A. 21世紀人力資源管理部門的變化主要體現在哪兩個方面()
我認為傳統人力資源管理部門的工作會面臨一些新的變革，主要體現在：
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人力資源戰略規劃的效用將會相對削弱。對於大中型企業而言，人力資源規劃的工作會依然存在，但是規劃的周期應該縮短，超過5年期以上的所謂規劃很可能會成為一紙空文，因為五年之後的實際情況與當初的預期可能會有巨大的差異。另一方面，在VUCA時代過於強調人力資源規劃的引領作用，很可能導致HR工作走向僵化，不能適應實際工作的需要。
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管理重點下移，人力資源「特戰小分隊」的作用日益突顯。傳統的自上而下的人力資源管理模式，因管理的鏈條太長，對一線需求及變化的響應速度太慢或者不能真正滿足其需求。HRBP的出現，體現了「讓聽得見炮聲的人做決策」的工作重點下移，但是個體的HRBP往往發揮的作用有限。而美軍適應現代戰爭的「特戰小分隊」模式，把更多的戰斗決定權給小分隊以滿足隨需而變的作戰要求，完全可以借用到我們人力資源的模式創新中，不要局限於固定的人力資源部或者三支柱模式，而是隨時根據需要組建「人力資源特戰小分隊」，短平快針對性地解決問題。
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人力搶奪將更加激烈，招聘與留人工作顯得更為重要。為了應對日益激烈的人才搶奪戰，招聘工作必須要提高主動性和狼性，坐等人才上門的時代已經過去，如何提供有競爭力的綜合激勵措施來吸引人才必須進行深入研究；與此同時，怎樣留住公司現有的人才，讓他們增強歸屬感和持續合作的意願，也要對現行的管理體系，尤其是激勵、培訓與發展通道建設等方面工作進行不斷創新。
總之，我認為：人力資源工作必須提供更加差異化、人性化的服務，以精準、快捷地滿足人才與企業業務發展的要求，是2018年人力資源工作的總體趨勢。
B. 大數據時代人力資源管理創新指什麼
大數據通常是指所涉及的資料數量巨大、數據類別繁多、無法用傳統資料庫工具對其內容進行抓取、管理和處理的數據集。其主要特點是數據體量巨大、數據類型繁多、數據價值密度低但商業價值高、數據更新快時效性強。從技術上看，大數據與雲計算的關系就像一枚硬幣的正反面一樣密不可分。大數據必然無法用單台的計算機進行處理，必須採用分布式架構。對海量數據進行分布式數據挖掘，必須依託雲計算的分布式處理、分布式資料庫和雲存儲、虛擬化技術。
大數據時代企業經營環境的特點是以數據為決策的依據、信息系統成為數據集成的平台、數據網路化共享。隨著人力資源管理理論和管理實踐的迅速發展，人力資源管理的專業化水平的提升是人力資源管理職能擴大和深化的關鍵，而在人力資源專業化的提升過程當中，大數據扮演著至關重要的角色，它使得人力資源管理的理念、技術及技巧更加的科學化。
大數據時代，人力資源管理將依託先進的技術平台集中、規范化、及時處理和管理人才信息，提升人力資源管理的效率，實現高效化管理。
一、 制定有效的管理計劃
大數據時代面對快速變化的環境和企業戰略，企業人力資源部門應該提高洞察力，制定與企業戰略一致的人力資源戰略和規劃。
二、完善企業招聘
招聘的目的是解決企業職位與候選人之間匹配的問題，大數據恰恰能更精準地完成這個匹配過程。大數據時代人們獲取信息渠道更多，僱主與雇員之間信息溝通的渠道更多，信息將更加透明化。對企業而言，傳統的招聘個人信息都是候選人自己編輯形成的文字，如今大數據技術可以實現從社交網路上來查詢並深入挖掘候選人的信息，讓企業更清晰的了解候選人的情況，使候選人與職位更好地匹配。
三、完善培訓
隨著大數據時代的到來，企業不僅要向員工普及大數據知識，還應該持續不斷培養和加強員工整合數據、挖掘數據價值、制定行動計劃的能力，增強對未來業務的洞察力和執行力。同時加強數據處理能力、麥塔信息系統使用能力的培訓及數據敏感訓練。
