㈠ 人力資源規劃有哪些工作
人力資源規劃是人力資源管理中一個重要模塊，是預測組織未來人力資源需求並確定如何利用組織的現有人力資源能力來滿足這些要求的過程。 規劃也是計劃，人力資源規劃作為企業進行人力資源管理的開端，對於實現企業人力資源戰略相當重要。而在人力資源規劃中，包含了以下三點主要的工作步驟。
一、當前人力資源現狀
企業在制定人力資源戰略前，都需要先對本企業的人力資源現狀進行詳細的深度分析。從細枝末節去了解當前企業的人事架構，制定清晰的崗位說明書，對工作職責有系統全面的記錄。 不少企業忽視了崗位說明書的重要性。崗位說明書的意義在於，是企業對工作崗位的職責分析，希望這個崗位上的員工為企業帶來什麼，做什麼，怎麼做。在開展招聘計劃時，才能讓HR在面試時正確判斷面試者是否能勝任工作。而且，隨著企業的不斷發展，崗位說明書也應該進一步補充和優化。
通過分析目前現有的人力資源問題，目前企業員工的數量、技術、能力、經驗、任職時間、績效評定、薪酬范圍等全部的內容。以及與部門領導分析部門員工的工作狀態，了解他們所面臨的人力資源問題以及需要增減的崗位類別。做出一份系統全面的人力資源現狀評估，即完成了規劃的第一步。
二、未來人力資源需求
分析未來企業的人力資源需求是規劃的第二步。有了前面詳細的企業人力現狀分析，才能繼續往上疊加未來的人力需求預測。在進行需求預測時，需要對以下的情況進行考量： （1）員工離職：員工進入企業一段時間後選擇離職，是正常現象，企業也需要時刻注入新鮮血液，為企業創造更多可能。可參照以往的員工流失率進行預測。 （2）解僱或晉升：對於表現良好給予晉升獎勵的，和長時間表現不好給予解僱處分的，都會造成一定時間的職業空缺。 （3）員工退休：每個為企業效勞時間較長的員工，到了退休的時間，也會離開企業。
將當前人力現狀與未來人力需求相匹配，就可創建需求預測。要注意，從長遠來看，了解業務戰略和目標也是至關重要的，這樣人力需求預測就可以與企業戰略發展目標保持一致。
三、人力資源規劃及實施
當企業完成了全面的人力資源供需缺口審核後，就可以根據人力資源需求預測制定應對這些差距的人力資源規劃。這當中可包括以下幾點：與員工進行溝通計劃，搬遷，人才招聘，招聘和外包，人才管理，培訓和指導以及政策修訂。
企業人力資源規劃正式出台前，要與各部門領導進行復核。在落地執行時，就能得到各部門的支持與配合，實施更順利。
㈡ 企業如何做好人力資源規劃
歲末再忙，不能沒有總結，年初再忙，不能少了規劃。人力資源部門最重要的職能之一就是進行企業的人力資源規劃。所謂人力資源規劃是指根據企業的發展規劃，通過診斷企業現有人力資源狀況，結合企業經營發展戰略，並考慮未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性規劃。
做好人力資源規劃，須把握好以下幾個環節：
（一）摸清家底，診斷現狀
這是做好人力資源規劃的第一步，也是必不可少的一步，許多企業的人力資源經理在沒有摸清自身人力資源家底的情況下，就進行所謂的規劃過程，其結果肯定會失敗的，要麼預測不準，要麼會造成資源的浪費。因此，年末企業可以採用人力資源調查的方式進行摸底，根據調查結果評價組織中現有的人才和技能。既要從個體員工的知識、能力和素質與崗位說明書的匹配程度方面進行分析，也要從企業內部人力資源狀況進行總體分析，並提出存在的問題，進行診斷。
（二）預測需求與供給
未來人力資源的需要是由企業的經營目標和發展戰酪所決定的。大多數情況下，以組織總目標和基於此進行的營業規模預測作為主要依據，來確定組織的人力資源需要狀況。因此，人力資源管理者要根據企業每年的經營、財務計劃指標，結合企業現有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務等分類的結構性指標；在此基礎上提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉崗調配的具體計劃；最後確定人才需求的數量、質量、及素質要求。
