測評方法。某一素質要素的可能有多種測評方法，這就需要對各種方法進行深入分析、比較，認真選擇。在確定測評方法時切忌簡單化或復雜化。對某些素質要的測評可能要選擇多個評價主體。在引入新的方法時要對其進行驗證，以確定其適用性
五、測評過程管理
1.測評過程管理的含義。
2.測評過程管理的內容。
3.測評工作中的問題。
3. 什麼是人力資源測評師
1、人力資源測評師作為一個全新的職業工種，是人力資源管理活動中的一個重要組成部分，主要是幫助企事業單位人力資源部、政府機關的人事部門掌握專業化的人才素質評價技巧，充分挖掘和發展人員能力素質結構，達到績效人力資源管理目標。還可以幫助高等院校畢業生就業指導部門提高學生素質評估技巧，使其能夠向畢業生提供科學、有效的職業生涯規劃輔導。
2、報考條件：
初級人才測評師資質（具備以下條件之一者）
（1）取得高中或中專畢業證書，從事相關管理工作滿5年者。
（2）取得大專畢業證書，從事相關管理工作滿3年者。
（3）取得大學本科畢業證書，從事相關管理滿1年者。
（4）取得人力資源管理、心理測量學、人事勞動管理等相關專業學士學位者。
中級人才測評師資質（具備以下條件之一者）
（1）取得大專畢業證書，從事相關管理工作滿5年者。
（2）取得大學本科畢業證書，從事相關管理工作滿2年者。
（3）取得人力資源管理、心理測量學、人事勞動管理等相關專業碩士學位者。
高級人才測評師資質取得管理學、心理學等相關專業大學本科或以上學歷，取得中級人才測評師資質證書後， 從事相關工作滿2年者。
4. 人力資源測評方法都有哪些包括心理、個性、職業的
企業經常使用的人力資源測評內容，可以分為兩大類，一是素質測評;二是績效測評。兩類測評內容所採用的測評方法是不同的。
一.素質測評方法：
1、IQ測試、能力測試方法
用於測試智力水平與智力結構。高智力者出現高績效的期望較高。另外，智力水平相近的人，其智力結構可能是不同的。在語言、數學、理解等方面都存在差異。在企業中，從事管理、財務、營銷、工程、設計等不同工作的人對智力水平和結構的要求是不同的。
工具有： Wechsler量表、瑞文量表、DAT表等。
最常用的是DAT(分化能力方向量表)，它從語言、理解、數學、抽象、空間、機械等方面檢測人的智力水平和結構。
2、人格測試方法
人格指人所具有的與他人相區別的特殊而穩定的思維方式和行為風格。它同工作績效、工作方式、習慣有關。影響著對事物的理解(是樂觀還是悲觀等)、處理事物的方式(是謹慎還是冒險，果斷還是優柔寡斷等);溝通方式(敏感還是麻木)、和表現方式(穩定還是激烈、樂群還是獨立)。
工具有：MMPI、16PF、CPI、MBTI等。
16PF 首先由Cartel發明，他使用統計分析方法，經過大量計算，發現可以用16個因素描述所有人格。16PF方法主要通過測量人格在16個人格因素維度上的表現，從而對人格結構進行描述，
DISC人格測驗，把人分成四大類：支配、交際、穩妥、服從。每類又分成6個亞類型，分類的同時，對每種人的特性、團隊價值、適宜的工作環境等給以說明。
3、職業興趣測試方法
大量研究揭示，人的工作生活興趣可以從三大基本要素分類：以人為中心、以概念為中心和以材料為中心。而社會上所有的職業也是以這三要素展開。因此人力資源管理中，希望實現工作核心要素與人的興趣之間的最佳匹配。
工具有：Strong & Campbell 職業興趣測驗、Holland 量表。它們把職業分成：社交、藝術、研究、技能、事務、經營。職業興趣測試成為了人事選拔、安置的重要依據。
4、動機測試方法
動機指由特定需求引起，欲滿足該種需求的特殊心理狀態和願望。動機分為兩大類：
一類是：一般生活動機，指人們在廣泛的生活領域具有普遍性的需求導致的動機。主要理論有：Maslaw需要層次理論、Herzberg保健-激勵理論、Alderfar的ERG(存在-關系-成長)理論。以此分析人的基本需求。
