❶ 怎樣向領導提出加工資
讓老闆給自己提工資是每個人都想要的，首先是自己工作的效率如何，如果自己工作的好，老闆也確實暗示過要給你加工資，在這種情況下，最好也不要直接找領導談要加工資，可以找找其它的理由，比如說找個借口說自己要用錢，看能不能先從公司預支一點錢。當然你的目的不是為了真的要預支錢或者直接向領導借點錢，至少你要讓領導知道自己現在需要錢，錢不夠用。如果領導問你做什麼用，那機會就來了，訴點苦就好了！這個時候可以說「哎！什麼時候等到我加工資就好了！」意思就出來了！（以上說話的場合最好不要在正式的工作場合）另外一種要是自己表現的不知道自己怎麼樣，領導也沒談過給自己加工資，那要想加工資就說辭職吧，行就行，不行就閃人！！！個人經驗，僅供參考！！！
❷ 人力資源管理中如何建立多通道晉升機制
對優秀員工而言，薪酬福利上的增加只是全面激勵的一種方式，但全面激勵顯然並不只能通過薪酬福利這一種，企業還需要在職位發展上給予更多激勵。此外，企業也應當重視一個顯示問題——優秀的員工是否與將要提拔的崗位匹配。 多通道晉升機制就是在單一的行政等級晉升這一條職位發展通道的基礎上，所衍生出來的具有多種非行政等級晉升通道的機制，例如技術通道、內部顧問通道等。 如何建立多通道晉升機制? 與單一行政等級晉升的機制相比，多通道晉升機制最大的優點有三個方面： 1. 強化了公平性與匹配度的結合； 優秀的員工理應得到更多的關注和收益，否則就是不公平。但如果只關注公平性而忽略了人崗匹配度，又會導致公平性的喪失。 對優秀員工而言，薪酬福利上的增加只是全面激勵的一種方式，但全面激勵顯然並不只能通過薪酬福利這一種，企業還需要在職位發展上給予更多激勵。此外，企業也應當重視一個顯示問題——優秀的員工是否與將要提拔的崗位匹配? 多通道晉升機制破除了單向度的晉升方式，提供了更多基於匹配度的晉升機制供企業和員工選擇，能夠實現量才為用，從機制上保障了公平性與匹配度。 2. 拓寬了職位發展通道，破除千軍萬馬過獨木橋的弊端； 企業里的管理崗位永遠是稀缺的，雖然適度的競爭有助於提高員工的綜合素質與技能，但過度的競爭勢必會導致人才的流失。多通道晉升機制則在傳統的行政等級晉升的基礎上，新開辟了其他的晉升通道，拓寬了人才的發展空間，進而減少了人才流失的風險。 3. 豐富了人才的激勵方式，最大限度的保留核心人才； 如前所述，人才的保留和激勵方式中常見的有三種，即「感情留人、待遇留人、事業留人」。「待遇留人」是最直接也是最有效的方式，但不是惟一的方式。對某些員工而言，從長遠看，「事業留人」是更有效的方式。
❸ 職場人年終如何向單位提出加薪問題
1.談薪前衡量自己的能力並對同行進行評估
在談加薪之前，首先要確定因為自己的能力做的不錯。還要對同行的收入，同等的崗位和工作量進行了解和評估，自已是否別人低，如果答案是否，就可以去談；如果不是，說明你對職位的認知還不夠，還需進一步修煉自已的功力。
2.找准具體的談薪時機
最好的談薪時機，是你完成了一個階段性的大項目，或者為公司做出一些比較突出貢獻的時候；次之，是公司發展需要一個人去負責某個燙手山芋項目，用人之際，而你又正好適合；再差一點，是年底績效溝通時，領導問你還有什麼想說的時候。
加薪從本質上來說，是代表著對你能力提升的認可。加薪不是贊許過去，而是肯定未來。你的未來要不是保持同一水準輸出，加薪這件事是免談的。所以，在證明了未來有潛力之際，就是最好的談薪時機。