在進行了人力資源需求預測後，還應對人力資源供給進行預測，即估計在未來一段時間內企業可獲得的人員數目和類型。因此，人力資源管理者必須關注人才市場上相應崗位的供需狀況，總體薪資水平，人才供給的素質狀況等，以確保企業能留住人才，也能招聘到相應的人才。
（三）制定行動方案
做好人力資源規劃的第三步是：制定滿足未來人力資源需要的行動方案。對現有能力和未來需要作了全面評估以後，管理者可以測算出人力資源的短缺程度（在數量和結構兩方面），並指出組織中將會出現超員配置的領域。然後，將這些預計與未來人力資源的供應推測結合起來，就可以擬訂出行動方案。
㈢ 人力資源體系怎麼做
企業里的人力資源管理就像財務、質量、生產等管理一樣，必須形成一個體系，才能確保其功能有效完整地發揮。因此，正確的人力資源管理，必須是在人力資源管理體系框架內的分塊管理，建立人力資源管理體系，是有效開展人力資源管理工作的前提。
建立完整的人力資源管理體系，要遵守前後關系原則，大體上可以分為以下十二個步驟。
一、建立公司組織架構
要充分了解公司三至五年的中短期規劃，特別是公司的發展目標及實現此目標所採取的戰略手段，只有公司的目標與戰略明確了，才能設計足以實現公司目標並與之相配套的組織架構。建立公司組織架構是開展人力資源管理工作的根本基礎。
二、建立職等表
組織架構建立好之後，公司的管理模式就確定了，包括崗位設置、部門劃分、工作介面、管理路線、組織階層及上下級關系等就界定清楚了。為了確保組織架構中所設定的各崗位任務能得以實現，就有必要進一步對管理組織中所有崗位的級別、責任、權利做出明確規定。因此，以公司組織架構為基礎，就可以建立職等表，而有了職等表，又為制訂資薪制度建立了基礎。
三、編寫職務說明書和完成定崗定編
根據組織架構圖及職等表，根據各崗位在管理組織中所處的位置、所賦予的任務、所必須實現的功能、所應承擔的責任、所必需的任職資格等，就可以對各崗位的工作進行定位，編寫成為職務說明書。
再對職務說明書中所描述的內容，首先評估有無疏漏是否完整、縱向橫向是否保持良好銜接、授予的責任是否與所處的崗位相對應等，以確定是否有必要對職務說明書的內容進行適當調整；再進行崗位分析，評估其工作量大小，以確定此崗位所需的人數，分析整個管理組織架構所需的人數，就完成定崗定編。
四、建立許可權劃分表（工作流程）
根據崗位職務說明書，就明白了各崗位的工作事務，為了順利完成各項事務，就必須規定各種事務的經辦人、審核人、復核人及批准人等，當然，不是所有事務都需要通過四個環節來完成，有些只要三個或二個環節即可，這樣就形成了許可權劃分表。有了許可權劃分表，完成各種事務的工作流程也就建立了，同時，各崗位之間的工作介面也明確了，各崗位都按許可權劃分表的規定去做工作，公司的流程規范化就實現了。
五、制訂考核管理辦法
根據職務說明書及許可權表對各崗位職、責、權的規定，結合參照公司各階段的目標及分解到各崗位的任務，並考量崗位工作的主次及輕重等權重劃分，就能制訂出各崗位的考核管理辦法。有了考核管理辦法並予以實施，員工工作實績的好壞就一目瞭然，公司根據考核結果對各崗位員工實行獎優罰劣，公司的激勵體系就建立了。
六、制訂人力資源規劃
根據崗位職務說明書中對任職資格的要求和公司定崗定編的要求，將公司現有的人員與所設置的崗位一一對號入座，就很容易發現哪些崗位人員有富餘，哪些崗位人員需要調整，哪些崗位的人員必須淘汰，哪些崗位人員需要補充，有哪些新崗位，在什麼時候設立，在未來需要儲備、調整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。由此，公司的人力資源規劃就清晰了。