第二類是：工作動機，指驅使人們工作的原因。主要理論是Mcclelland的三重要素理論，即：成就動機-權力動機-親和動機。
動機是相當復雜的心理現象，也是人事管理中經常需要考察的內容。管理者希望能夠激勵員工的工作積極性，入手的基本途徑就是了解員工的需求和工作動機。
二.績效測評方法
1 圖表打分法GRSM(Graphic Rating Scale Method)
GRSM是測評領域中最簡單、使用最廣泛的一種測評方法。
方法是：在圖表中列出一系列測評目，如工作質量、數量、可靠性等指標維度;在評分欄中列出得分類別，從不合格到傑出表現分成幾大檔次。由上一級管理者為所屬下屬確定適合的得分，最後把各分項指標的得分加以匯總，得出總和。
這一測評方法有很多種變形，比如通過對指標項的細化，可以用來測評具體某一職位人員的表現。指標的維度來源於被測對象所在職位的職位說明書 (Job description)，從中選取與該職位最為密切相關的關鍵職能領域(KFA: Key Functional Area),再進行總結分析出關鍵績效指標(KPI: Key Performance Indicator)，然後為各指標項標明重要程度，即權重。
2 排序法ARM(Alternation Ranking Method)
該方法主要適用於有針對性地在某一指標項維度上對多個被測對象進行評價。該方法首先列出所有待測人員，主測人員先從中選出相對的最優者和最劣者，然後再在剩下的人員中選出相對最優和最差者，如此循環遞進，最後可以得出一個人員序列表，該表反映了所有人員在此指標項上的相對優劣情況。
3 交叉對比法PCM (Paired Comparison Method)
此方法也是針對性地在某一指標項維度上進行測評。但這種方法比ARM的精確度更高。方法：把所有待測評人員填入一列表分別作為橫向表頭和豎向表頭，再對任何可能的對子進行比較，把對比的結果填入兩者在表中的交叉格內。
這種方法也有不同的變形形式：
一種是離散值法，即給兩者比較相對優秀者記1分，給相對較劣者記0分，然後歸納各人的得分總和，得分『1』次數較多者為優;
另一種方法是連續值法，即對於優秀者記n分(0
4 強制區分法FDM(Forced Distribution Method)
預先設定得分檔次，並且為各評分檔確定人員比例。比如：
15% 傑出者;
20% 優秀者;
30% 良好者;
20% 及格者;
15% 不合格;
由測評者按照預先控制的比例，把待測評人員分別歸入相應的類別。
5 關鍵事件法CIM(Critical Incident Method)
由上級主管者紀錄員工平時工作中的關鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。在預定的時間，通常是半年或一年之後，利用積累的紀錄，由主管者與被測評者討論相關事件，為測評提供依據。
CIM一般用來輔助支持其他測評方法的實現，由如下優點：
1>提供了詳細的資料，用以輔助測評，能為測評結果提供解釋。
2>由於需要整年的資料積累，使得測評者能夠從整個測評周期中全面地觀察被測評者，而不是僅僅憑借測評前的表現來判斷。
3>為被測評者繼續保持優點，糾正缺點提供了依據。
6 敘述性表格法NF(Narrative Forms)
首先上級主管按照標准為被測評者打分，然後以日常工作中的行為表現實例為依據，對被測評對象進行分析，說明打分理由。再給出改正和提高的建議。最後由主管和測評者交流，告知測評結果和改進措施。
7 行為錨定測評法BARS(Behaviorally Anchored Rating Scales)
結合敘述性方法、關鍵事件方法和數量化測評方法的優點，把數量化的標度和具體的優劣行為實例聯系起來。據倡導者稱，該方法可以提供更加公平實用的測評。優點是通過實例明確說明標准、通過關鍵事件給予形象的反饋、各測評維度間的相互獨立性好、測評結果較可靠一致。
