❶ 如何實現傳統人力資源管理向現代人力資源的轉變
隨著市場經濟的發展，在企業管理中，人力資源管理這個名詞越來越被人們所熟悉，人力資源管理工作也越來越受到重視，有效人力資源管理可以為企業帶來無窮的生機與活力。
眾所周知，現代人力資源管理是在傳統的勞動人事管理的基礎上發展起來的，可以說是新型的勞動人事管理，但是絕不能把現代人力資源管理和傳統意義的勞動人事管理混為一談，也不能單純地認為現代人力資源管理只是傳統勞動人事管理的代名詞，後者經過簡單的包裝就可以輕松的轉化為前者。如何順利地實現由傳統的勞動人事管理向現代人力資源管理轉變對一個企業，特別是像開灤這樣一個具有百年歷史的老國企來說，是一個新題也是一個難題。
首先要知道兩者的本質區別，再從區別入手，將傳統的勞動人事管理中可以為現代人力資源管理所利用的精華部分直接拿來，並加以創新，最後在實踐中不斷改進使之符合現代人力資源管理的需求，我認為這是實現由傳統的勞動人事管理向現代人力資源管理轉變的有效途徑。下面從三個方面入手談一談我的看法。
一、傳統的勞動人事管理以事為核心，將人視為「工具」，要求人去適應事，始終強調個人服從組織和事業的需要，而很考慮個人的專長、興趣及需要，而人是企業最具活力、能力和創造力的資源，這一資源作用發揮的好壞是企業得以生存和發展的關鍵。現代人力資源管理就是要以人為本，從傳統的勞動人事管理扼制個人興趣、單純為企業發掘優秀員工向激勵人才、為企業培養人才轉化，即以人力資源開發為重心。一是要尊重人、關心人，形成一種人文環境，為他們創造各種能充分施展才能的機會，使每個人都能在一種和諧的環境中盡其所能；二是要打破過去存在於企業中的各種關系網，形成一種公平、公正的分配和激勵機制，調動人的積極性和創造性，營造尊重知識、尊重人才的氛圍，促使人才脫穎而出；三是不僅要使每個人都工作在最適合的崗位上，還要針對個人的特點和工作需求，制定相應培訓計劃和職業生涯規劃。我們說人是企業的核心競爭力，只有人才才具有無可替代的、不能復制的優勢，但人才不能光靠拿來，我們可以對個別的管理或技術人才拿來，但我們不可能將所有的企業人才都拿來，我們也不可能只靠個別的管理或技術人才來創造企業價值，所以，企業的人才必須靠自身來培養。許多的外資企業對於職工的培養、職業前景的規劃可謂用心良苦，正是為此，才有大批的人才匯聚到外企中去，外企吸引人地方的絕不僅僅是高薪，關鍵還在於企業的人力資源開發水平。在這一點上開灤就做了很好的嘗試，開展崗位帶頭人選拔培養工作，就是落實「以人為本」思想的重要體現，也是加強人力資源開發與利用的有效載體。
二、傳統的勞動人事管理側重於近期或當前人事工作，多為行政性的業務，如招聘、薪資、檔案管理等，照章辦事，比較傳統保守，對於企業發展變化只能被動地做出反應，人事部門也只是上級的執行部門，而現代人力資源管理則應該積極主動，不僅注重近期或當前具體事宜的解決，更注重人力資源的整體開發、預測與規劃，具有策略性、放眼未來。人力資源管理部門應處於決策層，它要從傳統的主要從事行政管理和事務工作中走出來，成為企業領導實施人才戰略的參謀部門，扮演起戰略夥伴、職能專家和變革倡導者的角色。戰略夥伴就是要求人力資源管理部門通過對人的管理幫助企業提高實施長遠規劃的能力。一個企業不僅要制訂總體戰略，而且還需制訂各種職能戰略，如人力資源戰略、產品戰略、研究開發戰略等以保證和支持總體戰略的實施，而在這些職能戰略中，人力資源戰略為其他職能戰略提供人力資源支持，企業的任何戰略決策，都需要人力資源戰略決策予以支持和保證。職能專家則要求人力資源管理部門設計出一套行之有效的管理流程，將人力資源管理的各項職能模塊的運作通過各個直線部門來完成。就拿績效考核來說，對於企業每位員工進行績效考核不能由人力資源部門具體來做，而是由各個直線部門的經理或者主管來做。人力資源部門只是對考核方案等提出建議，然後通過各個直線部門的主管或者經理討論通過後由他們來直接執行，畢竟，人力資源部門再稱職，對各個基層員工的熟悉程度都比不上他們的直接管理人員，況且一個企業的人力資源部門的人是很少的，如果什麼都要人力資源部門來具體執行的話，根本就忙不過來。最後變革的倡導者就是要求企業人力資源管理本著尊重企業的傳統和歷史的同時，放眼大局，積極吸取其他企業成功的人力資源改革經驗，做好本企業三項制度等的改革創新，以適應新的形勢變化。
三、傳統的勞動人事管理管理以人工為主，手段單一，功能單一，而現代人力資源管理不僅要擔負人力資源調配，薪酬設計等老功能，還要擔負人力資源規劃規劃、工作設計、規范工作流程、協調工作關系等任務。從這個方面來講，現代人力資源管理范圍和視野較過去的勞動人事管理有了很大的拓展，可以說重點和著力點已經完全不一樣了，這樣就對人力資源管理部門人員的素質提出了相當高的要求，不僅要具備相對廣博的知識面，掌握人力資源管理的專業知識，同時還要具備相當的企業管理經驗，能准確研究把握政策信息，能將政策信息分解為可以解決問題的措施和辦法。企業現有的人力資源管理部門的人員大多數都是傳統勞動人事部門的固有人員，從觀念上和知識結構上，還不能完全適應要求，推行現代人力資源管理必然困難重重。所以提高人力資源管理者的綜合素質、配備人力資源管理專業人員也是傳統勞動人事管理向現代人力資源管理轉變的要求。
❷ 如何有效構建現代企業的人力資源管理體系
人力資源體系建設的前提
1、戰略環節：企業的戰略方向和目標、運行策略和運行模式的選擇，是企業高層領導者最先考慮的問題，這也就是保證了企業做正確的事是執行力取得滿意結果的前提，否則，執行力再好，也不會有優良的績效。這些在此筆者不再闡述了。
2、組織環節：部門及崗位的職能職責劃分必須明確、科學合理，符合企業業務流程運行的需要，這樣員工執行起來才能目標明確：哪些事情是他應該做的，哪些事情是他不應該做的，以及各種事情是怎樣做的、做到何種程度等等，員工做到心中有數，就不至於內心茫然而無所適從了。 組織環節的表現形式是組織部門、崗位的設置和職責的劃分以及崗位說明書、業務流程圖等。但是，在一些企業里，有的人對自己的崗位以及自己主要職責都不清楚的現象卻很常見，崗位設置不合理、職能空缺與交叉的現象更是比比皆是了。
以目標管理為前提的人力資源體系
在人力資源體系的設計中，應注重企業戰略、企業文化與人力資源管理的融合。
企業變革後的人力資源體系以目標管理為基礎，以關鍵業績指標（KPI）為核心內容，建立規范的、適應市場經濟的、系統的戰略人力資源體系。通過分析嘉合智博管理咨詢的人力資源管理體系，得出以目標管理為基礎的人力資源體系主要包括:
第一板塊 戰略板塊 緊扣企業戰略規劃目標和企業文化的要求，規劃人力資源體系，使人力資源管理真正成為企業發展戰略的核心內容，並成為戰略目標實現的重要支撐和保證。
第二板塊 業績管理板塊 建立以工作分析為基礎，以關鍵業績指標（KPI）為核心，以績效管理、薪酬管理為主要內容的業績管理體系。業績管理的手段是考評，核心是激勵，目標是改善。
第三板塊 員工發展板塊 企業與員工的共同發展是企業文化的重要內容，員工發展的核心內容是員工能力的開發與培養，運用人才的引進、培訓開發、生涯管理等方式方法，不斷提升員工隊伍的整體素質。
三、以目標管理為基礎的人力資源體系的設計步驟該人力資源體系的設計步驟可如下所示： 第一 人力資源戰略規劃
第二 開展工作分析
1、流程再造 對企業現有的流程進行分析，架構更適合企業業務和管理實際的流程。
2、組織再造 建立新的組織和崗位體系，形成完善的《職位說明書》。夯實人力資源管理的基礎。 第三，構建系統的關鍵業績指標（KPI）體系
首先，確定公司級的關鍵業績指標（KPI）；
其次，確定部門級的關鍵業績指標（KPI）；
最終，確定每一個崗位的關鍵業績指標（KPI）。
第四，構建科學合理的績效管理體系
「科學」是指符合人力資源管理的基本原理，「合理」是指符合企業業務及管理的實際，具有較強的可操作性、實用性。績效管理既重視工作結果，也重視完成工作的過程，把結果考核與行為表現的評價結合起來。構建符合企業運作特點的績效管理體系。
第五，薪酬變革，建立以績效為導向的有效的激勵機制
考評結果最直接的應用表現在兌現激勵上。主要包括：