最自作聰明的時機，是在團隊流動性最高的那些時候。那真的是無異於落井下石，就算得到了加薪，也難免落下一生都無法抹殺的污點。
3.談薪的同時表達忠誠
首先明確一點的是：你只是想談加薪，而不是想辭職。所以無論接下來的談判是否成功，你都要含蓄地表達對公司的忠誠。即使最後沒能說服領導給你加薪，他也會記得你曾經承諾的忠誠度。
對一個成功的企業來說，忠誠的員工是十分重要的。如果你以威脅的態度來談加薪，剩下就只有2條路，要麼加薪，要麼滾蛋。即使沒有滾蛋，領導也會因你這次粗魯的行為留下一個不好的印象，這並不是我們想看到的結果。
4.欲擒故縱：先不談加薪，談發展
之所以說談加薪是一個敏感問題，是因為領導會覺得你對他的管理能力產生了懷疑。因此我們應該旁敲側擊，巧妙地讓領導感受到你加薪的慾望。
先跟領導大大方方地談一下，了解一下他對你的工作意見或建議。明確一下有怎樣的成績會獲得加薪。鑼鼓聽音，說話聽聲，基本你提出這個問題的時候，對方就會收到你的暗示。他會清晰的給你指出一條明路。
接著你可以談一下公司最近的發展情況，稍微提及一下自己對公司的貢獻，用你做出的成績來說話。根據時間、空間、結構、重要性的順序安排，詳細、清晰地列舉出在過去這些時間里，你所完成的業績，解決的問題，所獲得榮譽。在數據面前，盡可能多地描述你的優點，於是就可以順理成章地向領導表達加薪的慾望。
年底了，怎樣跟領導談加薪成功率最高？
5.我們不談錢，談績效、工作量和升職
記得有一次，一個聰明的下屬跟我談薪水，根本就沒有提過一個錢字。
她一開始，就跟我說新年計劃，准備做哪些項目和事情。接著，羅列自己過去做到過的潛力和證據。談及在公司已經工作了好幾年，雖然是最沉悶的執行工作，還是盡力做到最好。最後，跟我談是不是可以給她承擔更多的管理工作，她會全力以赴。
這樣的談薪過程就相當巧妙——情商高，講策略。即使我不能幫她爭取更好的職位和薪水，也會從培訓、機會、發展上給她留更多的餘地。
6.因材施「談」
每位領導的性格都不一樣。你要知道談加薪是一件非常有技術含量的事情，即使你手上已經有足夠的條件和籌碼，但仍然需要根據領導的性格，以恰當的方式去切入，這樣才能事半功倍。
比如說有些領導比較平易近人，那你就可以跟他先聊一下家常，再開門見山地切入加薪的主題；有些領導比較嚴肅，是個退伍軍人，那你就可以跟他先聊一下軍旅生活和最新資訊，再隱晦地切入加薪；有些領導比較開放，而且潮流，就可以先聊一下最近的熱點話題，然後以某些話題來切入加薪……每個人都有自己的做事方式和風格，為何不以最適合的方式來交流？
7.空杯心態：遵守游戲規則
無論最後你能否加薪，你都要時刻地保持空杯心態，不卑不亢。領導跟員工的關系，就好像一場游戲，當然游戲規則是領導制定的。
所以最後的結果你只有兩種選擇：要麼接受，要麼滾蛋。當然如果自己的能力足夠，而領導卻一意孤行，那隻能另找高處，畢竟人往高處走。但是如果僅僅是因為自己能力欠缺，不足以加薪的話，最好繼續提升自己的能力。
❹ 員工升職加薪，HR需要發布希么文
需要存檔的是員工試用期後考核表，然而張貼的時公告的形式，至於張貼的公告不要什麼規范的格式，使用你們公司一般的公告格式就可以了，但是別忘記審核，蓋章，張貼一定時間後回收存檔！
❺ 人力資源晉升加薪，必備的5個職場定律是什麼
人力資源晉升加薪，需要知道以下5個職場定律：
第一，要打好理論基礎。