a.歸納關鍵事件。由職位擁有者或其上級主管歸納出與該工作相關、能產生正面和反面效果的實例
b.設定測評維度。把上述關鍵事件進行聚類，劃分出若干測評維度。並為每一維度定義。
c.重新分配實例。由另一組熟悉該職位，但未參加前兩步驟的人員重新把第一步歸納出的原始事件分配到第二步設定的測評維度中去。如果所得結果和第二步的重合度較高(50%~80%)，則說明劃分成功。
d.為關鍵事件設定標度。由第二組人員為經確認的維度中各關鍵事件評分，按照從非常有效到非常無效進行排列，通常7分或9分制。
e. 確定最後的BARS表。選取關鍵事件為每一維度設定測評表。
8 目標管理法MBOM (The Management by Objectives Method)
由上級主管為每一個員工設定好詳細可測量的工作目標，並階段性地進行測評工作進展。此方法的指標體系可以根據各級管理目標直接確定，管理的綜合效果好。
共分為六步：
a.設定組織目標。
b.把組織目標細化到部門目標。
c.把部門目標細化到每一個雇員。
d.為每個員工設定評價標准。
e.測評。
f.反饋。
9 評估中心AC
聘請人力資源專家,組成評估小組,用於管理發展時,稱為「發展中心」，集中時間。對候選人進行適應性測評，對測評者的管理能力作出評估。主要包括：面試、心理測驗、模擬工作。
10 綜合法
大多數公司在測評工作中常常綜合使用上述各種方法，嚴格來說以上八種方法可以分為兩大類：5-8 屬於測評的過程方法，1-4屬於評判技術。過程方法設計了從目標設定、數據取得、結果評價、到解釋反饋全過程步驟;而評判技術僅在具體的某一測評項目中提供對被測評對象進行區分，並以量化形式表達區分結果。所以方法1-4在可以在方法5-8中綜合使用。
5. 什麼是人事測評
在現代社會，人力資源管理是整個組織管理的基礎。人力資源管理的核心是用人問題，而用人的關鍵則是識人和選人。人事測評作為人力資源管理的前沿技術，它的發展越來越影響著人力資源管理的各個環節，加強人事測評工作的研究和探索已經成為人力資源管理的重要課題。 一、人事測評的內涵、目的和功能 1.人事測評的內涵 人事測評又叫人才測評或人員素質測評，主要是通過履歷評判、答卷考試、心理測驗、面試、情景模擬、評價中心技術、觀察評定、業績考核等多種手段，根據崗位需求及用人單位的組織特性，對受測者的知識水平、能力結構、個性特徵、職業傾向、發展潛力等方面的素質進行綜合測評的一種活動。 2.人事測評的主要目的 實現人事相宜，以最小的投入確保組織內部人力資源的合理配置，把「合適的人放在合適的位置上」，使所錄用和晉升的人都能勝任工作，並對所從事的工作感到滿意，減少人員流動給組織內部帶來不必要的損失；避免因用人不當而給組織內部帶來人事風險和管理危機，減少人員初始培訓與能力開發的成本，並將因人員問題而引起的損失降到最低點；為人員招聘、錄用、選拔、晉升、考核、培訓、安置提供可靠的價值判斷，為組織發揮人才作用和後備人才建設提供參考性建議，為人事決策提供科學依據，以保障組織的穩定與發展。 3.人事測評的功能 人事測評具有多方面的功能，歸納起來有以下幾方面： (1)甄別和評定功能。對人員素質狀況優劣、水平高低的鑒別評定。甄別是測量個體之間的素質差異，評定是衡量受測者素質構成及其成熟程度，看其是否具備職位（崗位）所規定要求的資格條件和常規標准。 (2)自我定位、自我設計與開發功能。每一個人都是通過他人對自己的評價或通過自己與他人的比較來認識自我的。人事測評通過創設一定的情境，讓受測者的潛能得到充分的展現，從而達到自我了解、自我設計、自我開發與成才的目的。 (3)診斷和反饋功能。診斷是指通過測評，找出受測者素質構成及發展上的問題與不足。反饋是指根據測評結果，提供調整測評對象素質優缺點的信息，分析缺點和不足及其產生的原因，提出診斷意見和素質優化開發方案，幫助其克服缺點，發揮長處，推動個體素質全面發展。 (4)預測與激勵功能。