1. 面對社會經濟變動，如何管理好自己的人力資源
首先，預測要在內部條件和外部環境的基礎上做出，必須符合現實情況; 其次，預測是為企業的發展規劃服務，這是預測的目的; 第三，應該選擇恰當的預測技術，預測要考慮科學性、經濟性和可行性，綜合各方面做出選擇; 最後，預測的內容是未來人力資源的數量、質量和結構，應該在預測結果中體現。 人力資源需求預測所涉及的變數與企業經營過程所涉及的變數是共同的。與人力資源需求預測相關的變數包括：顧客的需求變化、生產需求、勞動力成本趨勢、可利用的勞動力（失業率）、每一工種所需要的雇員人數、追加培訓的需求、每個工種員工的移動情況、曠工趨向（趨勢）、政府的方針政策的影響、勞動力費用、工作小時的變化、退休年齡的變化、社會安全福利保障等。在明確組織雇員（包括一線員工和管理者）的技能和數量需求時，必須根據組織的特殊環境，認真考慮上述變數，應該把預測看成是完善周圍的人力資源需求決策的一個工具。因為好的決策要求擁有盡可能多的信息，以保證對未來的預言更加精確，更加有效。
2. 企業應該如何管理好自己的客戶資源
客戶管理要非常清晰，不用為記不住客戶的問題所擔心，並且可以提供自動匹配的技術，使銷售人員能第一時間和客戶匹配。在公司的管理層面上要求CRM軟體規范管理制度、業績考核、業務管理等多項管理功能。通過CRM，CEO可以了解銷售部的運營情況，銷售經理則可以了解部下的工作情況，從而把握整體情況，有針對性的提高銷售團隊的工作效率。
3. 如何做一個方便的資源管理方案
工具：
Unity 中的資源來源有三個途徑：一個是Unity自動打包資源，一個是Resources，一個是AssetBundle。
Unity自動打包資源是指在Unity場景中直接使用到的資源會隨著場景被自動打包到游戲中，這些資源會在場景載入的時候由unity自動載入。這些資源只要放置在Unity工程目錄的Assets文件夾下即可，程序不需要關心他們的打包和載入，這也意味著這些資源都是靜態載入的。但在實際的游戲開發中我們一般都是會動態創建GameObject，資源是動態載入的，因此這種資源其實不多。
Resources資源是指在Unity工程的Assets目錄下面可以建一個Resources文件夾，在這個文件夾下面放置的所有資源，不論是否被場景用到，都會被打包到游戲中，並且可以通過Resources.Load方法動態載入。這是平時開發是常用的資源載入方式，但是缺點是資源都直接打包到游戲包中了，沒法做增量更新。
AssetBundle資源是指我們可以通過編輯器腳本來將資源打包成多個獨立的AssetBundle。這些AssetBundle和游戲包是分離的，可以通過WWW類來載入。AssetBundle的使用很靈活：可以用來做分包發布，例如大多數頁游資源是隨著游戲的過程增量下載的，或者有些手游資源過大，渠道要求發布的包限制在100M以內，那隻能把一開始玩不到的內容做成增量包，等玩家玩到的時候通過網路下載。AssetBundle 也可以用來做我們下面討論的自動增量更新。
Unity5相比之前的版本，AssetsBundle的打包過程有所簡化。之前打包需要通過代碼來設置需要打入包的資源並自己建立包的依賴關系，Unity5可以通過每個資源Inspector底部的AssetBundle下拉來指定該資源要打入哪個包，不指定就是不打包。打包過程只需要BuildPipeline.BuildAssetBundles一句話就行了，Unity5會根據依賴關系自動生成所有的包。每個包還會生成一個manifest文件，這個文件描述了包大小、crc驗證、包之間的依賴關系等等，通過這個manifest打包工具在下次打包的時候可以判斷哪些包中的資源有改變，只打包資源改變的包，加快了打包速度。manifest只是打包工具自己用的，發布包的時候並不需要。
關於自動生成依賴關系這個有必要提下，Unity確實會自動給你建立依賴關系，前提是你依賴的資源必須已經在Inspector中設置了BundleName。如果沒有，Unity會把這個公用的資源重復打到多個用到的包中，因為這個公用資源不在一個獨立的包中，Unity也不會智能地給你發現它是公用的，然後生成一個公用包。更深的坑在於，如果你公用的是一個FBX模型，你只給這個模型設置BundleName還不行，它用到的貼圖，材質都要設，否則模型是公用了，貼圖沒有公用，結果貼圖還是被打包到多個包中了。所以設置BundleName這個工作最好還是由編輯器腳本來完成。
