⑴ 企業如何選擇在線學習平台
首先，大部分企業採用在線學習的理由是：低成本、跨地域、即時性。所以企業在選擇在線學習平台供應商時，一定要選擇能夠充分發揮這些特點的在線學習產品。
企業選擇在線學習平台主要可以從以下幾個理念出發：
1.在線學習平台是培訓學習，不是IT技術，選擇時不可本末倒置。主要考察該供應商有沒有企業培訓實踐背景和經驗，純粹IT技術公司，很難提供切合企業培訓需求的在線學習平台解決方案以及相關咨詢和服務。
2.在線學習平台的真正用戶是員工，而不是采購部門或HR部門。
企業實施在線學習平台作為對員工的培訓和發展支持，除了滿足企業利益之需外，還要考慮能否提升員工的利益。重點考察該供應商的課程設置、質量、數量和課程形式。課程是否圍繞企業業務實戰進行開發設計;是否權威，如由著名的講師講解、並得到廣大企業認可的則佳;課程的數量和覆蓋面是否能滿足不同員工個性化學習的要求;課程形式是否適合成年人學習的偏好(據調查統計，絕大多數成人學員最接受以視頻為主的課程形式)。
3.在線學習平台管理系統(即LMS)要適合企業培訓的實際情況。
要能夠與企業培訓管理流程相配套，有效保障企業培訓效果。主要考察供應商的LMS是否是用企業培訓的流程和語言去設計的，不要被太超前的、「花里胡哨」的不實用功能所迷惑，也不要去嘗試一個功能十分簡陋或者操作習慣不符合培訓管理者工作思路和習慣的LMS，要衡量該培訓管理系統(LMS)能否提供給企業培訓管理者充分必要的信息和管理工具，具備能夠獲知和管理學員「學以致用」情況的功能和允許上傳、管理企業自有課件、內部學習資料的尤佳。
4.要能充分發揮在線學習平台跨地域、即時性的先天優勢。
低成本、跨地域、即時性，是在線學習平台形成的理由。企業在選擇時切勿忽視要選擇能夠充分發揮這些優勢在線學習平台解決方案。隨著企業的發展和社會信息化程度的推進，您的企業可能會分散地域辦公，您的員工可能會需要在家、在旅途中、或在任何地方任何時間進行學習、學習交流和知識更新，如果選擇只能在區域網上運行的在線學習平台系統，就會面臨很大的使用局限性，無法滿足動態發展的需要。另外，還要關注供應商是否能提供在線學習平台在互聯網上運行所必須的服務，包括網路帶寬和伺服器資源、技術支持等，且必須費用低廉。
5.在線學習平台解決方案中的使用咨詢、培訓和服務也同樣重要。
企業在選擇時不但要關注產品本身，還要關心該供應商能否提供必要的使用咨詢、培訓和長期專人服務、在線服務等。在使用過程中是否會發生一些問題並不重要，重要的是發生了問題後能不能得到及時的解決和全面的支持。這些可以通過企業的實力、知名度以及售前服務質量來進行評估。(以上摘自:企大在線學習平台官方網站)
⑵ 企業如何分配有限的資源
企業的資源分配，大體會在市場、技術、品牌、文化、場地設備、人力管理、謀略等方面。有些資源會成為資本沉澱下去，形成未來讓企業增值的東西，有些則會成為水上的泡沫，成為被浪費或者被揮霍的東西。 企業在進行分配的時候，難免捉襟見肘，不同細分領域的公司，資源分配方式亦不同，基於企業資源分配方式的不同，方法不同，所取得的效果不同。如果在分配資源的時候，不注重合理性，而且沒有收益方面的具體規劃，隨時會有坐吃山空的一天。 任何企業的資源都是有限的，資源分配的水準將直接決定企業的生死。同時，時效性與相應的調整也將決定企業是否能在競爭中處於優勢。 在市場上的投入，是企業的生命線，是資源最容易產生直接效益的領域，不管是公關廣告、形象傳播、展覽會議、客戶招待、溝通協調，都是需要投入相應的人力物力財力的。除非執行鴕鳥政策或者綏靖政策，否則沒有企業敢於忽視市場的作用。 市場上的投入，總是會有相當一部分是被浪費掉的。