四、加強績效考核
利用大數據技術對人才進行績效考核，對員工進行多方面考核。從數據中挖掘潛在信息，如員工的工作態度、適應工作的能力等。
大數據時代促進各種資源的大融合，將催生出新模式和新人群;數據將逐漸成為企業重要的生產要素，企業的決策日益依賴於數據挖掘。企業可以通過思考數據戰略的總體回報，來應對大數據的挑戰，抓住大數據的機會，一方面要善於利用工具進行數據處理和挖掘，尋求數據價值和商業機遇;另一方面要分析外部環境，快速反應，制定和調整企業戰略，同時要積極把握商業機遇，提高企業創新能力，提供立個性化服務，獲得競爭優勢。
C. 人力資源如何為企業創造價值
人力資源存在的價值
1、人力資源規劃
人力資源規劃是人力資源管理工作的綜合體，它從企業戰略規劃的角度出發，融合人力資源各個模塊的業務規劃，從而實現整體為企業服務的目的。
2、招聘與配置
招聘與配置應該是業內外公認的可以為企業創造價值的模塊之一，好的招聘工作不僅僅能在企業急需人才的時候為企業招用合適的人員，同時能通過專業能力對各項數據和就業環境的分析，來預判企業未來人員更替的趨勢。
3、培訓與開發
培訓與開發的最終目標是能通過各種培訓渠道能讓不適合崗位的人員變得適合，以及讓適合的創造更大的價值。
4、薪酬績效以及員工關系的管理
總而言之，人力資源並不是企業業務的創造者和推廣者，是無法直接創造和體現價值的，只有把人力資源的工作成果賦予企業的人員工作中去，通過衡量這種賦予帶來的價值，才是人力資源真正為企業創造的價值。
(3)人力資源部如何創新擴展閱讀：
人力資源工作體系
人力資源管理的結構，以人力資源規劃和員工管理制度為平台，通過具體生產經營過程的因事用人活動體現出來。
一、人力資源管理關系：
1、是制度制訂與制度執行的關系；
2、是監控審核與執行申報的關系；
3、是提出需求與提供服務的關系。
二、人力資源管理體系運作：
1、由人事部經理根據工作崗位要求填寫《公司招聘人員需求表》；
2、提出招聘人員的需求理由，對招聘人員的詳細要求、招聘方式等，上報財務總監審批；
3、通過後，將《公司招聘人員需求表》轉人力資源部；
4、由人力資源部首先對應聘人員進行初選。
參考資料來源：網路-人力資源管理(資源科技學術語)
D. 新經濟形勢下，人力資源面臨哪些挑戰與創新
為適應人力資源管理面臨的宏觀和微觀環境均發生重大變化帶來的挑戰，人力資源管理未來發展趨勢要體現以職位與能力為雙基點，以知識型員工管理為重心，以客戶關系管理為導向，以打造智力資本和社會資本優勢為目標。
一、人力資源管理面臨的新挑戰
1.新宏觀環境下的挑戰
我國政府在《國民經濟和社會發展十二五規劃綱要》中提出「以加快轉變經濟發展方式為主線」要「大力實施人才強國戰略，加強現代化建設需要的各類人才隊伍建設」。轉變經濟發展方式要求人力資源管理創新要從微觀的層面轉移到更高的戰略層面，從技術層面逐漸向文化層面過渡。我國在未來一段時期注重發展低碳經濟和戰略性新興產業。低碳經濟要求中國企業在高速發展過程中注意走綠色的低能耗、高產能的發展路徑。戰略性新興產業是國家政策重點扶植發展的產業方向，除了大量物質資本的投入，對其發展起決定作用的還有技術創新和管理創新能力體現的人力資本的投資和利用。
2.微觀環境變化帶來的挑戰
①人力資源管理主體的挑戰。
人力資源管理主體由單一化的工人群體轉變為多樣化的員工群體，其中知識型員工成為員工隊伍的主體，員工構成的多文化背景與全球化員工的協同，80年代和90年代出生新生代員工的管理等問題比較突出。第一，知識型員工更具有工作自主性，有自我尊重的需求，個性自我張揚，知識型員工群體的需求具有復合性。第二，新生代員工的管理顯得更為復雜，80年代和90年代出生的員工逐漸成為企業人力資源的中堅力量。新生代員工中大部分具有知識型員工的特性，要求管理方式進行變革。
②組織變革成為常態。