方案：
Unity提供的就這些了，下面就自己發揮：如何做一個方便的資源管理方案，既可以開發時方便，又可以方便發布更新包呢？開發過程全用AssetsBundle是不合適的，因為開發中資源經常添加和更新，每次添加或者更新都生成一下AssetsBundle才能運行是很麻煩的。而且我們要做的是自動更新而不是分包下載，這也就是說在發布游戲的時候這些資源應該都是在游戲包中的，所以他們也不該從AssetsBundle載入。
分析完需求，方案也就出來了：資源還是放在Resources下面，但是這些資源同時也會打包到AssetBundle中。代碼中所有載入資源的地方都通過自己的ResourceManager來載入，由ResourceMananger來決定是調用Resources.Load來載入資源還是從AssetsBundle載入。在開發環境下(Editor)這些資源顯然是直接從Resources載入的，發布的完整安裝包資源也是從Resources載入，只有當有一個增量版本時，游戲主程序才會去伺服器把增量的AssetBundle下載下來，然後從AssetBundle載入資源。
實現：
實現中我們首先要考慮的是AssetBundle的粒度，即每個AssetBundle包含多少資源。增量包的最小粒度就是AsssetBundle， 如果單個AssetBundle過大，只要這個AssetBundle中有一個資源改變了就需要重新下載整個AssetBundle，浪費流量和玩家的等待時間；如果單個AssetBundle過小，極端情況是每個資源一個AssetBundle，雖然實現了更新最小化，但是帶來了額外開銷：AssetBundle本身也是有大小的，而且查找載入AssetBundle也是需要時間的。大家都往U盤裡面拷過東西，拷一個1G的文件比拷1千個1M的文件要快很多。比較合理的做法是根據邏輯來，例如每個角色可以有獨立的AssetBundle，公用的一些UI資源可以打到一個AssetBundle裡面，每個場景獨立的UI資源可以打成獨立的AssetBundle。這樣做資源預載入的時候也方便，每個場景需要用到幾個Bundle就載入幾個Bundle,無關的資源不會被載入。
4. 如何分配資源和管理資源
企業的資源分配，大體會在市場、技術、品牌、文化、場地設備、人力管理、謀略等方面。有些資源會成為資本沉澱下去，形成未來讓企業增值的東西，有些則會成為水上的泡沫，成為被浪費或者被揮霍的東西。
企業在進行分配的時候，難免捉襟見肘，不同細分領域的公司，資源分配方式亦不同，基於企業資源分配方式的不同，方法不同，所取得的效果不同。如果在分配資源的時候，不注重合理性，而且沒有收益方面的具體規劃，隨時會有坐吃山空的一天。
任何企業的資源都是有限的，資源分配的水準將直接決定企業的生死。同時，時效性與相應的調整也將決定企業是否能在競爭中處於優勢。
在市場上的投入，是企業的生命線，是資源最容易產生直接效益的領域，不管是公關廣告、形象傳播、展覽會議、客戶招待、溝通協調，都是需要投入相應的人力物力財力的。除非執行鴕鳥政策或者綏靖政策，否則沒有企業敢於忽視市場的作用。
市場上的投入，總是會有相當一部分是被浪費掉的。浪費的時候沒有人意識到，這是頗為遺憾的;浪費了之後又砍掉了那原本發揮作用的那部分，這是更為遺憾的;總是會有人堅定地相信市場調查以及調查所得出的偏頗結論，並導致前進方向是錯誤的，這是最遺憾的。
企業的生存之命脈維系於市場部門，所以市場部的人通常都有一種高高在上的姿態。
技術上的投入是企業的基本支撐，技術上保持優勢，應該是企業的核心競爭力之所在。缺乏技術含量的產品與服務，是缺乏生命力的，即使宣傳到盡人皆知，都沒有任何實際意義。
比如網路平台搭建、內部數據傳輸、以及數據的安全性與設備的穩定性，都是需要高度重視的核心，更重要的是那些核心技術的知識產權。更是企業進行市場競爭的利器。
技術的研發與產品的製造都離不開廠房與設備，即使是寫字樓，都可以看作是白領人員的廠房。其實企業的辦公空間與規模不是越寬闊越好，更不是越氣派越好，不是越高檔越好;不同的功能區需要實現不同的作用與價值。
廠房與辦公室的合理布局，以及恰如其分的裝修裝飾，會為企業帶來積極正面的形象傳播。相反就只有造成浪費，並成為企業催命之器。
假如你將資源用在設備上，就是先利其器，後善其事，但設備的更新與升級換代，每次都註定需要花費巨大的投入。