浪費的時候沒有人意識到，這是頗為遺憾的;浪費了之後又砍掉了那原本發揮作用的那部分，這是更為遺憾的;總是會有人堅定地相信市場調查以及調查所得出的偏頗結論，並導致前進方向是錯誤的，這是最遺憾的。 企業的生存之命脈維系於市場部門，所以市場部的人通常都有一種高高在上的姿態。 技術上的投入是企業的基本支撐，技術上保持優勢，應該是企業的核心競爭力之所在。缺乏技術含量的產品與服務，是缺乏生命力的，即使宣傳到盡人皆知，都沒有任何實際意義。 比如網路平台搭建、內部數據傳輸、以及數據的安全性與設備的穩定性，都是需要高度重視的核心，更重要的是那些核心技術的知識產權。更是企業進行市場競爭的利器。 技術的研發與產品的製造都離不開廠房與設備，即使是寫字樓，都可以看作是白領人員的廠房。其實企業的辦公空間與規模不是越寬闊越好，更不是越氣派越好，不是越高檔越好;不同的功能區需要實現不同的作用與價值。 廠房與辦公室的合理布局，以及恰如其分的裝修裝飾，會為企業帶來積極正面的形象傳播。相反就只有造成浪費，並成為企業催命之器。 假如你將資源用在設備上，就是先利其器，後善其事，但設備的更新與升級換代，每次都註定需要花費巨大的投入。 企業的資源也是需要投入到品牌與文化形象中去的。 人過留名，企業的品牌與文化形象就是企業所留下的名聲。假如賺取了大量的金錢，卻沒有良好的口碑，難免會讓人感覺企業缺乏生存的根基。 假如企業形成獨特的品牌與文化形象，就會在傳播與市場確立方面，在人力資源的招募與避免流失方面節省大量的開支與浪費，在外部資源整合方面就可以產生事半功倍的效果。企業的品牌與企業文化是無形生產力，是企業可以依託的重要支撐。 企業的資源也是需要投入到人力資源之中去的。 假如做企業不曉得去用別人，會讓你達到節省的目的，畢竟肥水不流外人田，把主動權掌握在自己的手中，但影響力與發展速度終究有限。假如用開放的姿態去招募更多的人員，就會陷入人員招募、培訓提升、績效差強人意與人才流失，然後再更換新鮮血液的輪回之中。 假如你一味的招兵買馬，以好大喜功的心態擴充隊伍，總是會有彈盡糧絕的一天。依靠別人會讓你自己的力量得到延展，卻會有更多的不確定性。因為給他們提供最有競爭力的待遇和條件，就會讓自己更具有緊迫性。 員工持續地為企業服役的時間不長，就難以讓企業在人才方面的投入得到合理報償。通行的說法是人才在企業做滿兩年，才能讓企業實現在TA身上的投入達到收支平衡。 由於當今通貨膨脹失控，所以企業在人才身上所花費的投入，就勢必要通過更長時間才能回收。外部誘惑與內部消耗都比以往強了很多，所以要想留住優秀的人才難度更大。這就需要針對員工有持續性的激勵。 對員工的全部激勵會展示你的平等，但卻無公平可言，效果卻幾乎等同於沒有激勵，畢竟每個人的狀況與資源原本就不相同。有選擇地激勵會讓人有攀比之心，有競爭之意。 對人員的激勵也有相應的兩難選擇，先行進行物質激勵是刺激人的能動性，積極性與主動性。先承諾後激勵，會給自己緩解相應的壓力，但也會造成一定的風險。因為總是會有人經不起等待，半途跑路，而使得前功盡棄。 企業在謀略方面的資源投入，是最為有杠桿效果的。 對人物與對事態的態度、對主觀境遇與客觀環境的態度、對利益與時機的態度。你內心的態度不同，縮應對的方式方法亦不同，故而階段性的效果亦不同，當然最終結果亦不同。 不管是人生的道路上還是事業的道路上，人自身所能掌握的資源都是極其有限的。
⑶ 企業的競爭戰略如何制定又該從那方開始分析
企業競爭戰略取向的選擇