1、薪酬激勵：考評結果與績效工資、獎金掛鉤，績效表現決定薪酬水平；
2、晉升激勵：考評結果是職位晉升的依據，績效考評與人事管理聯動；
3、發展機會激勵：考評結果兌現與員工的培訓、培養等緊密結合，拓展績效激勵的空間和形式，豐富激勵內容。
第六，建立完善的招募甄選體系
第七，建立完善的員工培訓開發體系
第八，完善人力資源管理制度
軟硬結合的招聘體系 人力資源部門和業務部門在招聘中如何各司其職又緊密合作？
人力資源部門為了能夠告訴業務部門怎麼做，要建立一種規范的、能夠幫助業務部門提高招聘成功率的體系。
首先，人力資源部門必須對招聘職位有一個准確的資格規劃，包括知識性、經驗性以及基本信息三部分。如最常見的學歷要求，以及在行業中的從業經驗要求，對一些項目型公司來說，不同性質的項目候選人是否具備豐富的經驗？做過多少？這些資格規劃方面的要求都是顯而易見、有跡可循的。人力資源部門只要通過背景調查、或者通過簡歷閱讀以及初次面試的詢問即可了解得到。在這個過程中，人力資源部門可讓業務部門提供一個能力要求的草稿意見，為避免招聘結果與職位不匹配，結構性面試的流程和提綱也要隨時與業務部門保持順暢的溝通。
不過，這還只是最基礎的工作，進一步地，人力資源部門還要構建「勝任力模型」，就是考察候選人能力素質：候選人本人的個性怎樣？心理承受能力怎麼樣？潛質怎麼樣？這些問題都很難一眼看出來，即便通過一兩次面試有初步的印象，也很難避免主觀判斷帶來的失誤，導致結論不客觀。所以，必須通過某種測試才能有客觀的結果，這就需要不同公司的人力資源部門根據其招聘員工的特質要求，選擇一些適合的測試工具來配合使用。比如心理測試系統，這種軟體系統的使用，無疑能代替很多人為主觀的因素。
人力資源體系的八大模塊
人力資源分為人力資源規劃、人員招聘與配置、培訓開發與實施、績效考核與實施、薪酬福利、員工關系管理、職業生涯管理和人事管理八大模塊。
具體細分
一、人力資源規劃：
1、組織機構的設置，
2、企業組織機構的調整與分析，
3、企業人員供給需求分析，
4、企業人力資源制度的制定，
5、人力資源管理費用預算的編制與執行；（國際人力資源管理1、職業生涯發展理論
2、組織內部評估3、組織發展與變革； 4、計劃組織職業發展；5、比較國際人力資源管理綜述 6、開發人力資源發展戰略計劃 7、工作中的績效因素 8、員工授權與監管）
二、人力資源的招聘與配置：
1、招聘需求分析，
2、工作分析和勝任能力分析，
3、招聘程序和策略、
4、招聘渠道分析與選擇，
5、招聘實施，
6、特殊政策與應變方案，
7、離職面談，
8、降低員工流失的措施
三、人力資源培訓和開發：
1、理論學習，2、項目評估，3、調查與評估，4、培訓與發展，5、需求評估與培訓，6、培訓建議的構成，7、培訓、發展與員工教育，8、培訓的設計、系統方法，9、開發管理與企業領導；開發自己和他人，10、項目管理：項目開發與管理慣例。
四、人力資源績效管理： 1、績效管理准備階段，2、實施階段，3、考評階段，4、總結階段，5、應用開發階段，6、績效管理的面談，7、績效改進的方法，8、行為導向型考評方法，9、結果導向型考評方法。
五、人力資源薪酬福利管理： （補償、激勵和收益）1、薪酬，2、構建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業福利項目的設計、企業補充養老保險和補充醫療保險的設計）4、評估績效和提供反饋。
六、人力資源的員工和勞動關系： 1、就業法，2、勞動關系和社會，3、行業關系和社會，4、勞資談判，5、工會化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項目安全和健康的工作環境促進工作場所的安全和健康管理職業健康和安全） 人力資源管理與競爭 1、人力資源管理與競爭優勢，2、人力資源管理的發令以及環境，3、人力資源規劃，4、工作分析，5、人員招聘 6、培訓和發展員工 7、員工績效評估 8、提高生產力方案。
七、人事管理 包括員工入職手續、員工信息檔案、人事檔案以及員工獎懲制度等，是人力資源的重要組成。
八、職業生涯管理 職業生涯管理是企業通過規劃員工的職業生涯，引導員工把自身發展目標與企業發展目標充分結合，有效發揮自身優勢，實現良好發展的人力資源管理措施。
良好的職業生涯管理體系可以充分發揮員工的潛能，給優秀員工一個明確而具體的職業發展引導，從人力資本增值的角度達成企業價值最大化。藉助教育測量學、現代心理學、組織行為學、管理學、職業規劃與職業發展理論等相關科學經典理論，結合中國特色的企業管理實踐和個人性格特徵，形成了比較成熟、完善的職業生涯規劃體系。
有效構建現代企業的人力資源管理體系
人力資源管理的概念在中國的發展，基本上始於20世紀90年代初，而外資企業的大量湧入則是其主要的推動力量，短短十幾年時間內，國內整體的人力資源管理觀念與管理水平已有了顯著的提升。但是，由於中國社會經濟發展的不均衡，不同地域、不同性質的企業在管理理念上還存在著很大的差異：少數優秀企業已經建立起了人力資源開發與經營的管理體系，絕大多數企業則處於人事管理向人力資源管理過渡的階段，並且還有相當一批企業仍未脫離傳統人事管理的觀念。幫助中國企業建立起有效的人力資源管理體系，在人力資源戰略、策略、管理制度和人力資源技術等四個層次的建設上實現跨越式提升，是國內所有人力資源服務（咨詢）機構面臨的挑戰與機會。前文分析過，對於現代企業，尤其是處於高速成長和發展中的企業，有效構建現代人力資源管理的體系非常重要。那麼怎樣才能在現代企業中有效構建人力資源管理體系呢。有兩點建議：
第一、企業中高層領導要加強對人力資源管理觀念、理論的學習，樹立正確的人力資源及人力資源管理的觀念，同時在企業中要加強對員工的培訓，強化員工人力資源管理的意識；
第二、知識經濟時代是一個人才主權時代，也是一個人才贏家通吃的時代：所謂人才主權時代就是人才具有更多的就業選擇權與工作的自主決定權，人才不是被動地適應企業或工作的要求。企業要尊重人才的選擇權和工作的自主權，並站在人才內在需求的角度，去為人才提供人力資源的產品與服務，去贏得人才的滿意和忠誠。人才不是簡單的通過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享價值創造成果。
所謂人才贏家通吃包含兩個方面的含義：
一是越高素質、越稀缺、越熱門的人才資源將獲得越來越多工作選擇機會，其獲得的報酬越高。
二是擁有獨特的人才資源優勢的企業越具有市場競爭力，越容易吸引和留住人才。知識型員工與職業企業家成為企業價值創造的主導要素，具有對剩餘價值的索取權。這是人才主權的基礎。人才的稀缺性，巨大的增值空間和人力資本投資的高回報性，使得資本追逐人才，人才選擇資本，知識僱傭資本（比爾·蓋次的出現是知識資本戰勝貨幣資本的標志）。才智時代，人力資源管理的核心任務是構建智力資本優勢並保持這種優勢的獨特性。
如何完善實施人力資源績效管理體系
企業的人力資源管理就像財務、質量、生產等管理一樣，必須形成一個體系，才能確保其功能有效完整地發揮。因此，正確的人力資源管理，必須是在人力資源管理體系框架內的分塊管理，建立人力資源管理體系，是有效開展人力資源管理工作的前提。
環節1：完善組織架構，建立制約機制
要充分了解企業三至五年的中短期規劃，特別是企業的發展目標及實現此目標所採取的戰略手段，只有企業的目標與戰略明確，才能設計足以實現企業目標並與之相配套的組織架構。建立企業組織架構是開展人力資源管理工作的根本基礎。
特別是人力資源機構必須完善，否則就談不上對企業整個人力資源的考評工作的開展。
在建立薪資制度的同時，制訂試用轉正管理辦法，新進人員和晉升人員的考核機制就形成；制訂異動管理辦法，范圍含降級、平調、升級及調薪等內容，內部人才流動的渠道就暢通了；制訂離職管理辦法和合同管理辦法等，薪資制度的執行可靠性就建立，有了這些，對人才的制約機制就形成。 環節2：明晰職位級別，編撰職別說明