預測功能是通過對人才素質現有狀態的鑒別評定，來預知推測其素質發展的趨向及其能達到的狀況。對人才素質診斷和反饋，使受測者增強進取心，促使其勤勉學習，努力工作，不斷完善自我，提升自己的素質，測評中的這種導向作用就是激勵。 二、人事測評的用途 現代人力資源的配置包括人與事的配置及人與人的配置兩個方面。人力資源配置是人力資源管理的基礎工程。通過對人員素質測評，了解其基本素質，安排最適合他們的職位，達到人與事的最佳匹配，實現人力資源的優化配置。 1.人事測評是人員招聘、選拔任用的依據 人事測評的運用可以使人事決策更為科學、准確，並大大提高人員甄選效率。人才選拔的一個關鍵技術問題是如何預測應聘者在將來的工作績效及能力，預測員工將來工作的方式和風格，以及其融合於團隊的可能性，這些都需要通過人事測評來實現。運用人事測評，可以了解應聘者的基本素質和崗位勝任力，為被聘用者提供發展和使用建議。 2.人事測評是進行員工培訓的依據 培訓作為人力資源開發的需要，在現代社會其內容越來越復雜，成本越來越大，怎樣提高培訓效率，突出實用性，富有針對性，使培訓做到有的放矢並事半功倍，也需要依靠人事測評。運用人事測評，可以診斷員工在工作上所需要的素質和發展潛力，描述其素質結構，分析培訓需求狀況，提出培訓計劃建議，為制定有效的培訓方案提供依據。 3.人事測評是對員工進行考核的依據 在人力資源管理領域，要對員工的能力水平、工作態度及崗位勝任情況進行全面考核評價，需要通過運用專門的方法和手段才能獲取以上信息。現代人力資源的考核已不再局限於單純的工作投入產出績效考核，而是越來越多地涉及到工作中的行為、態度、勝任力等方面的考核，這就需要運用人事測評技術專門針對人的行為和內在素質進行量化描述與定性分析，對員工的基本素質和工作表現進行測定和評估。 4.人事測評是人員晉升的依據 在考慮人員晉升時，不能僅根據原有崗位和職務的勝任情況來加以評定，而必須根據新擬晉升職位的要求對其進行測評，確保人與工作的匹配。在考察內部人選是否符合晉升職位時，過去業績固然值得參考，但更重要的是看其是否具備擬聘職位所要求的任職條件，需對擬晉升人員的管理潛能進行評價，對具有發展潛力的潛在管理人才進行識別。 5.人事測評是對員工績效控制與激勵的手段 人事測評不只是簡單地對人員的個體狀況做出測評，其測評行為結果還會與人員的物質利益有密切聯系。在物質利益的驅動下，員工為了能在測評過程中取得更好的測評成績，就會不滿足於自己現有的知識、技能和能力，從而在學習和工作中更加勤勉努力，充分挖掘自己的潛能，並在工作中自覺、主動地奉獻自己的才知。 除以上用途外，人事測評在組織人力資源規劃，員工職業發展規劃，組織文化與團隊建設方面也有著良好的應用和發展前景。
6. 簡述人力資源測評原則是什麼意思
人力資源測評的原則的意義1.採用科學的方法，收集測評對象在相關活動領域中的表徵信息； 2.採用科學的方法對其素質水平做的量值與價值判斷
人力資源測評系統的目的： （1）為人力資源獲取提供依據； （2）為人力資源使用提供指導； （3）為人力資源開發提供方向。 沒有對人力資源個體素質的測評，在人力資源的使用中要做到「適人適位」，在開發中要做到「對症下葯」是根本不可能的。
7. 人力資源PXT測試是什麼具體考些什麼
人力資源PXT測試是指PXT完整人測評（英文名：ProfileXT），主要為僱主提供員工/候選人在思維和推理風格、工作行為傾向、職業興趣的深度客觀信息。
具體測評內容有：
1、思維方式
通過對語言技能、語言推理、數字能力、數字推理的了解，驗證一個人的在學習能力方面的評估，觀察的是解決問題的能力，吸收知識方面的能力，面對新環境時的適應的能力；
2、工作興趣
心理學家HOLLAND的六大興趣論，主要觀察員工的興趣與該崗位的要求的興趣的匹配度）；
3、行為特徵
判斷一個人的工作行為的表現與崗位要求的匹配，企業文化的匹配，與上級要求的匹配 。
(7)什麼是人力資源測評擴展閱讀：