當代國際前沿的競爭戰略學說研究表明，公司組織，特別是多元化業務的大公司、大集團的競爭優勢，已構成一個國家或地區經濟發展的微觀基礎。為了贏得國際競爭優勢，西方管理學界一直將企業競爭戰略理論置於學術研究和企業實踐的前沿地位，從而大大推動了企業競爭戰略理論的發展和創新，呈現出名家輩出、學派繼起的風起雲涌之勢。加拿大麥基爾大學管理學院的明茲伯格教授，將當代包括競爭戰略在內的戰略構成學說細分為10個不同的學派。這10個學派各具特色，其中以定位學派最為突出，是目前最為流行、處於先驅及領導地位的學派。著名的戰略管理學家大前研一、彼特等人，便是這一學派堪稱中流砥柱的代表人物。
以美國哈佛大學商學院的邁克兒。波特教授為中堅份子的定位學派的最基本理論假設是企業必須在某一產業中或市場上為其本身定位，定位的意義是指企業可依據現時的產業競爭強度分析結果，考慮一種可成為努力目標的競爭優勢，即成本或差異化，再斟酌企業的競爭范圍即大（闊）市場或小（窄）市場，然後在下列4種戰略取向中選擇最適合企業條件的一種：1、低成本配合大市場（成本領先戰略取向）；2、低成本配合小市場（成本聚焦戰略取向）；3、差異化配合大市場（廣義差異化戰略取向）；4、差異化配合小市場（聚焦式差異化戰略取向）。
值得一提的是，邁克兒。波特的這一理論是建立在定位學派另一位研究者——美國哈佛大學商學院安德魯斯教授的研究成果之上的。安德魯斯在《企業戰略概念》一書中所提出的戰略理論及其分析構架（也稱之為「道斯矩陣」），一直被人們視為企業競爭戰略的理論基礎。在安德魯斯的SWOT分析構架中，S是指企業的強項（Strength）、W是指企業的弱項（Weakness）、O是指環境對企業提供的機遇（Opportunity）、T是指環境對企業造成的威脅（Threats）。波特強調指出構成企業環境的最關鍵部分就是企業投入競爭的一個或幾個產業（市場），產業（市場）結構強烈地影響著競爭規劃的確立以及可供企業選擇的競爭戰略取向。
競爭力量模型及一般戰略
一般研究者認為，波特的主要貢獻是競爭力量模型及一般競爭戰略。對於競爭力量模型的研究，在20世紀80年代以前就有戰略管理學家對此進行過研究。波特模型的貢獻在於對產業組織經濟學和企業競爭戰略創新性的兼容，波特模型為研究產業的競爭形態及如何設計對應戰略提供了一個非常有用的分析構架。波特認為，任何產業中的競爭強度普遍受到：新企業加入競爭行列的威脅力、具有類似功能商品的取代壓力、買家的討價還價力量、供應商的討價還價的力量、現有競爭對手的角逐對抗力量這5種結構性因素所產生的互動力量的影響：
一是新企業能否加入某一產業，對已存在於該產業中的企業構成威脅，當然這要視進入該產業的障礙有多大。障礙可源於政府的保護政策、投資數額的要求、技術難度以及產品分銷途徑設立的難度等。
二是除非企業能生產獨一無二的產品，否則替代品取而代之的可能性不容抹殺，特別是價格便宜、性能良好的替代品更具威脅，而用戶討價還價能力與替代品的存在有著密不可分的關聯關系。當然，用戶對產品的認同程度，也會影響到其買與不買的傾向性。如果買家的購買量很大，對企業經營額的高低舉足輕重，其討價還價能力也相應提高。其次，買家對產品定價的敏感程度也是一個企業需要仔細衡量的影響競爭強度的因素。定價敏感度高的產品會增加買家的討價還價能力。
三是原料的供應由少數公司所壟斷，是構成供應商討價還價力量膨脹的重要原因之一。其次，所用原料是否屬於必須投入品，也能左右供應商的討價還價能力。當然，如果企業是供應商的大用戶，供應商也不敢輕視，彼此之間討價還價的力量對比就會有所調整。
四是與產業中其他現存企業爭奪顧客，是企業主管人員感受到的最直接競爭壓力。成本構成的差別、競爭對手的多少，甚至退出競爭的障礙都會對競爭強度的變化發生作用。