組織架構建立好之後，企業的管理模式就確定，包括崗位設置、部門劃分、工作介面、管理路線、組織階層及上下級關系等就界定清楚。為了確保組織架構中所設定的各崗位任務能得以實現，就有必要進一步對管理組織中所有崗位的級別、責任、權利做出明確規定。因此，以企業組織架構為基礎，就可以建立職等表，而有了職等表，又為制訂資薪制度建立了基礎。 如何做好職位級別分析？這是一個關鍵點。
1.一般資料分析 工作名稱：工作名稱標准化，按照有關職位分類、命名的規定或通行的命名方法和習慣確定工作名稱。工作代碼：各項工作按照統一的代碼體系編碼。工作地點。
2.工作規范分析：主要目的：全面認識工作整體。
（1）工作任務分析：明確、規范工作行為，如工作的中心任務、工作內容、工作的獨立性和多樣化程度，完成工作的方法和步驟、使用的設備和材料等。
（2）工作責任分析：通過對工作相對重要性的了解，配備相應許可權，保證責任和權力對應。盡量用定量的方式確定責任和權力。
（3）督導與組織關系分析：了解工作的協作關系和隸屬關系。包括：直屬上級、直屬屬下、該工作制約那些工作，受那些工作制約、在那些工作范圍內升遷或調換，協作關系等。
（4）工作量分析：目的在於確定標准工作量。如勞動的定額，工作量基準、工作循環周期等。 3.工作環境分析
（1）工作的物理環境：即：濕度、溫度、照明度、噪音、震動、異味、粉末、空間、油漬等以及工作人員和這些因素接觸的時間。
（2）工作的安全環境：工作危險性、勞動安全衛生條件、易患的職業病、患病率及危害程度。 （3）社會環境：包括工作群體的人數、完成工作要求的人際效應的數量、各部門之間的關系、工作地點內外的文化設施、社會風俗習慣等。
（4）聘用條件：包括工作時數、工資結構、支付工資方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機會、工作的季節性、進修的機會等等。
4.任職條件分析
（1）教育培訓 受教育、培訓程度，教育、培訓經歷、學歷、資格。
（2）專業技能 對使用的機器設備、材料性能、工藝過程、操作規程及操作方法、 工具的選擇和使用、安全技術、企業管理知識。
（3）行業經驗 完成工作任務所必須的操作能力和實際經驗。包括：過去從事同類工作的工齡和業績等；從事該項工作所需的決策力、創造力、組織力、適應性、注意力、判斷力、智力以及操作熟練程度。
（4）心理素質 完成工作要求的職業性向，包括：體能性向，即任職人應具備的行走、跑步、爬行、跳躍、站立、旋轉、平衡、拉力、推力、視力、聽力等；氣質性向、即任職人應具備的耐心、細心、沉著、勤奮、誠實、主動性、責任感、支配性、情緒穩定性等。 只有對工作職別進行全面分析，才能對崗位進行有效、全面訴求、闡述。
根據組織架構圖及職等表，根據各崗位在管理組織中所處的位置、所賦予的任務、所必須實現的功能、所應承擔的責任、所必需的任職資格等，就可以對各崗位的工作進行定位，編寫成為職務說明書。
再對職務說明書中所描述的內容，首先評估有無疏漏是否完整、縱向橫向是否保持良好銜接、授予的責任是否與所處的崗位相對應等，以確定是否有必要對職務說明書的內容進行適當調整；再進行崗位分析，評估其工作量大小，以確定此崗位所需的人數，分析整個管理組織架構所需的人數，就完成定崗定編。
只有明確職級、崗位，才能進行下一步考評工作的開展。
環節3：建立許可權劃分，完善考核體系
根據崗位職務說明書，就明白了各崗位的工作事務，為了順利完成各項事務，就必須規定各種事務的經辦人、審核人、復核人及批准人等，當然，不是所有事務都需要通過四個環節來完成，有些只要三個或二個環節即可，這樣就形成了許可權劃分表。有了許可權劃分表，完成各種事務的工作流程也就建立了，同時，各崗位之間的工作介面也明確了，各崗位都按許可權劃分表的規定去做工作，企業的流程規范化就實現。
根據職務說明書及許可權表對各崗位職、責、權的規定，結合參照企業各階段的目標及分解到各崗位的任務，並考量崗位工作的主次及輕重等權重劃分，就能制訂出各崗位的考核管理辦法。有了考核管理辦法並予以實施，員工工作實績的好壞就一目瞭然，企業根據考核結果對各崗位員工實行獎優罰劣，企業的激勵體系就建立。
只有許可權劃分清晰，才能明確職責與義務，才能進一步完善人力資源考評體系的相關檢核標准與推進考評工作開展。
環節4：制訂薪資制度，建立保障機制
通過了解本地區同行業的基本工資水平，了解企業創利能力及分配原則，評估企業利潤增長率，根據勞動法要求、根據企業的定編要求，就可以編制企業薪資總預算及年度增長方案，再參照各崗位職等、責任、工作性質、強度、難度、環境、重要性等因素，就可以劃定各崗位的工資水平及增長比例，再將各崗位的總薪資分解為底薪、津貼及績效獎等項目，以保證工資具有公平合理性、上下浮動彈性及增長幅度空間，企業的薪資制度就建立。 根據企業的用人宗旨，作為薪資制度的延伸，對員工的就業、健康、充電、安居、子女就學等企業政策予以明確，制訂出福利管理辦法，從情感方面來吸引人才和留住人才，讓員工能夠安居樂業，對員工的保障機制就形成。
只有完善薪酬體系，保障員工權益，才能更好留住員工，激勵員工為企業服務。
環節5：編撰人力規劃，保障人才儲備
根據崗位職務說明書中對任職資格的要求和企業定崗定編的要求，將企業現有的人員與所設置的崗位一一對號入座，就很容易發現哪些崗位人員有富餘，哪些崗位人員需要調整，哪些崗位的人員必須淘汰，哪些崗位人員需要補充，有哪些新崗位，在什麼時候設立，在未來需要儲備、調整及淘汰哪些人等等，就一清二楚。由此，企業的人力資源規劃就清晰。
為了確保員工能與企業同步發展，同時也為了員工能適應企業更高崗位的要求，員工自身水平必須不斷提升，因此，必須對員工的教育投資做出年度預算，再根據預算和員工的成長需求，按不同職等、不同部門、不同時間等因素制訂出培訓計劃。有針對性地給予員工進行現崗位和更高崗位的知識及技能教育，實施培訓後，將員工的受訓結果與薪資、晉升等機會掛鉤，人才培養儲備的目的就可以達到。
❸ 如何做好新形勢下企業人力資源工作
一、責任到位是做好人力資源管理的保證。
人力資源管理是一項系統工程，很多突出的問題，不可能一朝一夕得到解決。要使人力資源管理各項工作落實好，必須將管理的責任落實到位。
一是責任意識要到位。思想是行動的先導，態度決定一切。管理的目的在於提高效率和效益。要取得好的管理結果，必須具備高度的責任感和認真負責的工作態度，這是辦好一切事情的關鍵。要切實加強各級領導幹部和廣大員工責任意識的培養教育，努力形成一個勤奮敬業、勇於負責的工作氛圍。只有這樣才能推動工作的開展，才能看到問題和不足，才能不斷提高自身管理水平。所以說企業人力資源工作的成敗也取決於對待人力資源管理認真負責的程序。
二是責任劃分要明確到位。如果管理責任劃定不清、線條過粗、考核無據、出現問題，找單位容易、找個人難、找責任人就更難，經常是追緊了各打五十大板，追鬆了就大事化小，小事化了，管理考核最終找不到落腳點。只有建立科學嚴謹的工作程序，責任落實到人，根據不同的崗位職責承擔相應的責任，做到事事清楚，件件落實，才會使管理的嚴肅性得到具體體現。
三是責任追究要落實到位。近年來，企業人力資源管理暴露和反映出許多問題，往往是因為出現問題以人論事，以教育和糾錯為理由，避重就輕，網開一面，扭曲了管理的公正性、公平性和嚴肅性。懲戒本身就是一種教育。建立責任追究制，就是出現問題時，要根據崗位職責所賦予的責任追究責任人，讓失職者受到應有的懲罰，讓其他人從中受到教育，吸取教訓，只有這樣才能推動人力資源管理各項工作規范、有序、持久地進行。
二、開展調研是做好人力資源管理的有效手段。
要提高人力資源管理工作的前瞻性和科學性，努力把人事部門辦成「人才之家」。比較扎實的方法是，根據企業的需要的戰略規劃以及企業內外環境進行分析與定位。由人力資源管理部門制定調研計劃，明確調研目標，摸清本企業目前人力資源現狀，搞清人力資源現狀與企業承擔的任務和追求的目標之間的關系，然後，制訂與企業發展規劃相適應的人力資源建設計劃，對企業所需人才作適當預測，並提出可能內部調劑、經培訓後充實或必須向市場招聘的具體意見，然後，再經企業經營決策層面審定，具體實施。人力資源建設計劃制定，要強化人力資源管理體制諸要素之間內在聯系，實現各要素之間的整合，使之成為一個有機整體；要使信息、預測、培養、服務有機結合起來，並貫穿於企業生產經營的全過程，避免計劃的盲目性，要以戰略的眼光，為企業培養和引進合格的人才。