企業的資源也是需要投入到品牌與文化形象中去的。
人過留名，企業的品牌與文化形象就是企業所留下的名聲。假如賺取了大量的金錢，卻沒有良好的口碑，難免會讓人感覺企業缺乏生存的根基。
假如企業形成獨特的品牌與文化形象，就會在傳播與市場確立方面，在人力資源的招募與避免流失方面節省大量的開支與浪費，在外部資源整合方面就可以產生事半功倍的效果。企業的品牌與企業文化是無形生產力，是企業可以依託的重要支撐。
企業的資源也是需要投入到人力資源之中去的。
假如做企業不曉得去用別人，會讓你達到節省的目的，畢竟肥水不流外人田，把主動權掌握在自己的手中，但影響力與發展速度終究有限。假如用開放的姿態去招募更多的人員，就會陷入人員招募、培訓提升、績效差強人意與人才流失，然後再更換新鮮血液的輪回之中。
假如你一味的招兵買馬，以好大喜功的心態擴充隊伍，總是會有彈盡糧絕的一天。依靠別人會讓你自己的力量得到延展，卻會有更多的不確定性。因為給他們提供最有競爭力的待遇和條件，就會讓自己更具有緊迫性。
員工持續地為企業服役的時間不長，就難以讓企業在人才方面的投入得到合理報償。通行的說法是人才在企業做滿兩年，才能讓企業實現在TA身上的投入達到收支平衡。
由於當今通貨膨脹失控，所以企業在人才身上所花費的投入，就勢必要通過更長時間才能回收。外部誘惑與內部消耗都比以往強了很多，所以要想留住優秀的人才難度更大。這就需要針對員工有持續性的激勵。
5. 如何科學有效進行人力資源管理
當前，在競爭激烈的商品社會中，企業只有學會通過科學有效的管理，挖掘內部的潛力，只有在有限的資金投入中獲得經濟效益和社會效益，才能在競爭中取得優勢，獲得日益壯大的發展。「質量是生命，管理是靈魂」，管理是決定企業生死存亡發展壯大的命脈。
人力資源管理是企業管理的核心，是企業培養競爭優勢的「重中之重」。在我國社會主義市場經濟建設中，已經總結出了很多具有現實意義的原則，如：「現代社會的競爭，是科學技術的競爭，是資金的競爭，更是人才的競爭，」；「二十世紀是人才的世紀」；「尊重知識，尊重人才」等等。在現實生活中，我們經常會看到或聽到某人在一個企業默默無聞或倍受失意挫折，但是，當他轉換了一個工作環境後，就變得躊躇滿志，才華橫溢。原因在哪裡呢？同樣的人，在不同的環境下發揮出不同的作用，用人制度的差別是根本原因。當今美國在經濟、科學技術和現代文明方面高度發達，企業間的競爭也異常激烈，美國企業中表現出來的對人才的高度重視以及由此引起的對人力資源的競爭也是大家有目共睹的。因此，本文通過對美國企業高效率的人力資源管理的研究與探討，特別是對許多具有強有力競爭力的企業的人力資源管理的原則、實施方法等的介紹，希望能對我國的企業人力資源管理具有參考價值。一、 日常流程管理這是所講的流程，就是一系列不斷重復、有系統的行動或作業；始於投入，終於成果。一件產品或一項目標達成了，就等於產生了一項成果。1、日常流程管理的基本內容包括以下內容：（1）選取最優先的流程。（2）將工作流程書面化。（3）建立日常管理系統。（4）實施日常管理系統。（5）檢查流程是否穩定。（6）建立標准化。2、日常流程管理的好處主要表現在這幾個方面：（1）增加同事們互相溝通的機會，使大家更加清楚自己的工作任務。（2）員工及其主管都可以迅速了解到工作流程有無改善。（3）人力資源部門可以以此為依據對員工進行工作培訓。（4）將日常管理系統所學到的內容應用於其他的工作流程。（5）找出目標管理所定的重點工作流程加以改善。（6）為公司的質量管理小組提供改善依據。（7）幫助本部門保持工作成果。日常流程管理在實際工作中最重要的一個步驟就是畫出最優先工作的工作流程圖。按照工作的發展順序，簡明地敘述流程中的每一事件。有了這樣一個流程圖，一方面，每當發生問題時，我們可以以此為依據對問題進行系統的分析；另一方面，以這種書面化的方式對工作流程的敘述，可以使每位與流程有關或無關的同事都能顯而易見地了解工作的每一步驟。特別是在製作流程圖的過程中，對外可以更加明白公司與客戶的關系以及更多地了解客戶的需求；對內可以避免重復的步驟以及減少資源的浪費。二、 個人發展計劃個人發展計劃的宗旨在於「為您在公司的將來做准備」。隨著世界經濟的變化，公司的業務也會有持續的根本的改變。為了適應公司的這種變化，公司需要員工能夠不斷的學習新的技能，並能以新的模式來思考公司的營運。也就是說，個人發展計劃是員工對多變的未來的回應。個人發展計劃是協助員工發現專業性挑戰及實現個人專長的契機，使員工的素質能符合公司的要求。