波特認為，「當影響產業競爭的作用力以及它們產生的深層次原因確定之後，企業的當務之急就是辨明自己相對於產業環境所具備的強項和弱項」。據此，他提出了可應用於任何性質及規模的企業，其涵蓋面甚廣的一般競爭戰略。
一、較低成本戰略（Lowercost）
面對龐大的市場、消費者眾多，企業可考慮採用成本領先（costleadership）戰略去建立競爭優勢。此種戰略的要訣是通過規模經濟以減低平均支出，同時借大量生產（mass procton）取得專業化的工作效率，使整體成本下降，產品價格得以定位於較同業低，競爭優勢由此產生。
二、差異化戰略（differentiation）
利用匠心獨具的構思，先進的科學技術和施工程序，新奇奧妙的原料配方，別具一格的服務形式，企業可以設計出一種與眾不同的產品，即使產品本身並無稀奇之處，通過廣告及包裝也能樹立產品的獨特品牌形象，達到差異化的效果。
差異化戰略可實施於廣闊范圍市場或狹窄范圍市場。在狹窄范圍市場的情形下，差異化戰略付諸實行的對象是一小群有特別需要或嗜好的消費者，所以有稱為聚焦式的差異化戰略。應當指出，雖然採用一般戰略可以幫助企業建立競爭優勢，但此種優勢能否有驚無險地長期維持下去，都不是絕對可以如願以償的。原因是唯妙唯肖的模仿能夠打破差異化的優勢，而低成本的優勢也會因技術轉變而煙消雲散。因此，要獲得持續性的競爭優勢，企業應密切注視競爭對手的一舉一動和產業中的各種變化，結合實際情況，有的放矢。
日本式競爭戰略
大前研一是著名的日本管理學者和資源企業管理顧問，在日本享有「戰略先生」（Mr.strategy）的雅號。他鑽研日本的企業競爭戰略多年，對其運作過程及精義所在了如指掌。他認為日本企業之所以在世界各地商業競爭中取得空前的成功，實有賴於日本企業家的獨特戰略思考模式。說得簡單一點，日本企業家非常重視與競爭對手比較在市場上的競爭地位（competitive position），因此，日本企業的經營方針無一不以增強本身的競爭地位為依據。從這個大方向演繹出一套完整的競爭戰略。
一、強化企業的經營職能性差異（intensity functional differentiation）
集中稀有的寶貴資源重點出擊，使之用於某一關鍵性的經營職能，是此項戰略的核心指導思想，一家企業，即使其人力、物力與競爭對手相差無幾，也可獲得競爭優勢，辦法就是事先確定什麼是提高市場佔有率及盈利能力的成功要素，然後明智地將資源重新調度分配，藉以改進在該成功要素方面的表現。一般來說，在不同的產業領域中，成功要素分別維系於競爭者如何發揮最具決定性的經營職能。
二、利用對手的弱點（exploitcompettor』s weakness）
如果在同一產業領域中，所有競爭者都懂得分析成功要素，努力施行強化經營職能性差異的競爭戰略，那麼結果將會是沒有任何競爭者可以取得相對優勢，因為同等的活動會互相抵消，使各競爭者無法凸顯其獨特優勝之處，在這種情況下，企業應盡量看準對手的弱點，乘弱而入，才有建立競爭優勢的機會，要清楚掌握對手的弱點，企業務必將自己的產品與競爭對手的產品作一詳盡的比較，這樣做可以提供線索，為企業定價和成本構成方面奠定競爭優勢的基礎。
三、不斷問為什麼（ask「why－whys」）
市場競爭狀況的特徵之一是瞬息萬變，因而企業不能寄希望依靠其要素而取得歷史不衰的競爭優勢。從長遠看，沒有一個成功要素是穩定和無限制性的。有一種看似非常簡單，但卻極其有效的辦法是不斷地問：為什麼？特別是一些普遍為人接受的產品設計及生產運作概念，更值得質疑。只要不厭其煩地多問為什麼，我們就一定可以發掘更多打破常規，價值非凡的意念，並把這些意念應用到生產、市場營銷和工程設計上來，必然會為企業帶來競爭優勢。