必須熟悉各種政策、法律、法規和制度，如：法律：公司法、勞動法、勞動合同法、勞動關系促進法、仲裁法、檔案法、工資福利社會保險：工資構成、養老保險、醫療保險、生育保險、工傷保險、失業保險、住房公積金、個人所得稅、績效考核機制、員工休假管理規定、職業病鑒定、女性權益保護、招聘方式、退休程序等，以及公司內部規章制度。在這個行業工作了幾年，人力資源的理論應該已經掌握得很好，但缺少關鍵和有表現力的東西。即基礎可以，但重點不突出。這時候就要瞄準一個主要方向，進行深入研究，形成自己的特色，至少在人力資源的某一部分做出貢獻。然後，以此為契機，推動人力資源其他方面的提升。
❻ 如何構建公開，透明的人力資源晉升渠道
構建公開，透明的人力資源晉升渠道，可以參考按以下步驟進行：
1.劃分職位序列
職位序列的劃分可粗可細，具體要結合企業的組織形式、規模和職位數量，而不完全取決於企業規模。如果是職能較為齊全的企業，在職位序列的劃分上通常的做法是採取合並同類項、根據工作分析將相似或相近的工作和部門合並為一個序列的做法，例如研發與技術合並為技術序列，生產與質量管理合並為生產序列，銷售、市場、公關和廣告合並為營銷序列等。
2.構建各職位序列里各崗位的任職資格管理體系
構建起各個職位序列中各崗位的任職資格，是建立多渠道晉升機制的基礎，也是職位管理與人力資源管理最重要的基礎性工作。企業需要對各職位序列中的各個崗位進行任職資格體系的建立，當然，要先從重要職位或核心崗位開始，例如關鍵技術崗位、部門的主職崗位和部門經理的崗位等入手。
在同一序列或同一部門內的相同職位之間，在任職資格上最重要的差異並不僅是在基本任職條件上的，也包括在知識與技能的結構和知識與技能的層次上的差異，以及能力素質上的差異，這是開展職位管理與人才管理的前提，也是構建起多渠道晉升機制的必須，否則多渠道晉升則無從談起。
3.設計晉升通道及晉升標准
專業化分工是現代管理科學最核心的理念之一，但僅有專業化分工仍不夠，企業還需要考慮工作的交叉問題。晉升通道的設計需要立足工作分析，尤其是設計非直線晉升通道時，需要充分的考慮不同部門之間在工作上的重疊和交叉之處，相對而言，相關性越高越好，避免弱相關或不相關的晉升通道，尤其是跨度較大的序列或部門。
無論是直線晉升、斜向晉升還是橫向拓展，都需要建立起相應的標准。而標準的建立和選取，可以直接引用任職資格的相關要求，必須在大多程度上具備新崗位的任職資格。
4.設計人員評價機制與評價流程
絕大多數企業在晉升員工時都是採取任命制的方式，此種方式最大的弊端在於過分強調組織意圖和老闆意志，忽略了被提拔者的意願，因此時代光華認為最好的方法還是採用內部競聘為主、企業任命為輔的做法。
可以將招聘職位或缺編的職位，整理招聘啟事進行內部公告，並註明任職資格或報名條件，在企業內部進行公告，鼓勵員工報名。候選人評審通常由多部門聯合組建的評審委員會來完成，其中最好的方式還是通過人力資源部門、用人部門和分管副總三方面合作較佳。而且，對最終通過終審的擬晉升人員要進行公示，在指定時間內如無異議者即可履新；如有異議，可由評審委員會成員安排專人去核實情況。
5.打通晉升渠道與企業培訓體系的介面
晉升之後，不僅在薪酬福利、績效指標上有了變化，在任職資格上也有了變化，企業必須在員工培訓上投入更多，否則新晉升的員工將難以滿足新職位對其知識與技能、能力素質的要求，從而影響到其成為新任崗位的合格乃至優秀的員工。
建立基於崗位任職資格的培訓管理體系，最好的方法是能夠給予新晉升人員以三個月實習期為標准，由分管領導與人力資源部門的專人，提供定向輔導，幫助新晉升員工快速適應新崗位的要求。