通過個人發展計劃，每位員工對自己目前所擁有的技能、興趣及價值觀進行評估，接著考慮公司的變化需求，使自己的特長及發展方向符合公司變化的需求。每位員工需要設立自己的目標並與自己的主管或經理研討一套切實可行的計劃方案，以發展自己可多方運用的技能，把自己變成公司未來發展的一員。假以時日，持續不斷的個人發展計劃將幫助每一位員工適應許多部門的工作。雖然個人發展計劃可以提供公司未來需要的工作技能，但是，它不是升遷的渠道。它提供許多可使個人、專業和財務上滿足的契機，並幫助員工在機會降臨之時為個人作好完全的准備。個人發展計劃用來幫助所有員工達成事業規劃和發展，但是在決定是否符合自己的時候，要明白自己目前身處何處？公司未來幾年內會演變到怎麼樣？自己在這幾年的工作將發生哪些變化？這些變化對自己的工作能力具有挑戰嗎？如果了解到公司未來的走向，則可在適當的時候為自己做好定位；如果正處在自己事業的十字路口，則可以通過詢問「我下一步要做什麼？」來得到答案。三、 員工工作績效目標和考核員工工作績效目標和考核，就是將公司的營運計劃與員工個人工作計劃相結合的一種辦法。換言之，就是幫助員工達成工作績效目標，從而協助公司達成目標的辦法。公司營運計劃揭示要達到的公司使命，在下一年度要做的事項，各地區分公司協助總公司達成營運計劃的分目標。可口可樂公司董事長兼首席執行官認為，因為一個人的價值觀會直接影響其工作品質及工作經驗，所以只講求工作成果是不夠的，也就是說，員工如何做（工作態度、工作方法）和要做什麼（工作要項）都是非常重要的。在具體的實施過程中，不但要將工作要項列出來，而且要與主管確定如何衡量工作績效。每人的工作績效應該依據對公司營運計劃的貢獻程度和個人的工作績效而定，因此所有的工作職責在擬定時，都要考慮到「SMART」五要素「「S」──SPECIFIC，表示具體的、明確的行為。「M」──MEASUREABLE，表示可以衡量的行為；「A」──AGREED，表示公司和個人共同認可的行為；「R」──REALISTIC，表示是切實可行的、可以達到的行為；「T」──TIME—BOUND，表示有時間性的，在特定時間之前要完成的行為。員工工作績效目標及考核，其主要目的在於幫助員工達成工作目標，也幫助達成公司營運目標，同時，也是決定薪資的要素之一，但不是全部，員工薪金如何，要考慮目前的薪水與擔任同類工作其他同事薪水的比較；現職工作上尚能調整的空間。影響薪水的另一個原因是公司的支付能力。公司必須考慮同行業、人力市場以及物價因素後，以公司財務狀況決定調薪預算。在進行員工績效目標的考核時，應注意以下事情：（1）將考核的內容對員工做一個徹底的詳盡的說明。（2）對員工詳細地說明考核的功能，評定的內容，評價的基準，評分方法以及評定後的處理技巧。（3）應設法排除評定者的各種偏差（寬大化傾向，主觀化傾向，片面化傾向）。（4）對評定結果的分析與平衡做一番檢討。（5）靈活地運用評定結果。從以上可以看出，員工工作績效目標及考核是個人發展與公司營運計劃之間的橋梁。四、 激勵因素在人力資源管理方面的作用「胡蘿卜不總是錢」，激勵員工的積極性不能光用錢，其他激勵因素同樣有效。錢是有效的激勵因素。在激勵的過程中，錢是必須的，但是如果沒有贊許、參與和溝通的配合，錢也一樣無法使員工愉快並保持較高的效率。愉快的員工就是生產力，員工的積極性就等於生產率。積極性是一種動力，但無法度量，而生產率可以用完成任務的多少來衡量。調動員工積極性的方法有很多。美國的一項調查顯示，員工的擁有權對公司的業績有正面影響。為了對有能之士作出回報及激勵，高薪及資金等雖然必不可少，同時可考慮雇員對公司的擁有權，若員工本身也是公司的投資者，其歸屬感必然較強，決策的考慮也較全面。另外，在管理方面，資訊分享及參與管理也可調動員工的積極性，當員工學識水平提高，資訊科技普及時，雇員對公司的期望度提高，此時，公司的資訊必須相應地有較大程度的公開。因為透明度增加應能加強雇員的信心。培訓不僅使員工能應付現今的工作，更能令員工有足夠的裝備來面對將來的新責任，同時培訓也代表了公司對員工的重視，這種投資往往可調動員工的積極性。為了更有效地激勵員工，內部提升機制是最後一項原則。若沒有內部提升機制，員工便不知道自己勤奮和盡忠的結果，也沒有足夠的吸引力來接受培訓和提高技術水平。因此，挖牆角來填補高層空缺是引致士氣低落的主因，要知道，外授並不一定能解決問題，也不一定能增加企業的競爭優勢。