四、為使用者尋求最大利益（Maxmize user benefit）
企業生產的產品必須顧及使用者的需要才能吸引用戶購買。要滿足用戶的需要，提高銷售量，企業在產品設計時應盡可能考慮用戶的利益。愈能為用戶帶來更大利益的產品，在市場上愈受歡迎，愈有競爭力，這是不容置疑的。不過，限於資源，企業無法在每一個細節上都考慮到用戶的最大利益；企業所能做到的，是如何在某些客觀條件的限制之下，選擇若干個具有戰略性的設計變數，做為奮斗目標。
競爭戰略定位學派理論的評價
綜觀大前研-和波特等人定位學派的競爭戰略，其最精妙之處全在差異化這個概念上。大前研一的一套四式的日本企業常用的「板式」，式式皆以追求差異化為目標：第一式強化企業的經營職能性差異，望文即可生義；第二式利用對手的弱點，無非是想藉此而顯露自身的優點，讓用戶有買到最佳產品的差異感覺；第三式不斷地問為什麼，專為設計差異化產品激發思維找靈感，用意甚為明了；第四式為用戶尋求最大利益，還是離不開差異化。
明茲伯格在1988年著《一般戰略——走向綜合結構》一書中認為，波特的低成本戰略，其實質與差異化戰略同出一轍，因降低成本並非企業最終目標，借通過降低成本而調低售價來吸引顧客才是企業最關心的事情。換言之，低成本只是手段，低價格方才是真正目的。因而可以視低成本為自成一體的戰略，是一種特殊的差異化戰略，即價格差異化戰略。
企業戰略是一個戰略體系。在這個戰略體系中，有競爭戰略、發展戰略，還有其它戰略。不要把競爭戰略等同於企業戰略，競爭戰略只是企業戰略的一部分。
戰略的本義是對戰爭的謀略，引申義是謀略。謀略是大計謀，是對整體性、長期性、基本性問題的計謀。競爭戰略就是對競爭的謀略，發展戰略就是對發展的謀略，什麼戰略就是對什麼的謀略。
謀略的本質特徵有四個：一個是整體性、一個是長期性、一個是基本性，一個是計謀性。競爭戰略就是對競爭中整體性、長期性、基本性問題的計謀，發展戰略就是對發展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。
企業不僅需要競爭戰略，也需要發展戰略。這就像部隊一樣，不僅需要謀劃打仗，而且需要謀劃建設。這還像體育一樣，不僅需要謀劃比賽，而且需要謀劃訓練。
企業不能只競爭不發展。競爭靠競爭力，競爭力靠發展。如果部隊素質太低，無論怎樣打仗都難以取勝。如果企業素質太低，無論怎樣競爭也難以取勝。
企業不能脫離發展搞競爭，也不能脫離競爭圖發展。部隊沒有隻打仗不訓練的，也沒有隻訓練不打仗的。企業也一樣。在競爭中發展，在發展中競爭，這是先進企業的成功之道。
發展戰略雖然與競爭戰略有聯系，有共同點，但畢竟是兩種不同性質的戰略。競爭戰略著眼於怎樣競爭，而發展戰略著眼於怎樣發展。競爭戰略著眼於怎樣打勝仗，而發展戰略著眼於怎樣為打勝仗創造條件。
因為發展戰略與競爭戰略的性質不一樣，所以發展戰略與競爭戰略的根據也不一樣。競爭戰略側重於搞市場及競爭關系分析，而發展戰略側重於搞發展基礎、發展矛盾、發展條件及發展機遇分析。
發展戰略與競爭戰略的要素也不一樣。競爭戰略的要素是競爭內容、競爭對手、競爭策略、競爭手段等，而發展戰略的要素是發展方向、發展步驟、發展重點、發展措施等。
別認為企業發展不需要謀劃。發展方向不能偏，發展步驟不能亂，發展重點不能錯，發展措施不能軟。這些都是企業發展中的整體性、長期性、基本性問題，不認真謀劃是絕對不行的。
許多企業重視競爭戰略，輕視發展戰略，這是一種偏見。這種偏見如果得不到克服，企業就得不到全面、協調、可持續發展，反過來也影響競爭戰略的制定與實施。
許多企業對發展戰略重視不夠，與邁克兒·波特的影響有關。邁克兒·波特的競爭戰略雖然很高明，但是不能代替其它的企業戰略。讀了《競爭戰略》就認為企業只有競爭戰略，這與瞎子摸像差不多。