PXT完整人測評最有價值的特徵是它的「職位適應性」功能。這是指PXT能夠分析一個人與工作相關的素質，並將其與該特定職位的成功素質做比較。PXT完整人測評的應用貫穿於人員選拔、入職、管理與策略性人才規劃等員工僱傭周期。
職位匹配一般都從以下幾方面入手，可以給予相應的分值：
1、相關職位的經驗。
做一份工作，是否有相關職位的經驗是新人能否適合或者適應此份工作的保障，在職位匹配度上屬於高分值。
2、專業學歷資格的對口度。
新人學習的專業和相關資格證書是發展專業人才的保障，有相關學習的閱歷能夠更好的管理自己和他人。
3、個人的素質要求。
新人的人品好壞，在職位匹配度上是潛在的高分值，好的人品愛崗敬業、熱愛學習、專業的職業操守。
4、工作穩定性需求。
往往一個人的離職會給企業帶來損失，所以工作穩定性是保障崗位職責運行的前提。
5、其他方面的表現。
新人的口才、相貌、愛好等是一個人相關特徵的表象，與職位匹配也是有部分關聯的。
8. 人力資源測評的意義是什麼
人力資源測評（Human resources evaluation）是指以現代心理學、管理學、行為科學等理論為基礎，通過心理測量、面試、情景模擬等多種手段、方法對人力資源個體的品德、智力、技能、知識、經驗等素質進行測量、評價的活動過程。
一般看來，人力資源測評有以下三個方面的意義：
（1）作為人力資源獲取的依據；
（2）明確培訓需求，檢驗培訓效果；
（3）為人力資源的使用提供參考。
9. 什麼是人員測評，簡述人員測評的五種類型
1.人員測評的概念包括對人員素質的測量和評定兩個方面的含義。人員素質測量就是運用數學原理對人才素質狀態及其功能行為進行定量描述，而人員素質評定則是根據數學描述來確定測量對象的價值判斷。
2.人員測評的類型如下：
①選拔性測評
選拔性測評的目的是區分和選拔優秀人才，這是人力資源管理中最常用到的一種測評，這種測評特別強調區分功能，要求過程客觀，結果明確。
②配置性測評
配置性測評是以合理的人職匹配為目的，人盡其才。實踐證明，當任職者的能力、興趣和價值觀剛好吻合職位的要求時，可以達到最佳的人力資源使用效果。
③開發性測評
開發性測評是以開發人員潛能為目的，所以這種測評的報告並不強調好壞之分，而是強調通過測評來勘探個人的優勢和劣勢，尤其是潛在的發展可能。
④診斷性測評
診斷性測評服務於了解素質現狀或以組織診斷為目的。診斷測評的特點是比較全面和細致，希望通過尋根問底的測評，探究問題產生的根源。
⑤考核性測評
又稱鑒定性測評，目的是鑒定和驗證是否具備某種素質，或者具備的程度和水平。鑒定性測評經常穿插在選拔性測評和配置性測評之中。
(9)什麼是人力資源測評擴展閱讀
人員測評的功能和作用
1.功能
①甄選和評定功能
這是人才最直接最基礎的功能。所謂甄別評定，是對人才狀況、水平高低進行鑒別好評定，並以定量貨定性的方式表示出來。
②診斷和反饋功能
診斷是指通過測評，找出被測者素質構成及發展上的問題和不足。反饋是根據測評的結果，提供相關信息，分析唄測評者的缺點和不足及其產生的原因，提出診斷意見和改進方案，幫助其克服缺點，發揮優勢，推動其素質全面發展。
③預測功能
是指通過對人才素質現有狀態的鑒別評定，可以預知推測其發展的趨勢以及在實際工作中可能表現出的績效水平。
2.作用
①配置人才資源
人才資源配置是人才資源管理的基礎工程，能從測查人身上了解其素質狀況、優點、缺點，了解其特長，興趣，愛好，為領導進行人力資源策劃提供科學依據。
②推動人才開發。
③調動人才市場。
10. 求教~人力資源測評具體是做什麼工作的呢
網路上對人力資源測評的簡述：
組成部分
1.採用科學的方法，收集測評對象在相關活動領域中的表徵信息； 2.採用科學的方法對其素質水平做的量值與價值判斷
作用
人力資源測評在組織的人力資源開發與管理中具有以下幾個方面 人力資源測評系統