七、制訂薪資制度
通過了解本地區同行業的基本工資水平，了解公司創利能力及分配原則，評估公司利潤增長率，根據勞動法要求、根據公司的定編要求，就可以編制公司薪資總預算及年度增長方案，再參照各崗位職等、責任、工作性質、強度、難度、環境、重要性等因素，就可以劃定各崗位的工資水平及增長比例，再將各崗位的總薪資分解為底薪、津貼及績效獎等項目，以保證工資具有公平合理性、上下浮動彈性及增長幅度空間，公司的薪資制度就建立了。
八、建立制約機制
在建立薪資制度的同時，制訂試用轉正管理辦法，新進人員和晉升人員的考核機制就形成了；制訂異動管理辦法，范圍含降級、平調、升級及調薪等內容，內部人才流動的渠道就暢通了；制訂離職管理辦法和合同管理辦法等，薪資制度的執行可靠性就建立了，有了這些，對人才的制約機制就形成了。
九、建立保障機制
根據公司的用人宗旨，作為薪資制度的延伸，對員工的就業、健康、充電、安居、子女就學等公司政策予以明確，制訂出福利管理辦法，從情感方面來吸引人才和留住人才，讓員工能夠安居樂業，對員工的保障機制就形成了。
十、做好培訓及人才儲備
為了確保員工能與企業同步發展，同時也為了員工能適應企業更高崗位的要求，員工自身水平必須不斷提升，因此，必須對員工的教育投資做出年度預算，再根據預算和員工的成長需求，按不同職等、不同部門、不同時間等因素制訂出培訓計劃。有針對性地給予員工進行現崗位和更高崗位的知識及技能教育，實施培訓後，將員工的受訓結果與薪資、晉升等機會掛鉤，人才培養儲備的目的就可以達到了。
十一、實行幹部輪調制度
有了針對性的培訓做基礎，有了穩定的員工對相關聯崗位的工作長期接觸，就可以更好地實施異動管理辦法，其中一項重要內容就是實行幹部輪調制度，這種輪調制度的好處在於激活管理體制、導入競爭機制、防止管理思維固化、防止管理小圈子產生、培養綜合性人才等，在公司不斷擴大或急於用人時，也不會處於被動了。
十二、簽訂勞動合同
與所有的員工簽訂勞動合同，企業和員工雙方都有了保障，由此來構築制約體系和誠信體系，既確保了企業在每個時期的用人可以預測和提前准備，又讓員工能夠對自己的職業生涯分步驟分階段進行規劃，以達到企業和員工雙贏的結果。
㈣ 大家都是怎麼做人力資源規劃的
廣義的人力資源規劃往往包括人力資源戰略規劃、人員供求規劃、培訓開發規劃、績效管理規劃、薪酬福利規劃、員工關系規劃以及中高層管理人員的接班規劃或繼任規劃等與人力資源管理問題有關的各項規劃活動。狹義的人力資源規劃，則專指組織的人員供求規劃或僱用規劃，即根據組織未來的人力資源需求和供給分析，找出供求之間的差距和矛盾，從而幫助組織制訂平衡人力資源供求關系的各種相關計劃。
組織的人力資源規劃是從明確組織的戰略規劃開始的，主要回答三個問題：
1.組織在未來的某一特定時期對人力資源的需求是什麼？
2.組織在同一時期內能夠獲得的人力資源供給是怎樣？這些人力資源供給與組織未來的人力資源需求在數量和類型上適應嗎？
3.對組織未來的人力資源需求和供給的對比結果是什麼？應當通過哪些方式可以達到未來人力資源的供需平衡？
人力資源供求狀況可能會出現三種不同的情況
1.人力資源供求達到平衡（無須採取特別措施）
2.人力資源需求大於供給要考慮是通過增加現有人員的工作時間來應對，還是必須僱用新的人員作為對策。
3.人力資源需求小於供給必須考慮是否應當通過限制人員僱傭縮短工作時間促使員工提前退休或者是與勞動合 同到期的員工解除勞動合同等措施來平衡組織所面臨的供求關系。
基本步驟：
（1）人力資源需求預測（數量、結構、質量）
（2）人力資源供給預測（組織內部+外部勞動力市場）