我們的國家是發展中國家，我們的企業是發展中企業。發展中企業既要加強競爭戰略研究，也要加強發展戰略研究。即使加強競爭戰略研究，也要實事求是、善於創新，不能完全照搬西方的那一套。
⑷ 線上線下的渠道沖突應該如何解決
傳統企業做電商，如何解決線上與線下渠道的沖突問題，這是所有傳統企業老闆做電子商務都要考慮的一個問題，比如目前線下銷售1個億，如果在線上完成 了1千萬的銷售額，但是線下1個億的銷售額可能減少了3千萬，因為線上跟線下的價格不一樣，會影響線下的發展，一般的線上商品價格要比線下低 10%-20%才有銷售，沖突問題該如何解決？
按照目前我國電子商務的情況分析，總結出線上與線下渠道沖突的八大解決思路，具體根據哪個策略來解決，要根據各個企業的實際情況去調整。
1)線上是線下消耗庫存的渠道
將去年或者換季滯銷的產品拿到線上銷售,線下專賣店、超市不銷售，這樣就能很好的解決線上跟線下的渠道沖突問題，這個是目前大部分傳統企業所採用的一個策略。
2)線上是區別於線下商品的渠道（網路專銷產品）
從今年下半年開始，被很多大型企業所採用的一個策略，主要是針對一些大型品牌，實力雄厚的企業。
3)線上彌補線下渠道不足（地區補缺）
目前大多數傳統企業的產品，不可能都覆蓋到全國兩千多個市縣。在沒有經銷商的地區，消費者買不到這些產品但又知道這個品牌，通過這個策略來做電子商務就可以起到地區補缺的作用。
4)線上帶動線下跑
重點針對中低端品牌，價格比較低的，重點做電子商務，用電子商務的手法來帶動線下的專賣店銷量，線上為主。
5)線上提升品牌為主，不影響線下主打品牌或主打產品的銷售
這個策略可以跟第一個配合來實施。主打品牌或主打的產品在線下銷售，線上主要銷售市場較為冷淡、非主流、子品牌的產品，主要以通過互聯網來提升品牌曝光為主，目前來說這個策略是個比較折中保守的方案。
6)線上和線下渠道價格一致，規模促銷例外
這個是一個比較極端保守的策略，必須有對渠道的控制力很強才能做到。
7)線上增值線下
這個是未來主要的一個解決線上跟線下渠道沖突的方案。通過和互聯網權威媒體合作，將線下產品和互聯網媒體，聯合推出一些增值產 品，增加線下和線上的互動。比如說安踏的鞋子可以聯合騰訊推出一款騰訊QQ鞋，安踏的鞋子打上騰訊的LOGO，作為一種提升品牌和產品增值的服務。
8)線上網店與線下專賣店互動協作(未來線上和線下融合)
通過線上下單，然後在附近的專賣店能取到貨或者距離最近的專賣店能夠送貨上門，線上跟線下融合。目前在美國，80%的傳統企業已經能夠做到這一點。
⑸ 想要選擇一家優質的線上廣告投放公司，怎樣選擇才最好
個人認為可以通過以下兩個方面去選擇線上廣告投放公司：
一是看它是否在同個領域當中口碑良好。
在尋找合適的網路營銷推廣公司時，首要是看對方的資質如何，如成立時間，深耕多久，過往成功案例和經驗有多少。在他們的成功案例中有否跟自己企業的需求一樣的，然後觀察對方是怎麼做出來的，最終的效果怎麼樣。其次，你要看對方公司的營銷團隊是否專業等。最後就是它的行業口碑如何，一個優秀的網路推廣公司在業界內口碑越好自然更受歡迎，在選擇的同時多咨詢業內人士，或在網上看看別人對它的評價如何。
至於用什麼方法最好，我直接給出一個比較猛的，而且長期能實用的招給你吧。那就是網路營銷 。因為只有當客戶主動發起搜索的時候，這樣的流量才是最為精準的，最為迫切需要的！
⑹ 如何選擇最適合企業的網路營銷方式
我們可以選擇的推廣途徑是比較廣泛的，我們可以選擇一些覆蓋率比較廣泛的推廣方式來增加自己的人氣程度以及增加公司的產品銷售情況。