組織的模式和員工的工作方式要適應客戶需求的變化而不斷變革。組織變革不止、創新不息成為一種常態，這使得職位關系日趨復雜，職責越來越模糊，這就導致了職位的不確定性，組織中的職位由靜態轉向動態，由單一轉向復合。一方面，組織要適應快速的變化，對客戶需求作出快速響應，就需要不斷的縮短流程；但另一方面，由於組織制衡的要求，有些流程不是要縮短，而是要延長。另外，組織戰略與變革正在發生轉變。如何提升企業的人力資源戰略管理能力來打造競爭優勢是組織管理者要考慮的一個問題。
二、人力資源管理面臨的新趨勢
1、復合式人力資源管理雙基點趨勢
早期基於職位的人力資源管理系統難以適應以知識型員工為主導的能力發展需求，企業的管理實踐對人力資源管理提出了新的要求。單一的基於崗位的人力資源管理或者基於能力的人力資源管理都不能解決目前復雜的人力資源管理問題。人力資源管理發展的未來進入到基於能力和職位的復合型人力資源管理階段。
①復合式人力資源管理有兩個前提。
一是人力資源系統設計必須基於對企業業務結構、組織結構與流程的深刻認識與理解，在對組織業務與流程研究的基礎上，構建和設計企業的職類、職種系列，在職類、職種的基礎上進一步研究職位。
二是基於對企業核心能力的深刻認識，確定支撐企業核心能力形成所需要的核心人才隊伍及其結構，並建立相應的勝任能力模型。
②復合式人力資源管理有兩個基點相互促進。
一是職位管理系統。對於有幾十萬到幾百萬的職位的大型集團公司來說，不能僅僅進行單一職位管理，而需要建立職位管理系統。
二是勝任能力系統，包括領導者的勝任能力、全員核心的勝任能力、專業的勝任能力、專業崗位勝任能力和團隊勝任能力系統。
2、人力資源管理主體的新趨勢
在新經濟時代和創業型經濟時代，企業成為經濟發展的主導因素，企業的核心是人才，人才的核心是知識創新者與企業家，二者均為知識型員工。人力資源管理要關注知識型員工的特點，其重點是如何合理開發與管理知識型員工，對知識型員工和新生代員工採用不同的管理策略。
3、知識型員工的有效開發。
知識型員工由於其擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性。這就必然帶來新的管理問題，從而要求企業在對知識型員工授權賦能的同時強化人才的風險管理，要使企業的內在要求與員工的成就意願和專業興趣相協調。知識型員工具有較高的流動意願，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業飯碗，轉向追求終身就業能力，從而為企業的保留人才帶來了新的挑戰。
知識型員工與新生代員工的有效管理。知識型員工的工作過程難以直接監控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復雜而不確定，因此，企業必須建立與知識型員工和新生代員工工作特徵相一致的價值評價體系和價值分配體系。新生代員工的能力與貢獻差異大，出現混合交替式的需求模式，需要採取多樣化、人性化和個性化的管理策略。
4、人力資源管理的客戶關系管理導向趨勢
從理念上，員工是客戶。企業人力資源管理的新職能就是向員工持續提供客戶化的人力資源產品與服務，人力資源視員工為客戶服務對象，人力資源管理走向客戶關系管理時代。新經濟時代，企業要以新的思維來對待員工，要以營銷的視角來開發組織中的人力資源。從某種意義來說，人力資源管理也是一種營銷工作，即企業要站在員工需求的角度，通過提供令顧客滿意的人力資源產品與服務來吸納、留住、激勵、開發人才。從實踐上，企業人力資源管理部門有承擔客戶關系管理職能趨勢。主要包括：一是共同願景，通過提供共同願景，將企業的目標與員工的期望結合在一起，滿足員工的事業發展期望。二是價值分享，通過提供富有競爭力的薪酬體系及價值分享系統來滿足員工的多元化的需求。包括企業內部信息、知識、經驗的分享。三是人力資本增值服務，通過提供持續的人力資源開發、培訓，提升員工的人力資本價值。四是支持與援助，通過建立支持與求助工作系統，為員工完成個人與組織發展目標提供條件。
5、打造智力資本和社會資本優勢