（3）人力資源供需平衡分析
（4）實施人力資源供求平衡計劃（分步驟加以實施）精簡人員需要注意程序的公平性以及對員工的人際公平性增加人員不急於滿足需求而放鬆標准
人力資源規劃的意義和作用
首先，人力資源規劃有利於組織戰略目標的實現。
其次，良好的人力資源規劃有利於組織整體人力資源管理系統的穩定性、一致性和有效 性，有利於組織的健康和可持續發展。
最後，良好的人力資源規劃還有助於組織對人工成本的合理控制。
㈤ 人力資源規劃包含哪些內容
人力資源規劃是人力資源管理中一個重要模塊，是預測組織未來人力資源需求並確定如何利用組織的現有人力資源能力來滿足這些要求的過程。
規劃也是計劃，人力資源規劃作為企業進行人力資源管理的開端，對於實現企業人力資源戰略相當重要。而在人力資源規劃中，包含了以下三點主要的工作步驟。
一、當前人力資源現狀
企業在制定人力資源戰略前，都需要先對本企業的人力資源現狀進行詳細的深度分析。從細枝末節去了解當前企業的人事架構，制定清晰的崗位說明書，對工作職責有系統全面的記錄。
不少企業忽視了崗位說明書的重要性。崗位說明書的意義在於，是企業對工作崗位的職責分析，希望這個崗位上的員工為企業帶來什麼，做什麼，怎麼做。在開展招聘計劃時，才能讓HR在面試時正確判斷面試者是否能勝任工作。而且，隨著企業的不斷發展，崗位說明書也應該進一步補充和優化。
㈥ 如何做好人力資源工作
做好人力資源管理工作需要良好的專業能力和溝通能力，立足於本企業的實際現狀開展人力資源管理工作。
根據企業人力資源管理制度的現狀，建立和完善人力資源管理系統：
1.認真分析績優公司人力資源管理成功經驗、制度發生良好作用的環境、背景條件，學習先進人力資源管理制度體系構建的思路。
2.認真分析本企業的人力資源管理環境及現狀。
3.構建適合本企業特點的人力資源管理制度體系。
4.根據公司的實際情況，建立崗位制度和崗位職責，明確崗位內容和所需要達成的目標.
5.有效發揮人力資源管理制度的整體效能，使人力資源管理制度系統中的各個模塊相互互補和交融，服務於生產運營。
6.用人力資源管理制度規范、引導、發展員工的行為，形成員工和企業共同成長。
7.人力資源管理需要通過以目標為導向，建立績效考核等方法激勵員工，形成良好的氛圍。
人力資源管理
指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。
人力資源六大模塊：
1、人力資源規劃；
2、招聘與配置；
3、培訓與開發；
4、績效管理；
5、薪酬福利管理；
6、勞動關系管理。
㈦ 如何做好人力資源規劃
人力資源規劃的程序即人力資源規劃的過程，一般可分為以下幾個步驟：收集有關信息資料、人力資源需求預測、人力資源供給預測、確定人力資源凈需求、編制人力資源規劃、實施人力資源規劃、人力資源規劃評估、人力資源規劃反饋與修正。
㈧ 如何進行人力資源規劃
人力資源規劃的方法與程序
人力資源規劃是一個對企業人員流動進行動態預測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統領與協調作用。人力資源規劃的目的是預測企業的人力資源需求和可能的供給，確保企業在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員。實現企業的發展戰略和員工個人的利益。
對人力資源的管理與對企業其他資源的管理不同，一方面，這種資源不可能隨時獲得。另一方面，技術和社會環境的變化會對工作內容和人員提出新的要求。這就要求人力資源規劃要有前瞻性。及時性和准確性，以便保證企業獲得足夠的合格人員，實現其生產經營目標。人力資源規劃應對企業外部環境變化進行超前性分析，並對企業內現有雇員的狀況准確把握。了解其優勢與潛力，充分開發和利用；分析企業在環境變化中的人力資源需求狀況,制定必要的政策和措施以滿足這些要求。成功的人力資源規劃能通過把握現有及未來勞動力構成的可能性，確立招聘和發展戰略決策，協調整個人力資源管理活動。因此，人力資源規劃是戰略與運作之間的重要連接因素。