三、強化考核是做好人力資源管理的必要措施。
人力資源部門要把企業制定的年度或近期、中期等經濟技術指標和行政指標分解到企業中的每一個部門，對每一名員工在一定時期內應做的工作以及完成這些工作的數量、質量標准和時限要求做出具體規定。制定目標時，既要有定性的要求，又要有定量的要求，要根據實際情況，能定量的盡可能量化，對於不能定時的崗位如：文秘、采購、人事等，要以「工作表現」或「工作計劃」的執行情況來考核。對如期完成目標的部門和個人，企業要用獎勵進行強化；對偏離目標的行為，要利用處罰措施進行約束。對目標管理成果的績效考核要及時有效，以目標來激勵員工的自我管理意識，激發員工行動的自覺性，充分發揮其智慧和創造力，使員工業績最大化，最終形成員工與企業共命運、同呼吸的管理局面。
四、強化激勵是做好人力資源管理的基礎。
激勵是現代企業管理的一個重要管理思想和管理手段。激勵機制運用是否到位關繫到人力資源管理能否順利開展。
一是強化使用和待遇相結合的激勵機制。根據關鍵的少數制約著次要的多數和管理人員與員工責任分配的「二八制」原則，利用分配杠桿，向管理的關鍵崗位傾斜，使分配收入的高低直接與管理能力和管理績效掛鉤。對於在管理中涌現出來的「明星」，要多種形式予以獎勵，在收入分配上更要「撥尖」，以加速優秀人力資源管理人才的培育和成長。要採取競聘上崗等多種方式，大膽選拔優秀年輕的復合型人才，及時補充新鮮血液，做好新老銜接，做到梯次合理，不斷提高人力資源管理隊伍的整體素質。要採取定期交流的辦法，在交流中發掘人才，在交流中鍛煉人才，搭建好實現社會價值與個人價值的平台。這樣才會使人力資源管理隊伍的綜合素質得到全面鍛煉和提高，才會形成一個積極向上、提升管理的良好氛圍，才會使人力資源管理隊伍保持旺盛的生命力。
二是強化培訓激勵機制。工欲善其事，必先利其器。按照心理學原理，人們行為的動力來源於自身的本能需要。用培訓學習作為人力資源管理的激勵手段，才能持續激發人力資源管理人員的工作激情。對具有良好素質，勤奮敬業，積極進取，有培養前途的優秀人力資源管理人員，要積極創造學習培訓條件，採取請進來、走出去等靈活多樣的形式，加大人力資源管理理論及相關知識的學習力度，拓寬視野，提高技能，促使其健康快速成長。
五、嚴格管理是做好人力資源管理的關鍵。
為了體現人力資源管理的嚴肅性，使其能朝著正常軌道有效運轉，我們要從以下幾方面著手：
一是要制訂分層管理的考核制度。結果靠制度，制度靠落實，落實靠考核。考核落實是從嚴管理和嚴明紀律的具體體現。應該緊緊圍繞企業人力資源管理體系構建的過程，劃分企業各管理層級的職責，明確不同的考核內容，設計不同的考核權重比例，確定相應的獎懲標准，科學合理地建立分層管理的考核制度。同時，在制訂任何一項新的管理規定的過程中，必須建立配套的考核制度，用考核機制來保證管理制度的落實。要堅決防止出現考核遺漏和空白點，避免造成管理真空現象。
二是推行民主參與和民主管理。考核是一種手段，不是目的，目的是落實制度。任何一項制度要想持久地堅持下去，就必須要有職業的共同參與和積極支持。這就要求我們制訂出的每一項考核細則，必須充分發揚民主，傾聽職工的意見和建議。考核既要公平、公正、公開，也要充分考慮到職工的實際承受能力。
三是認真建立管理考核台賬。在一定意義上講，考核台賬就是檢驗一個單位管理是否有效的睛雨表，也是人力資源管理各項工作的最終落腳點。萬丈高樓平地起，考核台賬就是基礎的基礎。它是建立量化考核基礎管理的必備手段，為建立崗位競爭機制、績效考核分配機制等提供了有力的基礎保障和支撐。
❹ 作為人力資源部門如何推動企業變革
雛形的話，這個要靠老闆的鎮壓呀，人資部門負責規劃，老闆和幾個主要部門領導執行。執行力相當重要。最先要最的就是組織結構規劃，組織結構規劃好了之後製作崗位說明書和崗位責任書。
製作公司規章制度大全。部門規章制度大全，細節要詳細全面制工作流程，中間交流信息的種類，責任人，信息傳達步驟等。這個要在詳細調查的基礎上做，結合企業管理和信息管理方面的相關知識來做，如果你是人資專業沒，有學做過企業管理和信息管理，還是有點困難所以很多企業都是找相關公司做，由人資來維護的。
記住結構不是一成不變的，是要根據公司發展和市場需呀不斷變革的。
做完之後就按照規劃安排人員 不夠就招聘配置。
薪酬什麼的是最敏感的部分暫時不要變化，細水長流的變化，激起民 變得幾率就小了。
績效配合薪酬來做，部門穩定了慢慢整合不停推出新政策。
人力資源的變革要靠老闆的決心有多大，變革就會有很多的牢騷。有時候老闆都會產生懷疑而中途流產。所以人資必須做到和老闆好好溝通。還需要有一位開朗健談，人緣不錯的人和員工溝通。人資人員最需要的是溝通順暢及時調整。
有什麼問題可以找我。
❺ 企業應如何實施人力資源管理創新
企業應實施人力資源管理創新，只有不斷創新，才能與時俱進。具體的創新渠道三條：
l、要將人力資源管理部門職能向直線管理部門回歸。這是由於企業的組織管理方式為適應市場迅速的變化，一方面組成集團，另一方面又將企業分組成許多獨立的、自負盈虧的成本——利潤中心。這些中心不但在財務、生產等方面獨立自主，相應地在人事方面也享有自主權。
2、要分化人力資源管理職能。人力資源管理職能可概括為4個方面：人力資源配置(包括規劃、招聘、選拔、錄用、調配、晉升、降職、轉換等)、培訓與開發(包括機能培訓、潛能培訓、職能生涯管理、組織學習等)、工資福利(報酬、激勵等)和制度建設(組織設計、工作分析、員工關系、員工參與、人事行政等)。這些職能相互聯接，原來由人事部門一攬子管理，現在由於內外環境變化。如社會專項服務業的發展，這些職能也出現分化，有些職能向社會服務網路轉移，有的在組織部門各層次間分工，以達到其在特定環境下的最佳管理並降低成本。
3、突出人力資源的戰略管理和制度化。人力資源管理必須突出戰略的高度和制度化的管理，強調發掘、發揮人力資源的能量，增強組織、集團的凝聚力，增強人員的使命感，保證組織目標的實現。
❻ 如何進行企業的人力資源管理
在企業的日常管理中，只有使人力資源的使用效率最大化才能實現企業利潤的最大化。也就是說：人的最大使用價值=最大限度地發揮人的有效技能，人的有效技能=人的勞動技能×適用率×發揮率×有效率
人力資源管理就是通過提高人的技能的適用率、發揮率和有效率，達到人盡其才、人盡其能，最大限度地發揮人的潛能，最終實現企業利潤最大化的目標。
要實現這個目標至少應做好以下幾項工作：
（一）轉變觀念，更新管理理念
要從傳統的人事管理觀念、方式、方法轉變到現代人力資源管理與開發上來，從傳統的注重事務管理向「人本主義」管理轉變，從傳統的對人事分散性、事務性管理向現代的系統性、戰略性人力資源開發與管理轉變。現代人力資源管理不僅強調人是投入到生產中的一種要素，而對其進行控制和使用，更強調人是企業擁有的一種寶貴資源，個別員工所擁有的專長可能是企業核心競爭力的組成部分，企業應把主要工作轉移到對員工的激勵和培訓上來，以提高員工適應現代市場競爭所需要的主動性和創造性。
（二）構建多元化薪酬分配機制，發揮薪酬的激勵調節作用
目前，企業的薪酬體系過於單一，過分強調了其保障能，導致其激勵性、調節性減弱，致使對企業作出重大貢獻的經營管理者、專業技術人員的積極性得不到充分發揮，導致人才流失。在現代人力資源管理體系中，要強化薪酬的激勵和調節職能，構建多元化薪酬分配體系。在薪酬分配上要向對企業發展起到關鍵作用的經營管理者、專業技術人員和科技人才傾斜，將管理、技術、知識等人力資本作為重要的生產要素納入薪酬分配體制，以建立有效的分配激勵機制。
（三）建立科學有效的人力資源配置機制，實現人力資源資本價值的最大化
企業在選人、用人等人力資源配置方面應打破人員身份、地域界限，實現人力資源市場化配置。特別是對企業發展急需的高級經營管理人才和高級技術人才，應不拘一格，大膽引進，同時採取竟聘上崗等方式對企業內部人力資源進行優化配置。
（四）建立科學的人力資源開發和員工工作績效考核評價體系，對員工進行有效激勵