人力資源管理的目標是構建以智力資本、社會資本和心理資本為主要內容的新優勢。未來，企業的核心優勢取決於智力資本獨特性及其優勢。智力資本涵蓋人力資本、客戶資本和組織結構資本，客戶資本和組織資本將成為人力資源管理關注的焦點。社會資本和心理資本逐漸成為人力資源管理關注的重要方面。
E. 如何利用信息手段高人力資源創新
在知識經濟時代，人力資源成為社會進步與高新技術創新發展的巨大推力。知識經濟的核心就是人力資本，其在社會經濟中的重要地位決定了企業與企業之間，甚至是國與國之間的競爭力。現在乃至未來的競爭，主要是智力資本與知識管理的競爭，這就給人力資源與管理兩方面都帶來了機遇與考驗，由於人力資源的特殊性，使得其管理模式落後於當前經濟發展水平。高素質的人力資源是可持續發展的有力保障，文章就當前信息化背景下的人力資源管理創新提出意見與建議，以期能為新經濟形勢下的人力資源管理提出有效建議，為社會經濟的發展貢獻力量
一、信息化
以互聯網為信息媒介，依託先進的人力資源管理理論，以軟體系統為平台，通過信息技術對人力資源進行優化配置的動態過程稱之為人力資源管理信息化，又可稱為電子人力資源。信息化是與智能化工具相適應的生產力，可以稱為信息化生產力，它是指新生產力的代表。信息化管理是為達到企業目標而進行的一個過程，也是以信息化帶動工業化，實現企業管理現代化的過程，信息化管理使現代信息技術與現代管理理念相互融合，整合、優化企業內外部資源，提高整體競爭力。信息化管理不是簡單地與計算機網路結合，而是融合創新。
信息化管理核心要素是數據平台，通過構建合理的信息平台，把管理的各個環節有機地集合起來，達到信息和資源共享的目的。當信息化管理系統與現行的管理制度發生沖突的時候，這時候就需要將信息化融入管理的過程中進行創新，否則信息化不僅不能對管理提供更多幫助，還會阻礙管理的正常進行，人力資源管理作為管理的一個分支，這一點也同樣適用。因此，在將信息化引入人力資源管理的時候，融合是基礎，創新才是重點。以新的角度，新的思維創新出適合人力資源發展的信息化模式，才能使生產力有質的提高。信息化管理的要素主要由以下兩點組成：
（一）有效控制
信息技術可以有效控制商流、物流、資金流、信息流。通過對這四個方面的控制，打破原有的金字塔形控制體系，有效提高管理水平。
（二）改變傳統
信息化管理改變了企業的傳統管理模式，網路化管理的實施將管理模式變為扁平化，極大地減少了中間環節，最終實現對客戶的集成化管理目標。提高了管理效率，降低管理成本。
二、人力資源管理信息化存在的問題
人力資源管理信息化是新經濟時代下人力資源管理的發展趨勢，其基礎是網路技術的成熟與廣泛應用。即「eHR」（electronic HumanResource），有別與傳統的人力資源管理「HR」。在引入了信息化以後，人力資源管理信息化作為管理中炙手可熱的課題，在應用其優點創造價值的同時，作為新生事物存在的問題也要引起重視。
（一）網路建設滯後
信息網路的建設問題是人力資源管理信息化的基礎。信息網路的建設是一個長期過程，不能操之過急，對硬體設施的投入力度上應逐步加大，並使用高技術的專業人才進行日常維護。現代技術發展日新月異，一步到位只能徒勞耗費人力物力，只有不斷地投入，不斷地升級，才能適應甚至於主導企業發展。對信息網路的建設要有戰略性認識，將對信息網路建設的投入放入企業發展預算中，並逐步增加投入比例，才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
（二）人力資源文化建設缺失
將人力資源文化建設加入到企業文化建設的整體中去，從企業文化建設的角度宏觀規劃人力資源信息化建設。新事物的產生總是伴隨著阻力，調整或者優化原有的人力資源管理制度，使企業文化建設全面涵蓋管理的各個層面，新時期人力資源管理充分發揮作用的有力保障。
（三）重視程度不夠
