1. 人力資源部是怎麼跟廠里談好招工工作的
咨詢記錄 · 回答於2021-06-23
2. 人力資源部幫其它企業招人是用什麼來獲得公司的生產
咨詢記錄 · 回答於2021-10-08
3. 人力資源部門如何有效提高招聘的效率
人員招聘計劃是組織人力資源規劃的重要組成部分，通過定期或不定期地招聘錄用組織所需要的各類人才，為組織人力資源系統充實新生力量，實現組織內部人力資源的合理配置，為組織提供可靠的人力資源保證，同時彌補人力資源的不足。下面看看招聘計劃內容有哪些。
招聘是組織為了吸引更多更好的應聘者而進行的一系列活動，包括招聘計劃的制定和審批、招聘信息的發布、收集和整理應聘者的申請等，招聘計劃是招聘工作的基礎。上述為大家講述了招聘計劃五大內容，希望對您有所幫助。更多人力資源管理相關內容歡迎了解正睿咨詢人力資源管理咨詢服務。內容來源：網頁鏈接
4. 知名大廠的HR是如何招人的
hr通常包括以下具體內容：職務分析與設計、人力資源規劃、員工招聘與選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、培訓與開發、職業生涯規劃、人力資源會、勞動關系管理。
1、職務分析與設計。對企業各個工作職位的性質、結構、責任、流程，以及勝任該職位工作人員的素質，知識、技能等，在調查分析所獲取相關信息的基礎上，編寫出職務說明書和崗位規范等人事管理文件。
2、人力資源規劃。把企業人力資源戰略轉化為中長期目標、計劃和政策措施，包括對人力資源現狀分析、未來人員供需預測與平衡，確保企業在需要時能獲得所需要的人力資源。
3、員工招聘與選拔。根據人力資源規劃和工作分析的要求，為企業招聘、選拔所需要人力資源並錄用安排到一定崗位上。
4、績效考評。對員工在一定時間內對企業的貢獻和工作中取得的績效進行考核和評價，及時做出反饋，以便提高和改善員工的工作績效，並為員工培訓、晉升、計酬等人事決策提供依據。
5、薪酬管理。包括對基本薪酬、績效薪酬、獎金、津貼以及福利等薪酬結構的設計與管理，以激勵員工更加努力的為企業工作。
6、員工激勵。採用激勵理論和方法，對員工的各種需要予以不同程度的滿足或限制，引起員工心理狀況的變化，以激發員工向企業所期望的目標而努力。
7、培訓與開發。通過培訓提高員工個人、群體和整個企業的知識、能力、工作態度和工作績效，進一步開發員工的智力潛能，以增強人力資源的貢獻率。
8、職業生涯規劃。鼓勵和關心員工的個人發展，幫助員工制訂個人發展規劃，以進一步激發員工的積極性、創造性。
9、人力資源會計。與財務部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投資成本與產出效益的核算工作，為人力資源管理與決策提供依據。
10、勞動關系管理。協調和改善企業與員工之間的勞動關系，進行企業文化建設，營造和諧的勞動關系和良好的工作氛圍，保障企業經營活動的正常開展。
5. 請問人事部招聘人員的流程是怎麼招聘的
下面給您提供一份公司的招聘流程，希望對您有所幫助！
招聘工作流程
總體原則：
招聘員工本著以用人所長、容人所短、追求業績、鼓勵進步為宗旨；以面向社會，公開招聘、全面考核、擇優錄用為原則，從學識、品德、能力、經驗、體格、符合崗位要求等方面進行全面審核。
招聘流程：
1．提交需求各部門根據用人需求情況，由部門經理填寫《招聘申請表》，報主管經理、總經理批准後，交人力資源部。由人力資源部統一組織招聘。
2．材料准備人力資源部根據招聘需求，准備以下材料：（1）招聘廣告。招聘廣告包括本企業的基本情況、招聘崗位、應聘人員的基本條件、報名方式、報名時間、地點、報名需帶的證件、材料以及其他注意事項。（2）公司宣傳資料。發給通過初試的人員。
3.選擇招聘渠道渠道主要有三種：參加人才交流會、人才交流中心介紹、刊登報紙廣告。
4．填寫登記表應聘人員帶本人簡歷及各種證件復印件來公司填寫《應聘人員登記表》。《應聘人員登記表》和應聘人員資料由人力資源部保管。
5．初步篩選人力資源部對應聘人員資料進行整理、分類，定期交給各主管經理。主管經理根據資料對應聘人員進行初步篩選，確定面試人選，填寫《面試通知》。主管經理將應聘人員資料及《面試通知》送交人力資源部，人力資源部通知面試人員。
6．初試初試一般由主管經理主持，主管經理也可委託他人主持。人力資源部負責面試場所的布置，在面試前將面試人員資料送交主持人；面試時，人力資源部負責應聘人員的引導工作。主持人在面試前要填寫《面試人員測評表》，特別注意填寫"測評內容"的具體項目。主持人應將通過面試人員介紹至人力資源部，由人力資源部人員講解待遇問題、贈送公司宣傳資料。面試結束後，主持人將《面試人員測評表》及應聘人員資料交至人力資源部。通過初試並不代表一定被公司錄用。
7．復試通過初試的人員是否需要參加復試，由主管經理決定。一般情況下，非主管經理主持的初試，通過初試的面試者都應參加復試。復試原則上由主管經理主持，一般不得委託他人。復試的程序與初試的程序相同。