一、線上推廣勢在必行
我們可以選擇以互聯網的方式來增加我們的銷售渠道，相對來說能夠更加快速一些，而且成本相對來說能夠更加低廉一些，對於一些發展比較慢的以及公司成立時間比較短暫的公司來說網路推廣以及網路營銷是非常有必要實施的一項，而且對於技術的要求也是比較小的。
二、常規推廣加以輔助
我們可以選擇做一些常規的推廣方式。例如在我們當地的城市派發一些傳單，做一些簡單的廣告推送都是可以的。這種方法對於當地來說可能效果更加明顯一些，而且這種方法產生的效果也可能會比較大一些，因為現在的人群對於一些公司的認可程度是非常高的，我們在做這項推廣的時候一定要根據自己所推廣的產品的性能來選擇推廣的途徑。
三、貼合客戶需求
針對一些產品，用最基本的推廣方式是能夠更加符合用戶心意的，也是效果最好的。比如產品的包裝可以設計更加貼合用戶，讓用戶覺得我們的產品及高端又實用增加他們的認可程度。
⑺ 在選擇企業的時候，選擇「機會」還是選擇「資源」
好公司有兩種，一種是知名大公司，一種是發展很好的小公司。大公司你就是一螺絲釘，競爭激烈難以出頭，辦公室政治玩死人，但制度體系健全，簡歷含金量高。小公司易於個人發展，容易培養全能手，容易調整職位，但是體系制度不完善，風險大一些。我覺得幾百人的公司比較適合（僅指中國這一部分），幾萬人的有點鬧心，幾十人的不太保險。
另外有位做技術的大牛，領導器重派他去做了分公司總經理，幹了幾個月苦不堪言，說還是技術簡單順心，管人太難了他做不來，後來又轉回了技術。另外不要看不上支持部門，隨便一個支持部門經理也要比絕大部分sales rep掙錢多，而且支持部門工作穩定，不用背業績硬指標，方便跨行業發展，在公司內部轉換職位到核心部門也是有可能的（尤其是有專業學歷背景的）。做哪個職位都要往上爬，要不就走專家線，要不就走管理線。如果銷售做到40歲還做不到區域銷售經理其實挺慘的，業績干不過小年輕，工作苦又累還得到處跑，上有老下有小，再想轉去別的職位歲數大了人也不一定願意要。
做技術的也不要傷心，這個職位算進可功退可守，一直走專家線也可以，想做管理也可以找到機會，而且技術薪資並不低，好好做還是不錯的職位。非要鼓動死宅男做銷售才是害人。另外公司內部調崗，有輪崗制度的大公司 好於 小公司，沒有輪崗制度的大公司（尤其是在國內就有幾萬人的公司）調崗最難。這個事情最好別面試的時候問，自己上網查查過問公司內部其他熟人吧。
好工資就更不重要了，剛畢業能差幾個錢，月薪大部分差距在幾百到幾千，這個比起幾年後幾萬幾十萬甚至幾百萬的年薪差距實在不算什麼，千萬別因為一點點入職薪資的差距放棄了好公司。打造自身實力增加簡歷含金量才是最重要的！！！
另外給畢業生幾句忠告，上班就是去掙錢的，一定要端正態度，擺正位置，你不知道你的什麼舉動通過誰怎麼影響你的前程，所以不論是在辦公室還是茶水間還是食堂，都要注意你的一舉一動。做好手裡的每一件事情，千萬別說這不是我想乾的/我不喜歡這個領導 就不好好乾，要不做好要不辭職，你的信譽是你做的每一件小事累計起來的，打造好自己的品牌，做事要對得起自己。
一定要擺平自己的直屬領導，他對你的發展起決定性作用，要不你就在三個月到半年時間把他踢走取而代之（這通常需要忍辱負重，兩面三刀及擺平直屬領導的直屬領導），要不辭職，要不調崗，千萬別耽誤自己的青春跟直屬領導別苗頭。三人行必有我師，尊重公司每一個人，虛心請教認真學習，千萬別背後講人壞話，公司沒有秘密，你說的每一句話都有可能傳到別人耳朵里。悄悄告訴你，公司知道事情最多的有可能是保潔阿姨，公司背景最深的有可能是前台/秘書。
⑻ 電商企業爭奪移動電商入口還有哪些方式可以選擇