現代企業應探索建立企業文化、經營理念和知識技能培訓協調統一的培訓開發機制，採取靈活多樣的培訓方式，加強和開展不同層次的員工培訓，注重培訓效果。在員工工作績效考核評價方面，探索建立科學的具有目的、內容、方法、程序、標准和要求的量化考核體系、評價方式和方法，運用正強化和負強化手段把員工的績效考評與獎懲結合起來，真正做到依據員工的工作績效決定員工的崗位、薪酬、晉升和培訓，有效激勵員工提高工作效率。
（五）建立學習型組織，開展個人職業生涯規劃
隨著經濟全球化的到來，「哪個組織學習的快，哪個組織就能生存，哪個組織就能贏得競爭優勢。」美國學者指出，未來最成功的企業將是學習型組織，因為未來唯一持久的優勢是比你的競爭對手學得更快的能力。只有把企業建成學習型組織，才能充分體現「以人為本」的管理理念；提高員工創新能力，為員工發展自我提供廣闊的空間，實現知識共享，提高企業的整體人力資源管理水平。
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❼ 怎樣做好企業人力資源管理工作
隨著大小型企事業單位對人才的需求的不斷增多，經濟師的作用更加突出，有了經濟師對企事業單位管理狀況的把控，便能讓企事業單位在發展過程中少走彎路，更早、更好地發現並解決現實問題，幫助企事業單位實現良性發展。
3.1轉變觀念，提高人員素質。知識時代的今天，科學技術代表著財富，企事業單位中的經濟師人力資源管理的綜合素質更是直接關系著本行業的未來發展，所以提高人員的素質十分重要。鑒於一些企事業單位沒有對經濟師引起足夠的重視，或者直接由企事業單位經理或者負責人擔任經濟師的工作這一現實弊端所帶來的負面影響，企事業單位必須重新認識經濟師人力資源管理的重要性，轉變固有思想觀念，最大化地發揮經濟師人力資源的主體作用，促使其為企事業單位做出更多的貢獻。這是責任，也是對經濟師人力資源管理所提出的高要求。經濟師人力資源管理要意識到企事業單位之間的競爭力，積極參與規劃，在提升自身素質的同時，調動員工的積極性，從而實現員工與企事業單位發展共同進步的目標。為了調動員工的工作積極性，提升競爭意識，經濟師人力資源管理可採取交流座談會的形式給予老員工與新員工進行互動的機會。另外，經濟師人力資源管理還可以對員工進行培訓，讓他們對企事業單位文化、發展戰略、發展現狀等有一個基本的了解，並進一步涵蓋職場的禮儀、產品的知識等方面，促使員工更加清楚地認識本行業的現狀、優勢與未來規劃，強化他們的主人翁意識，促使他們更加努力地工作。hb.yd119.cn
3.2內部改革，優化管理水平。企事業單位內部進行優化改革是解決目前本行業內部的機制存在問題的關鍵所在，如果仍然沒有引起重視，那麼必將造成更加嚴重的人才浪費和效益降低。這就離不開經濟師人力資源管理的存在及具體落實。第一，優化企事業單位文化。企事業單位文化是企事業單位的財富，是本行業在長時間的奮斗中積攢的經驗精華，也是本行業內部員工共同認可並遵守的核心理念。作為企事業單位文化的傳播者，管理者要不斷吸收先進的管理技術，無論是理論方面還是實踐方面都要對企事業單位文化的價值觀進行展現，樹立並強化人人為我、我為人人的管理理念，同時對員工的追求保持一致，從而更好地激發員工的積極性和創造性。第二，優化管理水平。經濟師人力資源管理工作中的重點內容是怎樣提高人才水平，這對企事業單位競爭力的高低有著直接影響。所以，經濟師人力資源管理具有較高的管理水平，企事業單位才能更好地培養、吸引與留住更多的優秀人才。經濟師人力資源管理必須具備先進的管理思想，並以此指導企事業單位日常管理工作的方針與原則，以更好地提高管理成效。同時，經濟師人力資源管理還應不斷地進行學習、常態化的交流及項目研究，使自己擁有更好的管理技術及先進管理理論，提升管理水平。另外，還要積極為本行業引入經驗豐富、管理能力強的經濟師，進一步優化人才結構，從整體上提升管理實力。
3.3加強規化，完善管理機制。事實證明，制定完善的企事業單位人力資源管理體系至關重要。只有這樣，才能更好地對本行業當下的經濟狀況、發展目標有一個更加清晰的認識，創新管理方式，實現人力資源管理水平的提升，促進企事業單位的可持續發展。第一，健全人力資源管理體系。建立系統的人力資源管理體系可以最大限度地實現人才培養與發展規劃。比如，制定戰略發展計劃，明確企事業單位未來的發展目標與發展前景;制定合理的傭金制度，科學依據員工的貢獻給予其相應的回報。有了強大的體系作支撐，行業才會獲得更加穩固的發展。第二，健全管理培訓機制。管理培訓機制的建立健全是提高員工綜合素質的有效途徑。對於企事業單位而言，必須採用先進的管理方式和現代化的培訓技術，而這也對經濟師人力資源管理有了更加嚴格的要求。具體來看，主要應做好以下幾方面。根據企事業單位需求確立人才標准、制訂培訓計劃;建立完整的制度對培訓人員和管理人員形成一定的約束，以達到更加理想的培訓目的;合理安排培訓時間、培訓內容、培訓方法;設立獎懲制度以及考核制度，選拔優秀經濟師的人才;分析企事業單位目前的現狀及其經濟發展趨勢，制定階段性戰略規劃等。綜合這些方面的完善，促進經濟師人力資源管理結構、管理水平的提升。
❽ 如何有效構建現代企業的人力資源管理體系
人力資源體系建設的前提
1、戰略環節：企業的戰略方向和目標、運行策略和運行模式的選擇，是企業高層領導者最先考慮的問題，這也就是保證了企業做正確的事是執行力取得滿意結果的前提，否則，執行力再好，也不會有優良的績效。這些在此筆者不再闡述了。
2、組織環節：部門及崗位的職能職責劃分必須明確、科學合理，符合企業業務流程運行的需要，這樣員工執行起來才能目標明確：哪些事情是他應該做的，哪些事情是他不應該做的，以及各種事情是怎樣做的、做到何種程度等等，員工做到心中有數，就不至於內心茫然而無所適從了。 組織環節的表現形式是組織部門、崗位的設置和職責的劃分以及崗位說明書、業務流程圖等。但是，在一些企業里，有的人對自己的崗位以及自己主要職責都不清楚的現象卻很常見，崗位設置不合理、職能空缺與交叉的現象更是比比皆是了。
以目標管理為前提的人力資源體系
在人力資源體系的設計中，應注重企業戰略、企業文化與人力資源管理的融合。
企業變革後的人力資源體系以目標管理為基礎，以關鍵業績指標（KPI）為核心內容，建立規范的、適應市場經濟的、系統的戰略人力資源體系。通過分析嘉合智博管理咨詢的人力資源管理體系，得出以目標管理為基礎的人力資源體系主要包括:
第一板塊 戰略板塊 緊扣企業戰略規劃目標和企業文化的要求，規劃人力資源體系，使人力資源管理真正成為企業發展戰略的核心內容，並成為戰略目標實現的重要支撐和保證。
第二板塊 業績管理板塊 建立以工作分析為基礎，以關鍵業績指標（KPI）為核心，以績效管理、薪酬管理為主要內容的業績管理體系。業績管理的手段是考評，核心是激勵，目標是改善。
第三板塊 員工發展板塊 企業與員工的共同發展是企業文化的重要內容，員工發展的核心內容是員工能力的開發與培養，運用人才的引進、培訓開發、生涯管理等方式方法，不斷提升員工隊伍的整體素質。
三、以目標管理為基礎的人力資源體系的設計步驟該人力資源體系的設計步驟可如下所示： 第一 人力資源戰略規劃
第二 開展工作分析
1、流程再造 對企業現有的流程進行分析，架構更適合企業業務和管理實際的流程。
2、組織再造 建立新的組織和崗位體系，形成完善的《職位說明書》。夯實人力資源管理的基礎。 第三，構建系統的關鍵業績指標（KPI）體系
首先，確定公司級的關鍵業績指標（KPI）；
其次，確定部門級的關鍵業績指標（KPI）；
最終，確定每一個崗位的關鍵業績指標（KPI）。
第四，構建科學合理的績效管理體系
「科學」是指符合人力資源管理的基本原理，「合理」是指符合企業業務及管理的實際，具有較強的可操作性、實用性。績效管理既重視工作結果，也重視完成工作的過程，把結果考核與行為表現的評價結合起來。構建符合企業運作特點的績效管理體系。
第五，薪酬變革，建立以績效為導向的有效的激勵機制
考評結果最直接的應用表現在兌現激勵上。主要包括：
1、薪酬激勵：考評結果與績效工資、獎金掛鉤，績效表現決定薪酬水平；
2、晉升激勵：考評結果是職位晉升的依據，績效考評與人事管理聯動；
3、發展機會激勵：考評結果兌現與員工的培訓、培養等緊密結合，拓展績效激勵的空間和形式，豐富激勵內容。