五、 溝通在人力資源管理過程中的作用溝通，不論是為了傳達信息，還是為了表揚或批評，本身都是一種很重要的激勵因素。在美國總統輪船公司的每一天，每位員工都要靠有效而准確的溝通技巧來解決問題，完成工作，並滿足顧客的需求。溝通佔了日常工作和生活的大部分，以至於我們習以為常。工作時，你可能到某人的座位去討論一件事，打一個電話，發一封電子郵件，或參加一個會議。溝通是每位員工共事方式的中心，也是使整個公司成為一家有效率公司的一件重要事情。雖然，我們常講到溝通的重要性，但是，我們很少想到使用有效的溝通技巧，以及如何能改進溝通技巧。人際溝通很復雜，而且會受到文化甚至性別的影響。例如，通過計劃，說明談話時的主題（定位），運用四種互相激勵技巧──積極傾聽，表示支持，征詢意見，表達意見──以及作出總結。這些互相激勵的技巧也適應於解決歧見、作出反饋等有挑戰性的場合。六、 反饋在人力資源管理過程中的作用工作反饋不需要投入資金，也不用購買新軟體，也不必進行昂貴的組織結構分析或者請外面的專家提供建議，所需要的就是對問題有一個及時的准確的回應。如果不告訴員工他們做的是好是壞，就很難指望他們取得更好的成績。在這種情況下，員工很容易形成自己的判斷標准。這些標准有的是對的，而有時是錯的。大多數管理者對員工的問題模稜兩可，由於缺乏反饋，員工在不知道他們真正要求的情況下，當然也就不知道如何採取正確的行動。有時，反饋很費時間，但是，如果因此而忽視這項重要工作，就有可能使員工不知所措，或者疲於應付，或得過且過，同時，公司也有可能面臨員工的工作達不到要求的危險。在需要反饋時，我們首先要明確反饋目的。反饋的目的應該是幫助員工不斷地取得更好的成績。為了說明問題，可以討論過去的失誤，但在這以後，還應該告訴對方，怎樣做才對，為什麼要這樣做。另外，還需要及時反饋。不管是好是壞，在事情過去六個月之後，誰還能記得具體的細節？要做到立刻改進工作，而不是六個月之後。在反饋過程中，我們經常犯的錯誤是反饋不具體，反饋不能與「幹得真棒」，「出色的工作」一類混為一談。好在哪裡？為什麼好？員工需要確切的知道知道他們做對了什麼，沒做對什麼。「幹得真棒」這類話沒錯，人們都喜歡聽鼓勵的話，但他們僅僅是鼓勵，缺少今後繼續做好工作的具體內容。「瞧瞧，你把事情搞成什麼樣子了！」一類籠統的批評的話，他們不知道到底做錯了什麼？錯到什麼程度？是大不了的錯誤嗎？這類籠統的批評只能使人胡猜亂想。受到真誠贊揚時，人們的工作往往更加出色，因此要找機會表揚和承認出色的工作，而不僅僅是對錯誤進行反饋。有位百貨公司的經理說：「幫助員工取得好成績，當經理的責無旁貸。經理不僅要提供工作所需的資源，還要提供有關工作表現的信息。把向你匯報的員工視為客戶，捫心自問：他們需要什麼？」，員工們究竟需要什麼，以及怎樣才能滿足這些需要呢？如果公司與員工之間有一個共同的奮斗目標，就可使整個公司感到工作秩序井然，有目的性，共同的奮斗目標能夠使管理者和員工們更加清楚地認識到公司的各項目標。一旦奮斗目標確定了，管理層便能夠依據公司和員工的要求作出各項決定。同時，一旦奮斗目標開始實施，公司和員工雙方的信心就增加了。廣告業巨頭奧姆尼肯集團公司（OMNICOMGROUP）認為，一個公司最能吸引人才的是一個明確的目標和實現這一目標的計劃，而奧姆尼肯公司則兩樣俱全。七、 招聘戰略人才MicrosoftPTYltd.inAustralia（澳洲微軟有限公司）的人力資源發展經理PobynPetters說：「企業的本職決定了它需要這樣一支隊伍：它能自如地適應形勢，建立以滿足顧客需求為己任的組織結構。要做到這一點，就要聘用最適合微軟整個組織的理想人選，而不僅僅是考慮讓他們擔負的具體職位。」為了保持不同凡響的增長率，微軟公司必須不斷地積極地聘用高素質的員工。它的招聘舉措有員工推薦，報紙及業內廣告，貿易聯合會議，校園招聘會，網上設置公司起始頁，實習計劃與獵頭公司。但微軟公司之所以能獨立業內，並不是因為有這些活動，更准確地說，是蘊含在這些活動中的聘用哲學。它的招聘不是針對某個職位，而是著眼於整個企業，也就是說，要確保聘用到從長遠來看適合企業的人才。實際上，從去年的業績來看，微軟之所以名列前茅，是因為他們能夠吸引和留住人才。微軟公司對這個問題極其重視，它確實以吸引高級專家到華盛頓州雷德雷德工作而著稱，它在招攬緊俏人才方面確實首屈一指。
6. 有錢人是如何管理自己的資產的也是存款嗎
一、真正的大富，從來不是勤勞和節儉？
從經濟層面講，社會上有三類人。
目前資本市場上最常見的投資標的分為兩大類：投資和投機。