❼ 6月5日：作為HR，如何為員工向公司申請加薪
遇到過這樣的事情，主要是公司要求的薪酬制度，HRM一直沒有寫出不，導致幾年員工沒有加薪。後來員工集體意見很嚴重。我就把他們的意見收集起來，並把員工的工作內容跟他們的付出所做的成績寫出來。然後形成一個方案，交給總經理申請。
❽ 如何建立合理的員工晉升通道
構建員工多通道發展模式
當今的企業競爭表現為人才的競爭，誰擁有滿足企業發展的人才，誰就掌握了競爭的主動權。企業應致力於建立核心人才優勢，其關鍵在於留住優秀的骨幹人才，因此，企業人力資源管理實踐的一個重要內容便是通過多種手段，實現人才與企業的長期共同發展，而建立員工多軌制發展通道便是其中最為有效的一種方式。
單一通道發展存在的問題
在員工發展多通道（又稱為多軌制）出現以前，包括現在很大一部分企業，都只存在行政序列的職業發展設置，輔以學歷、職稱水平，構成單軌的員工晉升路徑。
在這種單線的晉升路線下，員工職業生涯的發展，惟一可行的就是朝著主管、經理的職位奔去，以取得相應的報酬，實現應有的價值。對於企業來說，管理崗位是很有限的，員工晉升的需求是普遍的，由此形成僧多粥少的局面，大家都搶著過獨木橋，能過去的畢竟是少數。長此以往，有一些沒有擠過去的優秀的「僧」便不得不跳槽，改投其他廟門了。這就是員工發展單通道帶來的問題之一：不利於留住優秀人才。
另外，很多時候我們發現，即使員工好不容易掙得一席之地，當上主管和經理了，但由於這些崗位工作煩瑣，需要耗費大量的時間和精力來處理，導致專業水平停滯不前，管理工作又心力交瘁。這樣的案例我們見過太多：一些表現不錯的專業人士到了管理崗位，往往企業失去了一名優秀的專業人員，得到一名糟糕的經理。這是員工發展單通道帶來的問題之二：沒有真正做到以人為本，人盡其才。
員工發展多通道模式的出現
員工發展多通道模式最初表現為雙階梯的職業生涯路徑設計，最早應用於美國企業中的研發部門。為了解決這些專業技術人員晉升空間相對狹窄的問題，西方學者研究出雙階梯晉升機制，並在西方企業界獲得廣泛的應用。相比較之下，國內採用「雙階梯晉升路線」的企業還比較少，很多企業對這個管理模式並不十分了解，更是缺乏實踐的借鑒。
雙階梯晉升機制其具體形式就是在企業內通過設計兩條平行的晉升路徑，一條是管理階梯，一條是技術階梯，通過兩條路徑晉升後享有平等的發展機會和報酬待遇。同時，雙階梯晉升機制允許兩條路徑之間互相轉換，員工可自行選擇其職業發展方向，並根據自身的特點修正自己的發展路線。
雙階梯晉升機制為組織中的專業技術人員提供與管理人員平等的地位、報酬和職業發展機會，有效的解決了不同類型人員的職業生涯發展需求。對於沒有管理願望又專精於本專業發展的專家型人才，能保障其在技術階梯上進行晉升，既滿足了他們對職業發展的需求，又能使他們充分發揮自己的專業特長，發揮更大的價值。
員工發展多通道模式（多階梯晉升）是雙階梯晉升機制的一種外延形式，其原理和雙階梯晉升機制是一樣的。企業根據自身業務特點，設計多條平行的職業發展路徑，滿足不同類型崗位人員的晉升需求。
五步構建員工多通道發展模式
1、確定晉升通道的結構與內容
構建員工多通道發展模式，首先需要明確晉升通道的結構，即確定多通道的組成和每一晉升通道的描述。需要明確應該有幾種晉升通道，每種晉升通道又分為哪些層級，各個通道不同層級之間的聯系，即在層次和待遇等方面是基本對等的。