人力資源規劃的方法
人力資源規劃有兩種方法：定量和定性法。
定量法，又稱「自上而下」法，它從管理層的角度出發，使用統計和數學方法，多為理論家和專業人力資源規劃人員所採用。定量法把雇員視為數字，以便根據性別。年齡、技能、任職期限、工作級別、工資水平以及其他一些指標。把員工分成各種群體。
這種方法的側重點是預測人力資源短缺。剩餘和職業生涯發展趨勢，其目的是使人員供求符合企業的發展目標。
定性法，又稱「自下而上」法。它從員工角度出發，使每個員工的興趣。能力和願望與企業當前和未來的需求結合起來。受過培訓。從事咨詢和管理開發的人力資源管理人員使用這種方法。該方法的側重點是評估員工的績效和晉升可能性，管理和開發員工的職業生涯，達到充分開發和利用員工潛力的目的。
值得強調指出的是，傳統企業人事規劃，偏重定量分析，強調處理和解決「硬」問題，其管理依據主要是被稱為科學管理之父的泰羅提出的「工作研究」理論。泰羅研究員工完成工作任務的整個過程，強調對其動作和行為進行仔細記錄分析，在此基礎上預測人員供給與需求。泰羅制的弱點在於它是從管理層的角度出發，偏重管理者的利益，而沒有考慮到員工的創造性和主動性，使員工在被迫的環境下工作，不利於員工潛力的發揮。
人力資源規劃對這種由管理層起主要控製作用的「胡蘿卜加大棒」式的「工作研究」方法提出了挑戰。目前的人力資源規劃由於認為人是一種資源，認識到在採取「硬」辦法解決問題的同時，還應考慮到「軟」辦法，主張採用定性辦法來分析預測員工的需求與供給，即考慮到員工的創造力、創新活動。靈活性對動態人力資源供需的影響。因此，在進行人力資源需求預測時除了採用傳統的定量分析，還應使用定性分析，從員工處了解目前狀況和未來設想背後的因素，獲取相應的「軟」數據。
就理想的人力資源規劃方法而言，應將定量與定性方法結合起來使用。因為定量和定性方法可以互相補充，相得益彰，為人力資源規劃提供更為完整的信息。同時，對它們的結合使用，還可以把人力資源管理專業人員和操作人員結合在一起，達到集思廣益的目的。
在制定人力資源規劃時，需要確定完成組織目標所需的人員數量和類型，這就需要收集和分析各種信息，預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定了所需人員類型和數量以後，人力資源管理人員就可著手制定戰略規劃和採取各種措施以獲得所需的人力資源。人力資源規劃程序如下：
1．人力資源規劃
2．力資源需求預測
3．人力資源供給預測
4．人力資源供需平衡
5．人力資源政策與措施
（一）人力資源需求預測
人力資源需求預測包括短期和中長期預測。
1．短期預測法
維持現狀法這是預測人員需求的一種簡單定量分析萬法，它假定目前的供給和人員組合適用於整個預測期，即人員的比例在整個預測期保持不變。在這種情況下，計劃僅僅意味著採取措施填補因某些人員提升或調離所造成的空缺。維持現狀法的另一種形式是配置比例法。一是人員比例法。例如，如果企業過去的管理人員與生產人員的比例為l：20，亦即1名管理人員管理20名生產人員，那麼，如果預測企業生產擴大在未來需要增加300名生產人員，就需相應地增加15名管理人員。二是生產單位與人員配置比例，譬如，如果每個生產工人每日可生產500單位的產品，其比例是1:500，在勞動生產率不變的條件下，假定企業每日要增加50,000單位產品，就要增加100個工人。