在投資類下面，主要有：
1.股權投資：因為公司可以給予投資者紅利。
2.政府和公司債券：債券基本上可以保證本金，並且有利息收入。
四、我能從有錢人身上學到什麼？
普通人的投資理念和邏輯一般是這樣的，「找個好時機，選個好資產，買進去，等著升值。」都不用說資產配置的理念了，很多人連基本的「風險優先」的理念都沒有，在這種「投資意識缺失」的情境下，很難做好資產配置。富人的投資邏輯一般如下：
第一步：根據風險偏好+風險承受能力+資金量去確定一個投資組合，再調整。
第二步：根據市場情況，定期對組合進行調整。
第三步：就只需保持一種「持續復利」的投資心態，坐等時間的紅利即可。
7. 如何管理創業資源
人、技術、資源和市場是創業的四要素，人是這其中最核心的要素。對於一個新創企業，更需要合理配置人力資源的數量與質量，否則就有可能造成人員冗多或人手短缺，這樣勢必會造成企業成本的增加、工作效率的降低，甚至會使創業夭折。因此，與創業企業不同發展階段相適應的人力資源配置對創業者而言就顯得尤為重要了。創業者應在下面幾點多用點功夫，這將會有利於其企業更健康的發展。
創業者應根據創業戰略對企業的人力資源的需求進行合理的規劃。新創企業的人力資源規劃就是指：根據創業戰略，分析新企業行業環境中人力資源供給與需求狀況，制定必要的政策和措施，以確保有適當數量的稱職人選在需要的時間段內做應做的工作，還要給他們創造一個良好的工作環境，使「人」與「事」有機地結合起來，事得其人，人盡其才。
人力資源規劃有利於企業達到以下目標：
（1）有助於預測人力過剩或不足的情況。
（2）有利於獲得並保留企業所需要的適當數量與質量的人才。
（3）有助於幫助員工改進個人的工作技巧。
（4）有利於做好人員替換的安排。
（5）有利於配合其他部門的運營計劃和工作安排。
人力資源規劃是對企業需求人員供需平衡的動態管理過程。因此在進行規劃時，必須要考慮企業的外部環境、戰略規劃、財務預算等，在此基礎上預測企業內人力資源的供需狀況，然後比較供需雙方，如供需平衡，則不需要調整，否則就應採取適當的應對措施，調整雙方從而達到平衡。
創業常常是一個或幾個人發起的，而且常常難以覆蓋多種技術或管理工作。但無論是什麼樣的企業，都需要不同層次、不同領域的職員。人力資源的選擇與發展就是從外部的人力資源中選擇適合本企業的人員並不斷提高他們多方面的綜合素質。這主要是通過招聘和培訓兩種方式來實現的。
工作分析又稱職務分析，它是通過一系列的程序，找出某個職位的工作性質、任務、責任及執行工作所需要的技能和知識。分析完成後，可在組織內編制一系列的工作說明，這很有利於組織的人力資源管理。
創業之初，公司有了適當的人選，又有良好的培訓幫助他們發揮特長，自然事半功倍。這時，要特別注意激勵機制的建成。
創業者有創業的激情，他們把這種激情傳遞給創業團隊，從而形成創業精神，而後創業團隊要把這種創業精神通過各種激勵手段灌輸給所有的員工，使他們積極地、創造性地執行創業計劃，完成創業的目標。
創業者怎樣做才能激勵包括創業團隊在內的所有的創業人員呢？通常，激勵措施大致包括三個方面的內容：目標激勵、精神激勵和物質激勵。目標激勵是通過不斷地樹立新目標或讓員工為自己樹立新目標而激發他們的事業心，使其始終有所追求，不斷創新；精神激勵，就是通過給予員工各種精神獎勵，培養其集體榮譽感，為其工作提供精神動力；物質激勵就是為員工提供大於或等於與其付出相適應的薪酬。對於創業初期的企業來說，各方面對資金的需求都很巨大，不大可能拿出很多錢來激勵員工，因此目標激勵和精神激勵所佔的比重要大於物質激勵的比重。
創業人員，特別是其中的技術人員，往往有強烈的事業心與成就動機，大多都希望能夠在所學的專業領域施展抱負，對他們而言，在專業領域取得成績、獲得名聲、施展才華正是其理想實現之所在，要比對物質的追求更強烈。因此，對這些人更多的是精神激勵，給他們創造一個寬松的工作環境，保證他們可以自由地施展才華。另外，技術人員的技術專利、專有技術還可以作為一種出資的形式折資入股，這不僅僅是一種公司的產權形式，更是一種很好的激勵機制。對創業團隊這一高層的企業管理組織而言，除以貨幣收入的形式把企業的收益分配給其團隊成員外，還可以實行股權、期權的激勵機制。股權分配的具體做法是將創業企業的部分收益轉化為企業股份分配給創業成員，或設立管理股，讓創業成員以企業股份的形式享受企業經營收益。