的作用： （1）為人力資源獲取提供依據； （2）為人力資源使用提供指導； （3）為人力資源開發提供方向。 沒有對人力資源個體素質的測評，在人力資源的使用中要做到「適人適位」，在開發中要做到「對症下葯」是根本不可能的。
原則
（1）整體性原則 指對人的素質體系應有整體性地把握。 （2）目標性原則 指測試要基於個人或者用人單位的實際需要。 （3）鑒別性原則 指能真實、准確地反應被測試的客體與一般客體、其它客體的差異。 （4）預測性原則 能夠對其素質的未來發展做出判斷。 （五）易行性原則 指測試應力圖簡單、明了，不是越復雜越好。
類別
1.從測試材料的角度，人力資源測評可以分為文字測試和非文字測試； 2.從測試對象范圍的角度，可以分為個體測試、團體測試和自我測試； 3.從被測試者的年齡、身份等特點來劃分； 4.另外，還可以從方法等角度劃分等。
測評方法
1.測驗法 2.面試法 3.評價中心法 4.其他評價方法
測評過程
一、人力資源測評目的 一般看來，人力資源測評有以下三個方面的目的： （1）作為人力資源獲取的依據； （2）明確培訓需求，檢驗培訓效果； （3）為人力資源的使用提供參考。 二、測評內容要求 測評內容亦即需測評的素質要素。測評內容要根據測評的目的而定。應盡最大努力使之具體明確，切忌抽象、空洞。測評內容只有明確具體，才能易於理解及掌握，才有可能付諸實現。在需測評的素質要素的確定過程中，還需認真分析被測評群體的特點，針對他們的素質差異選擇評價項目。 三、設計測評指標體系 命題應遵循的原則： （1）代表性原則，指題量（即樣本）要具有代表性，能代表知識總體； （2）難易適度原則，過於簡單及復雜不易區分被測評者間的差異； （3）表述簡明原則，指試題本身及答題指導語簡且明； （4）遷移原則，指試題中對知識的遷移的考察應佔有較大的比重，注重學以致用。 四、選擇測評方法 確定測評方法時應針對每一素質要素提出相應的測評方法。某一素質要素的可能有多種測評方法，這就需要對各種方法進行深入分析、比較，認真選擇。在確定測評方法時切忌簡單化或復雜化。對某些素質要的測評可能要選擇多個評價主體。在引入新的方法時要對其進行驗證，以確定其適用性 五、測評過程管理 1.測評過程管理的含義。 2.測評過程管理的內容。 3.測評工作中的問題。
測評模塊
心理測評模塊包括企業管理能力傾向、創造能力、管理動機、職業興趣、認知風格、氣質特徵、典型人格特徵七個方面的測試，用於測試管理者的多方面的心理特徵和素質。每個部分可以單獨使用，也可多個部分結合使用。心理測評模塊的所有題目均為選擇題。其中管理能力傾向部分題目具有時間限制，其他部分均無時間限制。 ☆ 管理能力傾向 管理能力傾向測驗主要用於考察從事管理活動所必備的基礎能力。綜合國內外有關資料，並結合工作分析，我們確定了管理能力傾向測驗的五個維度：言語理解、判斷推理、數量關系、資料分析和思維策略。 ☆ 創造能力 此次測評系統對於管理者創造能力的測試採用的是著名的心理學家F·E威廉斯的研究成果，他認為高創造力者具有四種主要特質，即豐富的想像力、充分的好奇心、強烈的挑戰性和高度的冒險性。為了有效地評價人的創造性情意行為，他設計了發散性情意測驗，測量受試者在好奇心、想像力、挑戰性和冒險性四項行為特質上的水平。 ☆ 管理動機 這里所謂的動機是指引起、維持和指引人們從事某種活動的內在動力。任何行為都有其特定的動機，經營管理者的組織行為也是由一定的動機所引起的。 我們認為管理動機包括權力動機和成就動機。權力動機是指在組織行為過程中，力圖獲得、鞏固和利用權力的內在需要，以及試圖以自己的思想、意圖影響和控制他人，控制環境和控制對自己有影響作用力的願望。成就動機是指面對任務情境時，為自己設立優秀標准並為之奮斗，有強烈的自信心。這些都是作為一個優秀的管理者所應具備的素質。 ☆ 職業興趣 興趣是一種情緒性的心理現象，是人們力求認識某種事物或從事某種活動的心理傾向。職業興趣是興趣在職業活動方面的一種表現形式，不同的人在職業興趣上的差異很大。