單元預測法單元預測是一種定量加定性的「自下而上」方法，它要求下層管理人員對下一預測期內其管轄單位內的人員需求進行預測，然後將各單位的預測結果加以匯總，得出總需求。單元預測方法可以是規范化的和非規范化的。規范化的單元預測要求每個單位的經理或主管人員填寫一張問卷。問卷涉及未來工作的性質、要求、崗位空缺數以及這些空缺能否通過培訓或調動來加以補充或必須進行外部招聘等內容。非規范化方法要求每個單位的經理或主管呈報完成所有工作所需的新增人員數量，這種方法簡單但主觀隨意性較大，提供的數據可能不大准確。
2．中長期預測法
德爾菲法德爾菲法又稱專家預測法。在作中長期規劃時。必須明確企業的中長期發展方向，企業發展規模和趨勢。這就要求專家綜合分析技術、經濟、法律和社會環境的變化，並提出自己的結論。德爾菲法可以綜合分析影響企業將來發展方向和人員需求的各種因素。通過問卷調查來獲得各個專家對相關問題的獨立判斷意見。
多方案法多方案法是指綜合分析各種影響因素以預測在每一特定環境下的人員需求。例如，某一企業的人員需求主要受經濟環境、競爭對手強弱和技術變化的影響，則這三類因素的不同組合形成不同的環境條件。利用多方案可以預測在每一對應環境下的人員要求，有利於企業根據不同環境條件下的人員需求制定相應的政策和措施。
（二）人力資源供給預測
在進行了人力資源需求預測後，還應對人力資源供給進行預測，即估計在未來一段時間企業內可獲得的人員數目和類型。在進行人力資源供給預測時，要仔細地評估企業內部現有人員的狀態和他們的運動模式，即離職率、調動率和升遷率。
1．預測企業內人力資源狀態。
在預測未來的人力資源供給時，首先要明確的是企業內部人員的特徵：年齡、級別、素質、資歷、經歷和技能。必須收集和儲存有關人員發展潛力、可晉升性、職業目標以及採用的培訓項目等方面的信息。技能檔案是預測人員供給的有效工具，它含有每個人員技能、能力、知識和經驗方面的信息，這些信息的來源是工作分析、績效評估、教育和培訓記錄等。技能檔案不僅可以用於人力資源規劃，而且也可以用來確定人員的調動、提升和解僱。
2．人員流動的分析。
預測未來的人力資源供給不僅要供給目前供給的狀態，而且必須考慮人員在組織內部的運動模式，亦即人員流動狀況。人員流動通常有以下幾種形式：死亡和傷殘、退休、離職、內部調動等。制定人力資源規劃，需要知道人員流動模式和變動率，包括離職率、調動率和升遷率，可以採取隨機模型計算出來。企業人員變動率，即某一段時間內離職人員占員工總數的比率，由下式得出：年內離職人員／年內在職員工平均數*100％。
（三）供給與需求的平衡在確知人員的供給與需求之後，將兩者進行對比，決定預測期內某一時期企業對人員的凈需求，即預測的需求值與供給值之差。
在對人員供給和需求進行平衡時，不僅要確定整個企業的凈需求，而且要確定每一崗位的凈需求，這是因為在總需求與總供給平衡的情況下，某些崗位的人員有可能短缺。而另一些崗位的人員則有剩餘。同時，在人員供求進行平衡時，要對人員短缺崗位對人員技能的需求與人員剩餘崗位的剩餘人員所擁有的技能進行比較，以便於在進一步的人力資源規劃中採取相應的政策和措施來解決人員剩餘與短缺問題。例如，如果兩者的技能相似，就可以把剩餘人員調整到人員短缺的崗位上去。
（四）人力資源規劃政策與措施
在進行了人力資源需求與供給預測之後，人力資源管理人員要根據預測的結果，制定出切實可行的人力資源政策與措施，處理預期中的人力資源過剩或短缺問題。
1．人力資源短缺情況下的人力資源規劃政策與措施。