當然，現在還存在一些雖然傳統卻十分有效的激勵方法。例如，某商業銀行在創業初期，分配給第一批創業人員每人一套20多萬元的豪華住宅，唯一的條件就是員工不跳槽，就可以無償使用，否則企業就收回其住宅。在創業初期，這種做法起到了穩定軍心的作用，使員工沒有後顧之憂，他們就會努力、踏實地工作。可見，這不僅僅是一種激勵的方法，還是一種留住人才的好辦法。
作為一個創業者，尤其是作為一家公司的領導，不意味著你什麼事情都得管，因為你所領導的畢竟是一家公司，一個企業，而不是一家小作坊。而有些領導在工作中也許喜歡大包大攬，希望公司里的每一件事情都經過他的努力，順利地完成。但事實上，這種願望是好的，但結果卻常常事與願違，甚至會適得其反。
首先，你的精力不允許你這樣做。因為一個人的能力、精力都是十分有限的，就算你一天到晚24個小時不休息，每天都拚死拼活地去努力工作，你的公司也總會有許多事情是你無法照顧到的。更何況，你也不可能總是如此，因為你畢竟只是一個人，你也需要休息，需要一個普通人的生活。
其次，盡管公司是你創辦的，但這並不意味著公司就是你一個人的；退一步講，就算你創業的公司算是你一個人的，那你僱傭了那麼多的下屬又做何用？你的下面有這么多不同等級的人，如果你把所有的事情都做了，他們又去干什麼呢？
再次，如果一個人大包大攬，公司里的許多下屬會對你的這種做法產生意見和不良情緒的。因為他們也有自己的事業心，這么做就等於使他們在公司里形同虛設，使他們的存在毫無意義，從而認為你是一個權力欲很強的人，並進而產生抵觸情緒。
當然了，還會有一些你的下屬會因為你長期的這樣大包大攬，凡事都有你來過問和代勞，而養成懶惰、工作消極的毛病。久而久之，他們會疏於思考，遇到稍微有點難度的工作就會等著你這位「救星」出現，這就使得公司的活力大打折扣。
因此，一個領導者，你如果不想做這樣得不償失的事，那麼在你剛剛上任的時候，你首先要做的，並不是去解決一個又一個具體的事情，而是去了解你的下屬們，看看他們每個人的工作特點和工作特長，充分調動他們的工作積極性，然後去根據他們的工作特點和工作特長，去給他們安排適當的工作，自己去抓一些影響公司前途和命運的大事，也就是真正做到分「分工放權，綱舉目張」。
所謂分工放權，就是說你要大權集中，小權分散，把職務、權力、責任、目標四位一體授予合適的各級負責人，這是你用人的要訣。「事無巨細皆決之」、「事必躬親」是封建時代領導者的做法，而在企業界里，這就是一種家族式的陳舊的作坊式的管理方法，在現代企業制度里已經不再使用。
西方管理界有句行話叫「有責無權活地獄」，你把權力授予敢於負責任的下屬，對你的下屬來說是人盡其才，對你的公司管理而言是提高效能，這才是有效的管理者和領導者。所以，西方管理學者卡尼奇曾經說過：「當一個人體會到他請別人幫他一起做一件工作，其效果要比他單獨去干好得多，他便在生活中邁了一大步。」
中國有句老話，用人不疑，疑人不用。這就要求我們要充分信任自己的下屬，放手讓他們去工作，如果你不信任就不要用，用之必信。對能力比自己強的人，不要嫉妒，不要擔心「功高蓋主」。有一些領導者或者老闆總是擔心自己的下屬工作能力比自己強，因而不敢充分地信任他們，這是非常愚蠢的行為。
卡耐基本人對鋼鐵的製造、鋼鐵生產的工藝流程，按他自己的說法，他知道的並不多。但是他的手下有三百多名鋼鐵方面的精兵強將在這一方面都比他懂得更多，而卡耐基的卓越才幹就是善於用人。卡耐基專門籠絡能力比自己強的人聚集在自己的周圍，這是他最終登上美國鋼鐵大王寶座的最重要的原因。
而與卡耐基相反的是被譽為美國汽車大王的亨利·福特及其孫子亨利·福特三世。福特汽車公司在市場上的沉浮其主要原因就在於公司的用人方面。
福特家族是靠製造汽車發跡的。福特汽車公司創始人亨利·福特出生於一個農民家庭，16歲時他到底特律在美國大發明家愛迪生照明公司當工人。當時汽車剛剛誕生不久，從1899年起，福特先後兩次創辦汽車公司，均以失敗而告終。失敗的原因是因為老福特既是企業的所有者，又是企業的經營管理者，同時他又缺乏專業知識。
1903年，亨利·福特與幾個同行合夥聘請了一位專家——詹姆斯·庫茲恩斯擔任總經理，第三次辦起了福特汽車公司。他生產的汽車均以自己的名字命名，所以，福特汽車聞名於世。
庫茲恩斯上任後，在老福特的支持下採取了三項重大的措施，即市場預測、產品價廉物美、建立銷售網路。就這樣，在不到七年的時間里福特汽車公司便一躍而成為世界上最大的汽車製造公司，福特先生本人也因此而獲得了「汽車大王」的稱號。