第六，建立完善的招募甄選體系
第七，建立完善的員工培訓開發體系
第八，完善人力資源管理制度
軟硬結合的招聘體系 人力資源部門和業務部門在招聘中如何各司其職又緊密合作？
人力資源部門為了能夠告訴業務部門怎麼做，要建立一種規范的、能夠幫助業務部門提高招聘成功率的體系。
首先，人力資源部門必須對招聘職位有一個准確的資格規劃，包括知識性、經驗性以及基本信息三部分。如最常見的學歷要求，以及在行業中的從業經驗要求，對一些項目型公司來說，不同性質的項目候選人是否具備豐富的經驗？做過多少？這些資格規劃方面的要求都是顯而易見、有跡可循的。人力資源部門只要通過背景調查、或者通過簡歷閱讀以及初次面試的詢問即可了解得到。在這個過程中，人力資源部門可讓業務部門提供一個能力要求的草稿意見，為避免招聘結果與職位不匹配，結構性面試的流程和提綱也要隨時與業務部門保持順暢的溝通。
不過，這還只是最基礎的工作，進一步地，人力資源部門還要構建「勝任力模型」，就是考察候選人能力素質：候選人本人的個性怎樣？心理承受能力怎麼樣？潛質怎麼樣？這些問題都很難一眼看出來，即便通過一兩次面試有初步的印象，也很難避免主觀判斷帶來的失誤，導致結論不客觀。所以，必須通過某種測試才能有客觀的結果，這就需要不同公司的人力資源部門根據其招聘員工的特質要求，選擇一些適合的測試工具來配合使用。比如心理測試系統，這種軟體系統的使用，無疑能代替很多人為主觀的因素。
人力資源體系的八大模塊
人力資源分為人力資源規劃、人員招聘與配置、培訓開發與實施、績效考核與實施、薪酬福利、員工關系管理、職業生涯管理和人事管理八大模塊。
具體細分
一、人力資源規劃：
1、組織機構的設置，
2、企業組織機構的調整與分析，
3、企業人員供給需求分析，
4、企業人力資源制度的制定，
5、人力資源管理費用預算的編制與執行；（國際人力資源管理1、職業生涯發展理論
2、組織內部評估3、組織發展與變革； 4、計劃組織職業發展；5、比較國際人力資源管理綜述 6、開發人力資源發展戰略計劃 7、工作中的績效因素 8、員工授權與監管）
二、人力資源的招聘與配置：
1、招聘需求分析，
2、工作分析和勝任能力分析，
3、招聘程序和策略、
4、招聘渠道分析與選擇，
5、招聘實施，
6、特殊政策與應變方案，
7、離職面談，
8、降低員工流失的措施
三、人力資源培訓和開發：
1、理論學習，2、項目評估，3、調查與評估，4、培訓與發展，5、需求評估與培訓，6、培訓建議的構成，7、培訓、發展與員工教育，8、培訓的設計、系統方法，9、開發管理與企業領導；開發自己和他人，10、項目管理：項目開發與管理慣例。
四、人力資源績效管理： 1、績效管理准備階段，2、實施階段，3、考評階段，4、總結階段，5、應用開發階段，6、績效管理的面談，7、績效改進的方法，8、行為導向型考評方法，9、結果導向型考評方法。
五、人力資源薪酬福利管理： （補償、激勵和收益）1、薪酬，2、構建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業福利項目的設計、企業補充養老保險和補充醫療保險的設計）4、評估績效和提供反饋。
六、人力資源的員工和勞動關系： 1、就業法，2、勞動關系和社會，3、行業關系和社會，4、勞資談判，5、工會化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項目安全和健康的工作環境促進工作場所的安全和健康管理職業健康和安全） 人力資源管理與競爭 1、人力資源管理與競爭優勢，2、人力資源管理的發令以及環境，3、人力資源規劃，4、工作分析，5、人員招聘 6、培訓和發展員工 7、員工績效評估 8、提高生產力方案。
七、人事管理 包括員工入職手續、員工信息檔案、人事檔案以及員工獎懲制度等，是人力資源的重要組成。
八、職業生涯管理 職業生涯管理是企業通過規劃員工的職業生涯，引導員工把自身發展目標與企業發展目標充分結合，有效發揮自身優勢，實現良好發展的人力資源管理措施。
良好的職業生涯管理體系可以充分發揮員工的潛能，給優秀員工一個明確而具體的職業發展引導，從人力資本增值的角度達成企業價值最大化。藉助教育測量學、現代心理學、組織行為學、管理學、職業規劃與職業發展理論等相關科學經典理論，結合中國特色的企業管理實踐和個人性格特徵，形成了比較成熟、完善的職業生涯規劃體系。
有效構建現代企業的人力資源管理體系
人力資源管理的概念在中國的發展，基本上始於20世紀90年代初，而外資企業的大量湧入則是其主要的推動力量，短短十幾年時間內，國內整體的人力資源管理觀念與管理水平已有了顯著的提升。但是，由於中國社會經濟發展的不均衡，不同地域、不同性質的企業在管理理念上還存在著很大的差異：少數優秀企業已經建立起了人力資源開發與經營的管理體系，絕大多數企業則處於人事管理向人力資源管理過渡的階段，並且還有相當一批企業仍未脫離傳統人事管理的觀念。幫助中國企業建立起有效的人力資源管理體系，在人力資源戰略、策略、管理制度和人力資源技術等四個層次的建設上實現跨越式提升，是國內所有人力資源服務（咨詢）機構面臨的挑戰與機會。前文分析過，對於現代企業，尤其是處於高速成長和發展中的企業，有效構建現代人力資源管理的體系非常重要。那麼怎樣才能在現代企業中有效構建人力資源管理體系呢。有兩點建議：
第一、企業中高層領導要加強對人力資源管理觀念、理論的學習，樹立正確的人力資源及人力資源管理的觀念，同時在企業中要加強對員工的培訓，強化員工人力資源管理的意識；
第二、知識經濟時代是一個人才主權時代，也是一個人才贏家通吃的時代：所謂人才主權時代就是人才具有更多的就業選擇權與工作的自主決定權，人才不是被動地適應企業或工作的要求。企業要尊重人才的選擇權和工作的自主權，並站在人才內在需求的角度，去為人才提供人力資源的產品與服務，去贏得人才的滿意和忠誠。人才不是簡單的通過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享價值創造成果。
所謂人才贏家通吃包含兩個方面的含義：
一是越高素質、越稀缺、越熱門的人才資源將獲得越來越多工作選擇機會，其獲得的報酬越高。
二是擁有獨特的人才資源優勢的企業越具有市場競爭力，越容易吸引和留住人才。知識型員工與職業企業家成為企業價值創造的主導要素，具有對剩餘價值的索取權。這是人才主權的基礎。人才的稀缺性，巨大的增值空間和人力資本投資的高回報性，使得資本追逐人才，人才選擇資本，知識僱傭資本（比爾·蓋次的出現是知識資本戰勝貨幣資本的標志）。才智時代，人力資源管理的核心任務是構建智力資本優勢並保持這種優勢的獨特性。
如何完善實施人力資源績效管理體系
企業的人力資源管理就像財務、質量、生產等管理一樣，必須形成一個體系，才能確保其功能有效完整地發揮。因此，正確的人力資源管理，必須是在人力資源管理體系框架內的分塊管理，建立人力資源管理體系，是有效開展人力資源管理工作的前提。
環節1：完善組織架構，建立制約機制
要充分了解企業三至五年的中短期規劃，特別是企業的發展目標及實現此目標所採取的戰略手段，只有企業的目標與戰略明確，才能設計足以實現企業目標並與之相配套的組織架構。建立企業組織架構是開展人力資源管理工作的根本基礎。
特別是人力資源機構必須完善，否則就談不上對企業整個人力資源的考評工作的開展。
在建立薪資制度的同時，制訂試用轉正管理辦法，新進人員和晉升人員的考核機制就形成；制訂異動管理辦法，范圍含降級、平調、升級及調薪等內容，內部人才流動的渠道就暢通了；制訂離職管理辦法和合同管理辦法等，薪資制度的執行可靠性就建立，有了這些，對人才的制約機制就形成。 環節2：明晰職位級別，編撰職別說明
組織架構建立好之後，企業的管理模式就確定，包括崗位設置、部門劃分、工作介面、管理路線、組織階層及上下級關系等就界定清楚。為了確保組織架構中所設定的各崗位任務能得以實現，就有必要進一步對管理組織中所有崗位的級別、責任、權利做出明確規定。因此，以企業組織架構為基礎，就可以建立職等表，而有了職等表，又為制訂資薪制度建立了基礎。 如何做好職位級別分析？這是一個關鍵點。