如果預測的結果是人力資源短缺，主要採取兩種辦法：利用現有人員和組織外部招聘人員。利用現有人員的方法有，將某些人員調到人員短缺的工作崗位上；培訓某些人員將他們提拔到人員短缺的崗位；鼓勵員工加班；提高勞動生產率等。提高勞動生產率是較為可行的一種方法，為了提高員工的勞動生產率，可以採取以下措施，如為員工加薪，提供經濟上的激勵；提高員工的工作技能，以便他們能用較少的工作時間生產出較多的產品或降低勞動成本；鼓勵員工提供建議和措施，重新設計工作程序和方法，提高產出；利用高效的機器或設備等。
企業也可以採取從外部招聘新雇員的辦法來解決人員短缺問題。從外部招聘新雇員要受到勞動力市場狀況的影響，如果所需勞動力種類在勞動力市場上處於過剩狀態，招聘就很容易。相反，如果同類人員在勞動力市場上處於緊缺狀態，招聘難度就大得多。
企業能否成功地獲得所需的合格人員，取決於企業的勞動力市場的綜合發展狀態和企業自身的人力資源政策。例如，即使企業所需的人員在勞動力市場上處於短缺狀態，如果企業的經濟實力強大，願意出高於市場水平的工資來招聘所需人員，就會具有強大的吸引力。
2．人力資源剩餘情況下的人力資源規劃政策與措施。
在人員剩餘條件下，解決問題的辦法有三種：重新安置、永久裁員和降低勞動成本。
如果企業內部的剩餘人員只是局部的。可以採取重新安置的辦法來解決剩餘人員問題，亦即，當只是某些崗位出現剩餘人員，而另一些崗位卻存在短缺現象時，就可以把剩餘人員安置到需要人員的崗位上去。不過，重新安置的一個前提是剩餘人員必須具有新工作崗位所需的技能和知識。因此，重新安置需要提早計劃，培訓在先。人力資源規劃要求企業人力資源管理人員綜合運用計劃、培訓和調配手段來管理企業的人力資源。
永久性裁員是解決人員過剩的另一種辦法。但是，要注意的是，即使在西方市場經濟國家，採取這種方法也是十分謹慎的，因為它不僅涉及到員工本人及其家庭的利益，而且也會對整個社會產生影響。只有在企業經營出現嚴重虧損，生產難以為繼，或生產不可能恢復的情況下，才採取這種辦法。在裁員之前，企業會告之員工目前企業的經營狀況，困難所在，並盡力為剩餘人員尋找新的工作崗位。在企業內部確實無法安置的情況下，方可進行裁員。
解決人員過剩的第三種辦法是降低人工成本。包括暫時解僱。減少工作時間。工作分擔和降低工資等。以上這些措施是西方市場經濟國家企業通常採用的辦法。這些辦法的優勢在於，當預測到企業出現過剩人員時，不是簡單地將其裁掉，而是留有緩沖餘地，讓企業和員工共同分擔困難。如果員工個人不願維持工作不充分，低工資的現狀可以自願另謀高就，這就避免了將其立即推向社會的振盪。
㈨ 如何進行有效的人力資源規劃
一、人力資源規劃的基本程序：
（一）理解企業戰略與經營目標
進行人力資源規劃的第一步就是要確認現階段的企業戰略與經營目標，明確此戰略決策對人力資源規劃的要求，以及人力資源規劃能對戰略提供的支持。
（二）人力資源供給預測
1、內部人力資源供給預測（現有人員狀況分析、員工流失分析、組織內部員工流動分析）
2、外部人力資源供給預測
外部人力資源供給主要受兩個因素影響，即全國性因素與地區性因素。
（三）人力資源需求預測
（四）人力資源供需缺口分析
（五）制定能滿足人力資源需求的政策和措施
1.解決人員短缺的政策和措施（外部招聘、內部招聘、內部晉升、繼任計劃、培訓計劃）
2.解決人力資源過剩的一般策略（提前退休、減少人員補充、增加無薪假期、重新培訓等）
（六）評估規劃的有效性並及時進行調整、控制和更新
為了給企業人力資源規劃提供正確決策的可靠依據，有必要在人力資源規劃方案執行前、中以及之後都對其效果進行評估，同時，在執行各項政策與措施時，還需要對其實施過程進行監控，並根據環境的變換隨時進行調整、控制與更新，以保證人力資源規劃方案不至於成為一紙空文，而是真正起到指導作用。
二、人力資源規劃的主要方法
（一）人力資源供給預測方法
主要有人力資源盤點法、替換單法、馬爾科夫模型法等。
（二) 人力資源需求預測方法
人力資源需求預測方法主要有定性預測方法、定量預測方法等。