晉升通道的結構確定下來以後，需要對每一個通道以及其中每一個層級進行描述說明，要講清楚各個通道的特點和差別，這樣員工才能知道自己最適合哪一種晉升通道；要明確地指出各個通道每一層級的崗位職責、績效標准和資格要求等，並要確定對應的崗位級別和薪酬待遇水平。
企業需要結合自身業務范圍來構建員工多通道發展模式，確定晉升通道的結構原則在於覆蓋公司所有關鍵崗位，每一個員工都可以在這里找到適合於自己特點的晉升路線。例如，對於集產、研、銷於一體的集團性公司，在設置通道方面就需要細分為各個業務中心不同類別的崗位，如研發、操作、生產技術、銷售等，而對於單一的製造代工企業，其主要晉升通道在於生產技術和操作類。另外，對於各個通道不同層級的設置上，需要充分考慮晉升空間問題，使得員工能在此通道上能取得長足的發展，不至於受到發展的限制。
在完成上述設置後，多通道晉升結構最終以兩種方式體現出來方面，而第二種方式運用較為頻繁。第一種是將專業崗位和管理崗位在組織設計中就明確出來，一個部門內哪些是管理行政崗位，哪些是專業崗位，在人員招聘和培養上就按照兩類不同崗位的任職標准進行，不管任職人如何變化，這個崗位的性質並不發生改變，任職的人必須具備相應的素質，並根據任職標准給予崗位級別晉升；第二種方式是將人與崗位分開，只評估崗位上的人是否具備管理行政素質或者專業素質，給他一個相應的專業序列頭銜，不管他是從事什麼工作，他都帶有這個頭銜（類似於職稱評定），並享受相應的待遇。
2、組建多通道晉升評審機構
多通道晉升機制涉及企業各個業務單元和不同層級人員的評價與晉升，對於評審工作流程和評審規范等方面都具有較高的要求，需要針對不同通道的晉升人員做出專業評審，企業中單個部門很難完成此項工作。因為，企業應成立規范的多通道晉升評審機構，全面負責多通道評審與管理工作的推進與實施。
例如，為了切實推動多通道晉升機制的運行，某公司成立了專門的多通道晉升審查小組和評審小組，其中審查小組由該公司人力資源部和相關部門人員（根據申報不同晉升通道來確定）組成，負責申報人員的資格條件審查工作；評審小組由五名公司內人員及兩名外聘專家組成，負責申報人員的專業技術與業績評審工作。
3、設置各個通道的晉升標准
多通道晉升的設計，其關鍵在於各個通道不同等級的任職資格條件的設置必須科學，同時結合個人的職業生涯發展需求。管理工作和專業工作需要不同的素質與能力要求，不能採用統一的標准來評估不同的發展通道。一般而言，對於各個通道的晉升標准設置，可以從以下三個方面來著手進行：
（1）基本素質條件
基本素質條件相當於「思想與政治條件」，申請任何通道晉升的人員必須符合該項條件，也就是門檻條件。例如，某公司對於申報多通道晉升的人員，要求：所有申報晉升的員工須品行端正，能嚴格遵守公司的各項規章制度，認同公司企業文化及經營理念，無任何違紀記錄，且年度考核結果在平均水平以上。
（2）專業素質條件
專業素質條件是多通道晉升的核心，每個晉升通道都要求具備相應的專業素質，而專業素質的高低則決定了在晉升通道中所處的層級。如何來設立專業素質條件？現行的人事系統職稱評定工作可以給我們帶來一些借鑒。例如，我們可以將學歷性質、專業類別、專業工作年限、社會職稱和資質、發表論文、專業成果等因素作為專業素質條件，並設置不同的標准和分值，以實現對申報者專業素質條件的量化評分。通過設置各個級別對應的目標分值，評估申報者各個因素的得分，得出最終得分，若達到該項分值，則可晉升為該級別。
（3）能力與業績評估