我們將職業興趣分為六大維度，它們分別是：現實型、研究型、藝術型、社會型、經營型、傳統型。職業興趣測驗能測查經營管理人員的職業興趣模式，從而為實現「恰當的人從事恰當的工作」提供可靠的科學依據。例如，經營型的管理者就適合諸如推銷、服務、管理類型的工作。這類人通常具有領導才能和口才，對金錢和權力感興趣，喜歡影響控制別人。 ☆ 認知風格 認知風格主要用於考察影響經營管理者認知風格的人格因素特徵，是一個人對待現實的態度和行為方式中表現出來的較為穩定的有核心意義的個性心理特徵。本測驗通過測察經營管理者在管理活動中搜集信息的方式、接收信息的方式、處理事務的方式以及解決問題的思維特徵等個性心理特徵，進行綜合評估，提供管理者的工作作風、領導風格以及適宜的工作環境等一系列與管理工作密切相關的信息。 ☆ 氣質特徵 氣質會影響一個人對該種職業的適合性，在挑選和培訓各種職業的工作人員時，尤其是挑選從事經營管理工作的人員時，就應該測定其氣質，以有利於工作的開展和工作效率的提高。現代心理學把人的氣質分為四種基本類型，包括膽汁質、多血質、粘液質和抑鬱質。 ☆ 典型人格特徵 該測驗是上面兩項人格測驗的輔助性測驗，它包括五個維度，即有恆性、敢為性、穩定性、樂群性和自律性。這五個維度通過各自的得分統計可以分別說明接受測試者的部分性格特徵。例如穩定性高分者特徵就是情緒穩定、成熟、能夠面對現實，在集體中較受尊重。反之低分者特徵則是情緒不穩定、幼稚、意氣用事。遭受挫折後情緒沮喪，不易恢復。
簡單一點用自己的話說，其實就是用一些手段，去測評一個人是否適合某工作崗位。
比如說，會計工作崗位，需要對數字敏感、認真、仔細、有耐性、有條理的人。然後我們就要想辦法，通過一些手段（包括做心理測試、談話、觀察、詢問他身邊的人）等辦法，去測量他是否 能勝任該工作。
PS其實設計測評挺復雜，一般人玩不轉。如果是負責實施測評的工作，還是能去影應聘一下的，不會很復雜，但常用的測評手段什麼的，還是要了解一下，而且對測評結果，要有一定的分析能力。
人力資源管理中需求預測的常用方法
1. 管理人員判斷法
管理人員判斷法，即企業各級管理人員根據自己的經驗和直接，自下而上確定未來所需人員。這是一種粗淺的人力需求預測方法，主要適用於短期預測。
2. 經驗預測法
經驗預測法也稱比率分析，即根據以往的經驗對人力資源需求進行預測。 由於不同人的經驗會有差別，不同新員工的能力也有差別，特別是管理人員、銷售人員，在能力、業績上的差別更大。所以，若採用這種方法預測人員需求，要注意經驗的積累和預測的准確度。
3. 菲爾德法
菲爾德法是使專家們對影響組織某一領域發展（如組織將來對勞動力的需求）達成一致意見的結構化方法。該方法的目標是通過綜合專家們各自的意見來預測某一領域的發展趨勢。具體來說，由人力資源部作為中間人，將第一輪預測中專家們各自單獨提出的意見集中起來並加以歸納後反饋給他們，然後重復這一循環，使專家們有機會修改他們的預測並說明修改的原因。一般情況下重復3~5次之後，專家們的意見即趨於一致。 這里所說的專家，可以是來自一線的管理人員，也可以是高層經理；可以是企業內部的，也可以是外請的。專家的選擇基於他們對影響企業的內部因素的了解程度。
4. 趨勢分析法
這種定量分析方法的基本思路是：確定組織中哪一種因素與勞動力數量和結構的關系最密切，然後找出這一因素隨聘用人數而變化的趨勢，由此推斷出未來人力資源的需求。 選擇與勞動力數量有關的組織因素是需求預測的關鍵一步。這個因素至少應滿足兩個條件：第一，組織因素應與組織的基本特性直接相關；第二，所選因素的變化必須與所需人員數量變化成比例。有了與聘用人數相關的組織因素和勞動生產率，我們就能夠估計出勞動力的需求數量了。 在運用趨勢分析法做預測時，可以完全根據經驗估計，也可以利用計算機進行回歸分析。 所謂回歸分析法，就是利用歷史數據找出某一個或幾個組織因素與人力資源需求量的關系，並將這一關系用一個數學模型表示出