領導階層的態度會直接影響人力資源信息化建設的成敗。作為新興技術，目前我國大多企業對待人力資源信息化重視性普遍不足。盲目模仿，盲目借鑒國內外先進經驗，不結合實際情況，殊不知只有最適合自己的管理模式才更有力於發展。因此對於人力資源信息化建設的態度，應是借鑒為輔，創新為主的。不是越先進的經驗就越有效果，不同的個體之間的社會背景、經濟條件、人文因素都存在巨大差異。
（四）供應商選擇
現階段我國的人力資源信息化軟體在開發思路上將主要精力放在對國外同類產品的模仿上，缺乏自主創新，縱然有創新也是對現成產品的基礎上做出改進。這就給需求方帶來了很大困惑，選擇成了重點，只有選擇適用於自身的人力資源信息化產品，考慮自身的實際情況，才能在眾多良莠不齊的產品中選擇出最適用於自己的。否則不僅浪費人力、物力，還會對自身的發展帶來障礙。
三、人力資源管理信息化創新舉措
（一）加強基礎設施建設
人力資源管理信息化的核心就是基礎設施建設。加強基礎設施建設的要點應從硬體設施和軟體設施兩點做起，兩方面相輔相成，缺一不可。在硬體設施方面，配置高性能的伺服器，並定期維護、升級，這方面的投入是長期的，不能一步到位。現階段的信息技術發展飛速，硬體設施的更新換代每時每刻都在進行，為避免重復投資，資源浪費，應由高技術專業人才從事硬體設施的維護與升級換代，使得硬體設施始終領先或同步企業整體發展，不能讓硬體設施的落後影響人力資源管理的效率。軟體設施又可分為兩部分，其一為技術，其二為人力。技術方面，應選擇適合自身需求的軟體，充分利用軟體的全部功能，綜合考慮性價比。選擇合適的軟體很有難度，現階段的人間開發商許多都是虛有其名，其產品大同小異。有能力有條件的企業可以自己開發或向開發商定製與自身實際情況契合度高的軟體，更好地發揮人力資源管理的作用。其二為人力，其核心為團隊建設，高素質高標準的人力資源管理團隊才能發揮更強戰鬥力。通過社會招聘篩選高素質復合型人才，提供有競爭力的薪酬待遇留住人才。利用現有的硬體與軟體設施，開展並完善網路建設，利用信息技術改善管理模式，並構建一個資源共享平台，大力提高網路技術在人力資源管理中的應用程度。萬丈高樓平地起，堅實的基礎才是發展的保障。 （二）加強企業文化建設
隨著經濟的飛速發展，企業文化建設越來越被重視，並被提高到企業戰略層次。人力資源管理作為管理的一個重要環節，其文化層面的建設也不同忽視。人力資源信息化不是單純一套人力資源信息化系統所能完成的，管理理念的信息化意識才是其中的重點。人力資源信息化參與企業文化假設就是企業管理者和全體員工對信息化要有深刻的認識和高度的認可，因此可以說人力資源信息化概念的實際應用是企業文化的再造。只有在思想認識上充分認識到這種新型企業文化對人力資源管理信息化的重要作用後再引進eHR系統，才能保證eHR對於企業自身重大意義，才會使員工主動接受並利用eHR系統。從而主動積極地學習新技術，適應帶來的變革，為人力資源管理信息化的徹底實施消除障礙。將人力資源管理信息化融入企業文化建設，這個先進的管理理念，一旦得到全員支持，必將發揮其應有的作用。
（三）加強管理團隊建設
管理要以人為本，管理團隊建設是人力資源管理信息化成功的根本。高新技術只有掌握在高素質人才手中才能發揮其巨大作用。人力資源管理作為管理部門，只有自身綜合素養高於被管理者，管理的實施才能順理成章。人力資源信息化管理需要的是具有綜合素質的復合型人才，不僅要具備現代管理知識的基礎上，還必須掌握現代信息技術手段。人力資源管理信息化，顧名思義，就是說精通人力資源管理技能是首要條件，專業的軟體應用水平是必須要掌握的。
（四）注重長期發展規劃
長期的戰略目標的規劃是可持續發展的保證。在人力資源管理信息化中，同樣需要做出長遠發展規劃，不能只注重眼前利益，在人力、資源投入方面要有長期規劃。根據不同發展階段的實際情況作出微調，但是必須制定出具有指導性的發展思路及發展方向。人力資源管理自身所具有的復雜性及重要性決定了在人力資源管理領域迫切需要企業給予長期的關注支持，迫切地需要制定長遠發展規劃。只有不斷改進才能充分地發揮人力資源管理信息化的優勢。