1943年福特二世因病去世後，當時已經80高齡的老福特將在海軍任職的孫子小福特招回，擔任公司的副總裁。福特三世於1945年擔任公司總裁。福特三世上台後很快使每月虧損九百多萬美元的福特公司獲得新生。在他經營的35年裡，保住了其祖父傳下的美國第二大汽車公司的地位。他所採取的革新措施是：首先，打破家族統治的傳統，開始重金聘請外界管理人才，而且在實際工作中讓他們有職有權，並將原來只供家族人參閱的資料，毫不保留地提供給了他們。由於從外界聘請的經理能及時掌握情況，又有充分的權力作出各種必要的決定，公司從此走上了希望之路。
其次，對領導體制進行了改革，由原來的集權制改為分權制。把公司分成15個自治部門，各部門經理全權負責本部門的工作，還可根據實際需要和具體情況作出各種決定。
再次，開發了國外市場。20世紀初福特汽車公司是美國和世界上最大的汽車公司，業務上步步登高呈現出一派繁榮景象。
20年後這個美國汽車大王的地位逐漸讓位於美國通用汽車公司。福特汽車公司的這種頹勢是如何造成的呢？
主要是現代企業的領導體制、現代企業領導體制曾經歷了四次大的變遷：家長式的行政領導「硬專家」（即精通企業生產技術的人）領導——職業「軟專家」（即熟悉企業經營管理的人）領導——專家集團式領導。每一次變遷都給科學、技術及生產帶來了發展的動力。凡是順應了這個潮流的企業，都不同程度地得到了發展，反之則遭到了挫折和失敗。福特一世沒有順應潮流，違反了領導體制及經濟管理固有的規律，被企業的發展沖昏了頭腦，在1915年辭退了庫茲恩斯，實行他個人獨裁，退回到了第一階段——家長式領導體制中去。老福特獨攬公司的一切，取消了經理制，公司的高級領導人員不過是虛設的組織形式，在一定程度上成了他的「私人秘書」，公司里的一切重要決定、一切人事安排、一切生產和買賣事務都是他一個人說了算。公司沒有經理部，沒有開過任何形式的討論會或研究會。這種家長式的領導體製造成公司管理的極度混亂。在用人上任人唯親，在公司擔任高級職員的五百多個人中竟然沒有一個大學畢業生。這種局面加速了福特公司的退化。同時，老福特還一意孤行，聽不進忠言，凡有異議者，都被他視為眼中釘，因而使一些能乾的人紛紛離去。而且，福特公司的車型生產非常單一，這與老福特的頑固、保守的作風相類似。這種做法與通用公司的做法形成了鮮明的對照。所以，通用公司在後來能取而代之福特公司的霸主地位，實際上是一種必然。
福特三世剛上任的前幾年，風行「選賢任能」的政策，使公司的業務扭虧為盈。可過了幾年之後，他認為自己已經「畢業」，先後辭退了蒲里奇、康德森、米勒、艾柯卡等公司總裁，自己又重新掌握了公司的全權。可是在60年代企業進入專家集團式領導體制的情況下，福特三世又重犯了他祖父的錯誤，越來越獨斷專行。這一違背領導體制的做法，使福特公司不但無法發展，營業額也大為下降。他在用人方面招之即來、揮之即去的做法，主要是他認為公司是他家族的企業，他是這個家庭企業的主人，他要說了絕對算，絕不允許下屬人員「功高蓋主」。他感到有這種威脅時，無論這個人貢獻有多大，功勞有多高，一定要將其解職。福特三世掌管企業的三十多年裡，無法挽回企業昔日的雄風，這不能不說是他的用人上出了大的問題。到了1983年，福特公司終於易主，不再是福特家族的私有企業了。
從卡耐基和福特公司正反兩方面的事例中我們可以看出，一個企業在用人上的正確與否，決定了一個企業的成敗。只有「分工放權」，企業的管理才有「綱舉目張」，事業也才能蒸蒸日上。所以，健全的、科學的用人制度是一個企業的生命。
8. 你是如何管理自己的教學資源
分類管理。把自己的教學資源分好類。教學類，教研類，教材類。經驗類教訓類。總之必須要分好類才能夠管理得有條不紊。
9. 本科大三的學生根據人力資源管理概念思考未來工作中如何管理自己的人力資源
人力資源一開始就是針對人力（團體、組織、機構）來進行研究的
人力資源管理著絕對不是管理自己的，而是針對企業其它所有單位提供服務增值
人力資源中的工具很多可以應用到自身提升中（學習發展、職業生涯規劃、人員素質模型等）
不要設想一個沒在企業呆過連最根本的企業運行規則都不明白的人去管理企業人力
企業中人力資源的發展狀況往往不取決於人資從業者專業水平高低，而取決於企業文化、盈利水平、組織和個人的博弈（人的主觀性）等
6年從應屆生走到企業人資部門負責人的老鳥告訴你：現階段，還是考慮就業吧，先確定你喜歡的地區行業企業，生存下來再說，尤其是跟我一樣沒有家族背景的人，人力的管理和發展離你還遠；哪怕只考慮自己去向，你說你連工作地點和企業都沒確定，哪有什麼鬼的職業規劃