1.一般資料分析 工作名稱：工作名稱標准化，按照有關職位分類、命名的規定或通行的命名方法和習慣確定工作名稱。工作代碼：各項工作按照統一的代碼體系編碼。工作地點。
2.工作規范分析：主要目的：全面認識工作整體。
（1）工作任務分析：明確、規范工作行為，如工作的中心任務、工作內容、工作的獨立性和多樣化程度，完成工作的方法和步驟、使用的設備和材料等。
（2）工作責任分析：通過對工作相對重要性的了解，配備相應許可權，保證責任和權力對應。盡量用定量的方式確定責任和權力。
（3）督導與組織關系分析：了解工作的協作關系和隸屬關系。包括：直屬上級、直屬屬下、該工作制約那些工作，受那些工作制約、在那些工作范圍內升遷或調換，協作關系等。
（4）工作量分析：目的在於確定標准工作量。如勞動的定額，工作量基準、工作循環周期等。 3.工作環境分析
（1）工作的物理環境：即：濕度、溫度、照明度、噪音、震動、異味、粉末、空間、油漬等以及工作人員和這些因素接觸的時間。
（2）工作的安全環境：工作危險性、勞動安全衛生條件、易患的職業病、患病率及危害程度。 （3）社會環境：包括工作群體的人數、完成工作要求的人際效應的數量、各部門之間的關系、工作地點內外的文化設施、社會風俗習慣等。
（4）聘用條件：包括工作時數、工資結構、支付工資方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機會、工作的季節性、進修的機會等等。
4.任職條件分析
（1）教育培訓 受教育、培訓程度，教育、培訓經歷、學歷、資格。
（2）專業技能 對使用的機器設備、材料性能、工藝過程、操作規程及操作方法、 工具的選擇和使用、安全技術、企業管理知識。
（3）行業經驗 完成工作任務所必須的操作能力和實際經驗。包括：過去從事同類工作的工齡和業績等；從事該項工作所需的決策力、創造力、組織力、適應性、注意力、判斷力、智力以及操作熟練程度。
（4）心理素質 完成工作要求的職業性向，包括：體能性向，即任職人應具備的行走、跑步、爬行、跳躍、站立、旋轉、平衡、拉力、推力、視力、聽力等；氣質性向、即任職人應具備的耐心、細心、沉著、勤奮、誠實、主動性、責任感、支配性、情緒穩定性等。 只有對工作職別進行全面分析，才能對崗位進行有效、全面訴求、闡述。
根據組織架構圖及職等表，根據各崗位在管理組織中所處的位置、所賦予的任務、所必須實現的功能、所應承擔的責任、所必需的任職資格等，就可以對各崗位的工作進行定位，編寫成為職務說明書。
再對職務說明書中所描述的內容，首先評估有無疏漏是否完整、縱向橫向是否保持良好銜接、授予的責任是否與所處的崗位相對應等，以確定是否有必要對職務說明書的內容進行適當調整；再進行崗位分析，評估其工作量大小，以確定此崗位所需的人數，分析整個管理組織架構所需的人數，就完成定崗定編。
只有明確職級、崗位，才能進行下一步考評工作的開展。
環節3：建立許可權劃分，完善考核體系
根據崗位職務說明書，就明白了各崗位的工作事務，為了順利完成各項事務，就必須規定各種事務的經辦人、審核人、復核人及批准人等，當然，不是所有事務都需要通過四個環節來完成，有些只要三個或二個環節即可，這樣就形成了許可權劃分表。有了許可權劃分表，完成各種事務的工作流程也就建立了，同時，各崗位之間的工作介面也明確了，各崗位都按許可權劃分表的規定去做工作，企業的流程規范化就實現。
根據職務說明書及許可權表對各崗位職、責、權的規定，結合參照企業各階段的目標及分解到各崗位的任務，並考量崗位工作的主次及輕重等權重劃分，就能制訂出各崗位的考核管理辦法。有了考核管理辦法並予以實施，員工工作實績的好壞就一目瞭然，企業根據考核結果對各崗位員工實行獎優罰劣，企業的激勵體系就建立。
只有許可權劃分清晰，才能明確職責與義務，才能進一步完善人力資源考評體系的相關檢核標准與推進考評工作開展。
環節4：制訂薪資制度，建立保障機制
通過了解本地區同行業的基本工資水平，了解企業創利能力及分配原則，評估企業利潤增長率，根據勞動法要求、根據企業的定編要求，就可以編制企業薪資總預算及年度增長方案，再參照各崗位職等、責任、工作性質、強度、難度、環境、重要性等因素，就可以劃定各崗位的工資水平及增長比例，再將各崗位的總薪資分解為底薪、津貼及績效獎等項目，以保證工資具有公平合理性、上下浮動彈性及增長幅度空間，企業的薪資制度就建立。 根據企業的用人宗旨，作為薪資制度的延伸，對員工的就業、健康、充電、安居、子女就學等企業政策予以明確，制訂出福利管理辦法，從情感方面來吸引人才和留住人才，讓員工能夠安居樂業，對員工的保障機制就形成。
只有完善薪酬體系，保障員工權益，才能更好留住員工，激勵員工為企業服務。
環節5：編撰人力規劃，保障人才儲備
根據崗位職務說明書中對任職資格的要求和企業定崗定編的要求，將企業現有的人員與所設置的崗位一一對號入座，就很容易發現哪些崗位人員有富餘，哪些崗位人員需要調整，哪些崗位的人員必須淘汰，哪些崗位人員需要補充，有哪些新崗位，在什麼時候設立，在未來需要儲備、調整及淘汰哪些人等等，就一清二楚。由此，企業的人力資源規劃就清晰。
為了確保員工能與企業同步發展，同時也為了員工能適應企業更高崗位的要求，員工自身水平必須不斷提升，因此，必須對員工的教育投資做出年度預算，再根據預算和員工的成長需求，按不同職等、不同部門、不同時間等因素制訂出培訓計劃。有針對性地給予員工進行現崗位和更高崗位的知識及技能教育，實施培訓後，將員工的受訓結果與薪資、晉升等機會掛鉤，人才培養儲備的目的就可以達到。
❾ 如何實現人力資源管理角色的轉變
隨著各種專業性的HRM顧問公司和外包服務公司的大量涌現並日益完善，我國的HRM外包實踐正在蓬勃發展。當將一些作業性、行政性事務外包出去後，一些人力資源工作者提出了這樣一個問題：HRM外包後，人力資源部做什麼？ HRM外包的發展實際上也是伴隨著人力資源部門功能定位的轉變及人力資源工作人員職業角色的改變而進行的。從這個意義上來說，在HRM外包以後，人力資源部及其工作人員應重新界定自己的角色。
根據國內外成功企業的實踐經驗，人力資源部及其工作人員應在企業發展中著力發揮以下兩種作用。
第一，企業發展的戰略夥伴。HR們發現，除非他們及時更新角色意識，提升戰略思維能力，否則，他們在企業高層會議桌前的「話語權」會越來越少。因此，外包後，HR們應使自己逐漸成為企業CEO和部門經理的事業夥伴，將HRM戰略與企業的發展戰略捆綁在一起，實現HRM戰略與公司戰略的「聯盟」。
（1）推動組織變革。在競爭環境和客戶需求不斷變化的今天，組織與管理的變革是企業唯一的選擇。作為HR，應站在企業發展的前沿，不斷地塑造企業的結構、流程和文化，提高組織變革的能力，以此保持與企業整體戰略意圖同步。在組織變革的過程中，人力資源部門應該扮演好以下六種角色：①戰略夥伴，企業組織變革的參與者，提供相關解決方案。②領導者，需要根據組織變革的狀況改善現有的組織架構和實現創新。③推動者，參與變革和創新工作過程中的人力資源管理。在領導者和推動者的角色里，人力資源部需要有前瞻性的活動，而不是由公司告訴自己（人力資源部）如何去做，自己應該事先明白，為了這樣的一個變革，自己需要准備些什麼東西，自己該做什麼樣的調整。④協調者，員工的需求是無止境的，而公司可以提供的條件其實是有限的。作為一個協調者，只有了解員工的需求，才能更好地完成組織變革任務，在完成企業目標的前提下最大限度地滿足員工的要求。⑤經理人，保持和改善已有的制度和機制，作為組織變革的指導性文件，推動變革的有序進行。⑥專家／顧問，為企業及員工切脈看病。通過對組織的分析，通過員工滿意度調查，了解到組織的問題與員工的要求，同時做好深度溝通，幫他們解決各種問題，從而有助於組織變革的順利進行。
（2）努力構建學習型組織。一個組織必須擁有快速學習和創新的能力，在知識經濟社會，這種能力已成為企業唯一持久的競爭優勢。彼德？聖吉認為，學習型組織應是這樣一種組織：「在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心嚮往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思維方式，全力實現共同的抱負，以及不斷地一起探討如何共同學習和共同創新。」人力資源部應在構建學習型組織上，發揮主導性作用，持續地推進企業的知識創新和管理創新。