綜上所述，人力資源管理信息化在當今企業發展中具有重要地位。人力資源管理信息化不僅僅是管理手段，更是一種適應經濟發展的管理思想。完備的基礎設施，高素質的管理團隊，獨特的人力資源管理文化，以及具有戰略性眼光的長期規劃，是人力資源信息化發展的基礎，使人力資源信息化能夠跟上企業前進的步伐。進而人力資源信息化會給企業創造出巨大的有形與無形價值。人力資源管理信息化在現階段的發展中還存在著許多問題，管理者應高度重視這樣問題，並逐一解決。在解決過程中引入創新性思維，緊密地與自身的實際情況相結合，從思想認識的理論層面到實際執行的實踐層面，深刻認識，緊抓落實。在各個方面對人力資源信息化建設給予便利，從資金層面，人才層面綜合考量，將人力資源管理信息化建設從戰略高度堅持不懈地推行下去，必然會得到超乎想像的回報。
F. 淺談人力資源部門如何創造價值
在許多人印象中，人力資源部是不懂技術，而花錢的部門，不能為企業創造價值。以至於工程點全部將人事部門合並進行政部，壓縮人事部門人員數量，將人事部門定位成行政事務性服務部門。導致現階段人事部門沒有精力和時間從事戰略性人力資源的規劃，員工能力培養、員工激勵方面沒有涉及，人力資源咨詢和技術應用和開發就更無從談起。因此人力資源作用無法真正發揮出來。在他們看來這些活動是可有可無的，僅僅增加了費用預算而沒有創造價值。的確，當不能深刻理解人力資源部是如何創造價值的，人力資源部門就只是人們眼中一個簡單的服務性部門，他應有的能量得不到釋放。對企業而言，任何一個部門的使命都是要為這個企業創造價值。人力資源工作與企業的各種目標的實現息息相關。人力資源管理的根本任務就是用最少的人力投入來實現組織上的目標。通過工作分析和人力資源規劃，確定組織所需最少的人力數量和最低的人員標准，通過招聘與錄用規范，有效控制招募成本，為組織提供最合適的人力資源，從而為組織創造效益；對薪資福利的精心設計能夠讓公司既保持在人才市場的競爭力，又使公司降低運行成本；通過科學組織架構設計能改善公司的業務流程，實現人與人、部門與部門的良好溝通與協作，從而提高公司在同行的競爭力。員工關系處理的融洽，會使公司避免很多不必要的糾紛和麻煩，降低公司不必要的開支；員工激勵的實行，會大大提高員工的精神面貌和工作熱情，從而可以激發出員工潛在價值的創造；績效考核充分運用，可以和企業的業務緊密相連，可以考察出員工存在的問題與不足，有針對性的對員工的進行培訓，提高員工的辦事效率和質量。因此，人力資源管理通過制訂切實可行的人力資源開發計劃，可在成本上為組織節約更多的投入。人力資源開發的最終結果就是能為組織帶來遠大於投入的回報。事實上，任何一個組織，設置部門的最終目的都是為了增加該組織的價值。當然，不同的組織其價值體現方式並不完全相同。企業作為一個經濟組織，其存在的最終目標是為了盈利，為了企業創造更多的效益。企業設置人力資源部門的目的也是為了增加企業的價值，但這並不意味著企業設置的每個部門都會直接為企業創造價值。我們知道，企業作為一個系統，各個部門必須協調運轉，發揮各自的職能，從而最終實現企業的經濟增值目標。人力資源部作為企業的一個職能部門，其對企業的價值增加的貢獻是間接的，而提高員工滿意度恰恰是人力資源部發揮其職能作用的一個重要手段。,
G. 人力資源工作創新點子
我想人力資源的工作的創新無外乎以下幾個方面：
1、人力資源管理理念和思維的創新，也就是人力資源人員個人的素質和知識的提高，使其認識提高，能站在更高的境界和層次思考問題和站在全公司的角度從根本上解決問題；
2、人力資源管理的方式方法的創新，比如以人為本，比如將員工滿意度考核更改為員工敬業度考核等等，其實我們的每個模塊都有跟進的機會的地方，只要你願意去發現適合企業的方式；
3、不管如何創新的目的都是為了提高工作成績和實效，探尋適合企業的人力資源管理思路和方法，而不是為了創新而創新。
H. 人力資源管理工作如何創新
細化執行，從人力資源戰略、員工培訓、招聘（面試）模式、組織設計、薪酬設計等各個模塊去考慮如何創新。