電商企業爭奪移動電商入口關鍵還是要多渠道布局，為移動端引流，可以選擇hishop移動電商系統來建設移動購物商城從而爭搶更多的移動流量入口。
1、通過布局PC獨立商城，電商企業能快速擁有線上獨立銷售平台，亦有助於商家建立線上品牌形象。
2、布局微信商城，基於7億用戶市場的微信，是社交媒體的主流入口，更容易形成口碑影響；
3、接入觸屏版手機wap商城，能讓用戶在手機上直接通過瀏覽器簡潔展示商品，擺脫傳統的瀏覽障礙;
4、打通支付寶服務窗，將電商平台開進具有成熟支付習慣、並具備支付能力的優質用戶的移動錢包；
5、植入APP商城應用，把電商平台直接安裝到用戶的移動設備中去；全面覆蓋用戶能接觸到的渠道，占據各個移動電商入口。
⑼ 市面上幾款快速開發平台比較，企業該如何抉擇
MyApps開發平台是天翎自主研發的低代碼快速開發平台，平台集流程引擎、表單引擎和報表引擎等核心科技於一體，其快速靈活的開發特性及對中國式流程管理業務模式和操作習慣的精準拿捏展現了獨到的優勢。MyApps低代碼開發平台優勢有：
MyApps低代碼開發平台採用微服務架構，內置流程引擎、表單引擎、報表引擎等七大功能組件和大量實用模板，用戶通過可視化配置模式即可快速搭建應用，大幅縮短開發周期，是政企信息化建設的賦能神器！
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WebBuilder是一款全面和高效的應用開發和運行平台。基於瀏覽器的集成開發環境，可視化和智能化的設計，能輕松完成常規應用和面向手機的移動應用開發。
使用WebBuilder可開發CRM、OA等以及各行業的企業級應用系統，幫助信息化管理系統的快速構建。完善的基礎架構，具有大型應用系統必須的完整功能，使應用系統的開發僅需致力於業務的開發。
★ UCML.NET開發平台
UCML是框架級業務開發平台，支持.NET體系，直接生成C#和JS源碼，在於框架重用、構件重用基礎之上，實現了業務邏輯重用和組裝動作重用。UCML是集單點登錄、門戶、流程管理(BPM)、業務開發與整合、業務度量與績效框架和業務分析等多重職能於一身的軟體開發工具和企業IT架構平台。
企業需求根據自身需求來選擇低代碼開發平台，企業內部管理應用軟體，如OA協同辦公、CRM、KM等一般可以通過低代碼開發平台搭建出來。可視化配置開發模式，可節約80%以上開發工作量。
一個成功的項目並不是購買一個低代碼開發平台部署就可以完成的，面對低代碼平台廠商選型過程中的種種誤區，我們又該如何撥開雲霧在茫茫眾生中找到那個最靠譜、最匹配小夥伴呢？
1、過硬得產品技術功力
專注低代碼平台開發領域10年以上；
產品整合能力強大、必須集微服務、集群部署、多租戶模式、PaaS服務等功能特性；
內置流程引擎、表單引擎、報表引擎等七大可視化功能組件和大量實用的業務模板；
可以提供BPM流程管控、數據跨平台採集和報表展示、原系統流程補強、OA升級/替換、統一門戶、移動辦公、多租戶SaaS應用和智能硬體對接等解決方案；
有實際的大型集團或黨政機關的項目實施案例可以參考；
有所屬領域專業的項目經理（PMP證書加持）及實施團隊；
提供產品源碼+項目源碼雙重交付，避免甲方處處受制於實施廠商；
提供培訓及聯合開發模式幫助甲方實現工具和方法論的本地化武裝；
提供版本升級、性能監控與調優等可持續動態售後技術支持服務；
2、靠譜的業務領域知識
3、創新的本地交付機制
有遠見的開發者都認為做產品不能浮躁和忽悠，對於企業來說也一樣，靠譜的產品要能夠經得起時間的滌盪、經得住客戶的考驗，有廣大客戶的信賴的廠商才是最好的選擇。低代碼將逐漸成為主流，未來低代碼將成為主要的軟體交付平台。