對於中高級別的晉升申請，可增加對申報者能力與業績進行評估。能力評估是對申報者的業務能力和發展潛力進行評估，考慮的是長期發展能力，也就是評估其業績取得的持續性；工作業績評估理論來源於人的行為具有前後的一致性，即以前取得了較好的工作業績，在未來也很有可能取得同樣的業績。而對於沒有取得最低業績標准者，在晉升方面需要做延遲執行的考慮。
能力與業績評估最終結果作為是否晉升的參考性依據，而非決定性因素。
4、建立多通道晉升評審核心流程
（1）申報。申報者結合自身情況以及個人職業發展規劃，選取合適的通道和級別進行晉升申報，提供必要的證明材料和相關證照。
（2）初審。人力資源部組織專業部門對申報者的基本素質和申報材料進行審核，涉及到證照、材料等需要予以核實，針對設置的晉升標准對申報者各項內容進行審核和評分，並將審核結果提交評審小組。
（3）評審。對於申報中級以上級別晉升的人員，可召開晉升評審會，以演講－答辯的方式進行評審，並對申報者的業務能力與業績進行綜合評估打分，綜合初審意見給出晉升建議。
（4）公示。針對評審結果，人力資源部組織對擬晉升人員進行公示，在一定期限內無異議者即可執行晉升與薪資作業。
5、完善多通道晉升管理系統
晉升作業的完成並不意味這所有晉升工作的完成，還應加強多通道晉升系統的管理工作。首先，獲得晉升後並不是意味著從此捧著「鐵飯碗」，企業應建立多通道晉升的復審程序，類似於行政序列的業績考核，一擔專業素質不能持續達到公司要求，便可取消所享受的待遇。其次，不同通道之間應建立暢通的轉換途徑，形成定期的審視與評價程序。當員工希望全面發展或認為當前的職業通道不適合自己時，可以選擇轉換職業通道。這樣才能避免員工因初次選擇的不同而有從一而終的遺憾。另外，晉升評審工作應作為企業的人力資源激勵的常態性工作，可考慮開展定期的評審工作，使通道中的員工看得見晉升的目標，知道努力的方向。
❾ 人力資源晉升路線，有哪些關鍵點
人力資源各崗位的晉升路線概述。
HR的晉升方面：人事助理→人事專員→人事主管→人事經理→人事總監
人事助理是人力資源部門打雜的，什麼事也做，但是什麼都不精通，幾乎全是事務性的工作;人事專員是從細節入手，對自己所負責的工作進行細節的梳理、制定工作流程，確保各項工作能順利的實施;人事主管是負責對自己所轄工作方案的制定;人事經理是從人力資源方面做公司整體規劃;人事總監是從公司戰略層面對人力資源管理提出整體的工作規劃。
三是責任心。責任心是對公司的責任心和對員工的責任心，HR通常是夾在公司和員工之間，如何在兩者之間找平衡，為兩方都爭取正當的利益，是需要HR一直來學習思考的內容。
四是高度。處理任何事情都要站在相當的一個高度，例如公司的高度，逐漸培養自己這方面的意識，HR要熟悉整個公司的運作流程，努力做一個雜家。
❿ 想向新公司表露自己想要的薪酬待遇，怎麼做會比較合適呢
與其刻意尋求優雅機智，不如樸素地表現真實的自己，如專業能力、自身優勢、以及對工作的理解感悟等等，這樣更能給對方留下深刻印象。作為一名人力資源工作者，個人覺得向新公司表達自己的薪酬待遇想法，這是很正常的、也是必須的環節，可以自然、得體地講出來。
如果一家企業忌諱面試人員談薪水待遇，說明企業文化不夠開放，依舊停留在以往的資方意識上，合作意識缺失，不值得與之合作。任何公司都不可能自動向您加薪，如果你想優雅而且機智的表達你想要薪酬，證明你的自信心還不足。當你有足夠的信心的時候，在一個愉快的溝通過程中直接向公司表達你的薪酬期望值，如何優雅，我就不知道了，或許這樣老闆更加尊重你。