（3）做好高價值和高獨特性的HRM活動。既然外包出去的是作業性、行政性的工作，留下的工作大都是具有獨特價值的。如企業人力資源短期和長期規劃、員工職業發展管理、企業文化建設等。這些正是人力資源部作為企業戰略夥伴的工作體現。在擺脫行政事務的困擾後，人力資源部可將更多的精力放在這些工作上。尤其是在知識經濟條件下，員工在企業中的地位越來越重要，滿足員工工作生活質量的要求將成為人力資源開發管理的核心目標之一。員工不僅希望得到公平、合理的充足報酬，對得到發展自我的機會和條件也提出了更高的要求。人力資源部必須對員工職業發展管理做更多的思考。
第二，企業HRM外包活動的監管者。在HRM外包項目正式啟動後，不要寄期望於一切都會按照事先簽訂的合同和進度表進行，為有效地實施HRM外包活動，減少或降低風險，企業應當成立一個以人力資源部為基礎的HRM外包管理委員會，並做好以下這些工作：
（1）加強與外包商及內部員工溝通。溝通是使HRM外包項目取得成功的至關重要的因索之一。溝通中應注意以下幾個問題：一是加強與外包商的溝通。外包商會向企業派出服務代表人員和現場工作人員。與這些人員進行溝通可使他們盡快適應企業的辦公環境和氛圍，更快地投入到服務工作中去。二是加強與內部員工的溝通。外包意味著變革，員工對變革總會有意無意地保持著一種警惕且排斥的心態，員工對變革的排斥多產生於對未來的迷惘，而當他們清楚地了解HRM外包將發生什麼、為什麼要發生、怎樣發生、結果如何時就會欣然地接受這些安排。與員工進行溝通可以緩解員工由變革滋生的緊張情緒。三是溝通應經常化和制度化。為增進信任，實現合作，在外包過程中企業需花費大量的時間來幫助和輔導外包商，以增進外包商對企業管理理念、價值觀、HRM業務流程等各方面的了解，來制定出並有效實施適合本企業的服務方案。企業與外包商的溝通不僅僅是在合作開始時，也不僅僅是在合作結束時，而應是貫穿於外包合作的全過程，需要持續不斷地進行。同時，為保障溝通有效地進行，需要合作雙方建立起全程溝通的機制，對溝通的方式、溝通的事宜和溝通的原則等作出安排。
（2）參與外包商的服務提供過程。為提高信息理解的正確性和HRM外包服務工作評價的有效性，最好在外包的職能領域內保留相應的經驗豐富的人力資源工作人員，這些工作人員可以負責監控外包商的服務質量，並且在外包合作中，這些工作人員可通過HRM系統把與企業有關的知識、信息整理和記錄下來，轉化成企業自己的知識。這樣就不會出現因某個外包商一走就把整個企業的一半帶走的局面，使企業的知識不會因外包商的變動而流失。一旦外包失敗，他們仍然熟悉公司的HRM現狀並可組織內部重建或轉包其他公司。
（3）對外包商的財務狀況和安全狀況進行監控。為了解外包商在服務期內財務方面的狀況和確保企業商業秘密的安全。企業應定期評估外包商的財務狀況，評估外包商信息系統和控制系統的安全性、完整性和保密性，審查外包商的業務能力以及應急計劃措施，密切注視外包商內部與企業HRM外包項目合作的關鍵服務人員的變化。
（4）建立風險預警機制。外包企業需要根據監控外包商工作績效的監控指標，每月按外包工作進度表和目標要求對外包商工作績效進行評分，外包商工作績效完全符合公司要求為5分，良好為4分，基本符合為3分，不符合為2分，小於2分為很差。若外包商連續三個月被評3分或連續兩個月評2分抑或有一次小於2分、一年內共有5次得3分以下，都應視為存在服務質量低下的風險並啟動「警報」，在「警報」響起的一刻，企業必須及時與外包商進行溝通，探討有效提高服務質量的方式並按協議規定給予外包商相應的懲罰。
（5）督促並配合外包商對工作流程和方法進行持續創新。企業將一些HRM職能外包出去後，因依賴外包商提供的服務而面臨著喪失自主創新機會的風險。在這種情況下，企業應當隨時關注效率低下和員工不滿意的環節，並及時向外包商反映，共同探討新的工作方法，協助外包商改進工作流程、提高服務水平。此外，雙方在合作過程中應實施反饋修正機制和動態目標管理，根據企業預設外包目標的變動，不斷地整合、重構內外部的優勢資源與能力，調整HRM外包方案。
（6）對HRM外包商工作進行整體評估驗收。整體評估驗收後，對外包結果基本達到預期要求的外包商，且擬進行長期外包的企業來說，應將外包活動的評估結果及時反饋給外包商，針對外包結果與預期目標之間的差異，分析原因，提出雙方改進外包效果應採取的可行性措施，以便外包商在今後的外包活動中進一步改進和提高。只有這樣，HRM外包活動效果才會越來越理想。
對於因外包商的原因而導致HRM外包活動非正常結束的情況，企業應採取補救措施，將損失降低到最低程度。補救措施一般包括兩個方面：一是與外包商進行交涉，力爭恢復外包活動，在交涉無效的情況下，要運用法律武器來維護自己的正當權益。二是對員工和客戶進行必要的解釋，讓他們了解外包終止的真正原因，消除由此帶來的員工的緊張感和社會公眾對企業形象的低估。
毫無疑問，外包已成為人力資源管理領域最引人矚目的發展趨勢之一！由於組織希望達到顯著的成本節約、效率提升、價值創造的增加，越來越多的事務性工作開始剝離組織內HR的工作安排表。那麼，在外包之後，HR如何通過努力，以獲得有效影響公司各層人員的技巧和經驗，日益接近企業的戰略圓桌核心？這無疑是一個巨大的挑戰，同時，機會仍然很多
❿ 如何做好企業的人力資源管理工作
現代企業的人力資源管理人員要想真正發揮作用，應具備以下條件：
一是熟悉企業的業務：
二是能夠掌握和應用現代人力資源管理的手段； 三是在企業中具有良好的個人信譽；
四是懂得如何推動和領導企業的變革與重組。 員工在一定程度上具備上述條件，可通過擁有的專業知識和技能提供建設性的戰略服務。
讓人力資源部門在企業中真正發揮作用。人力資源管理部門要在企業中真正發揮作用，具體來說，要做好以下幾方面的工作：
第一、加強人力資源環境的管理，創造一個積極的人力資源環境。
1、將企業的人力資源管理實踐與企業的目標聯系起來。企業要根據自己的戰略目標對組織進行設計、對人力資源進行合理的調配，確保企業獲得高技能的員工、確保企業建立起能夠促使員工行為與企業的戰略目標保持一致的報酬系統。
2、確保人力資源管理的各項規章制度符合國家和地方的法規，依法辦事。
3、通過流程和工作設計來增強對員工的激勵性，提高員工滿意度，同時力爭實現顧客服務、質量、企業勞動生產率的最優化。
第二、注重人力資源的獲取與准備。 要想在當今這種動態環境中取得成功，我們必須善於幫助我們的員工做好應對各種變化一一既包括產品市場上的變化，也包括勞動力市場上的變化的准備。企業必須招募、培訓、集結一支多元化的勞動力隊伍，以確保公司具備能夠最好地滿足顧客需要的各種各樣的技能。為了做好這一點，我們將會比以往任何時候都更加註意將公司的人力資源規劃企業的經營戰略決策緊密地結合在一起。
人力資源准備是企業戰略實施的關鍵，員工不論職位高低，都是產生效能的源泉。所以，企業應注意配備符合戰略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當的工作，並加強宣傳教育，使企業務層次人員者晰立起與企業的戰略相適應的思想觀念和工作作風。人員的配備和培訓是一項龐大、復雜和艱巨的組織工作。人力資源部門本身人員的素質在很多時候都會成為企業戰略和人力資源戰略實現的瓶頸，所以人力資源管理應該首先解決自身部門的人力資源問題。
員工技能的高低也會對公司的戰略實施產生很大的影響，員工技能的發展和培養依賴於企業完善的培訓體系。每個人都要經過嚴格的訓練，才能成為優秀的人才。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質，也可能無從發揮。人力資源管理有很多的工具和技能，這些工具和技能對於人力資源的戰略規劃和實現都非常必要，所以人力資源部門必須努力學習和提高，從自身技能上保證人力資源戰略的實現。人力資源管理技能往往是人力資源是否能夠在企業獲得應有地位，是否能夠幫助企業獲得成功的必要條件。