6. 人事部怎樣能招聘到員工
招人：分內部招募跟外部招募，內部招募又分推薦法、布告法、檔案法，外部招募分發布廣告、藉助中介、校園招聘、網路招聘、熟人推薦。
招人是一方面，留人也很重要，留住一個老員工勝過招好幾個新員工。積極改善用工環境，建立完善合理的薪酬制度，員工申訴建議渠道，使員工具有歸屬感。離職員工做好訪談，總結離職原因，針對性改善。
用人育人，知人善用，建立合理的晉升制度，使員工能位匹配，有充足的發展空間。
7. 假設你是一家企業的人力資源部長,你應該如何做好招聘工作
假設你是一家企業的人力資源部長，
應該做好招聘工作：
一、了解招聘者
現在找工作很流行的標準是「錢多事少離家近，位高權重責任輕」，這當然不能代表全部求職者的標准，但反映了很大一部人的工作嚮往：高工資、離家近、有權、責任少。求職者為何會選擇本企業，原因很多，除了前面提到的外主要還有，1就業安全感。本企業的福工福利，是否會出經常下崗等。2發展前景。本企業的考核標准、激勵機制、崗位輪換、晉升制度等。3企業文化。企業內部信息的分享方式、長期戰略、企業理念等。4面試方式。這點很多企業都不太注重，也沒意識到，其實，不少應聘者在面試的過程中未受到足夠的尊重，該應聘者可能以後都不會再考慮該企業。5應聘者的個性與特殊性。比如他女朋友在該企業等。
除了上述的一些常見原因，還有其他的很多原因，但即使用該應聘者進入了該企業，要現實上述的期望，他的直接領導者極為關鍵。所以很多應聘者都急切地希望了解他將來的部門經理到底如何，是否好溝通，對下屬是否嚴格，在下屬做的不妥或不對或未達到預期目標時，是否會有耐心去教導他們，還是指責多於教導。
二、識別職位空缺，採取相應策略
在招擬招聘計劃經總經理及相關部門經理簽字後傳到招聘專員手上之前，一到要自問，因業務擴展或員工辭退而產生的空缺，是否能夠通過以下方式來解決。1工作再設計。該部門的人在工作時間未超負荷，有一定空閑，那麼就考慮能否把因空缺而產生的任務通過對其他員工的工作作相應的調整而補上。2加班。當然只能是適當加班。在上述兩方式都難以解決的時候，那麼就確實需招入新員工。此時應該考慮該空缺是長期的還是短期的，若該職位的空缺只是3個月、6個月或最多一年，就應該認為是短期的，是應急性的，這時可以通過招臨時工、向其他相關企業租用員工或完全外包給相關的企業做，因為招聘一位員工後又辭退他的成本是相當高的，經統計至少是該員的工資再加上其工資的34%，通上以上方式可以降低企業成本。若是長期性，也就是企業不可缺少職位，就要通過招聘，招聘可通過內部提升與外部招聘。這二者都有一定的優缺點。通過內部提升的員工，對該企業了解，適應該職位快，上手快，同時企業對該員工也熟悉、信任，相對外部招聘較節約成本。但是如若都通過內部提升，這樣會使用的企業「品種單一化」。外部招聘就能使該企業文化多元化，思維多元發散，有利於企業的創新。最好是這種方式相結合，既要考慮到本企業的員工提升以激勵員工奮發向上，防止員工士氣下滑，干勁不足，也要考慮通過外部招聘使企業的生機勃勃，充滿著創新的氣息，使企業長期穩定發展。外部招聘通常有校園招聘、網路招聘、獵頭招聘等，前兩種生源足，對一些基礎性的職位可採取這樣的方式。但是對於一些關鍵性、核心職位通過前兩種試往往難以一時內找到合適的人，耗時耗財，而且效果不好，這時就應通過獵頭公司來招聘所需人才，獵頭公司收取的中介費一般是所招員工年薪的1/3，至少也要1/4，費用相當高，但是效果明顯，迅速，像副總經理、技術總監、工程師這類市場上比較少的人可採取這種方式。
目前，很少大公司利用員工推薦這種方式來招聘員工，我覺得這種方式不僅在小企業小公司中流行，在大公司中也應流行起來，通過員工介紹，至少比一個完全不了解的人要安全，而且員工也會感覺一種幸福感，因為幫朋友找了工作，同時跟熟悉的人在一起工作，心情也會愉悅許多。企業可以通過對介紹人予以一定物質獎勵鼓勵員工作中介人。
三、面試
在實踐中，人力資源部在招聘時很容易與需招聘員工的部門發生沖突，比如，招銷售員工，需要銷售經理出席面試，但他確好有客戶要見。所以要處理好人力資源與其他部門之間的關系，可以為部門經理製作一個任務清單，左邊寫上人力資源部的職責，右邊寫上部門經理相應的職責，這樣清晰簡明，部門經理一看就知道在哪一環節該做什麼事，也就不會出現在臨時請他出席時產生的矛盾。
那部門經理具體有哪些職責呢？主要有以下幾方面：1、描述公司的經營范圍，企業的性質、規模；2、企業歷史；3、工作環境；4、發展機會；在招聘前一定要統一說法，精確，比如應聘者問到貴公司規模時，就應具體到有多少人，而不能含糊不清，要給應聘者很專業的感覺以增加他對公司的好感。哪些該說哪些不該說都講明，因為在應聘者當中，並非所有人都是來應聘的，當中可能有做調查的，有競爭企業中的員工，當他們問到貴公司下一季度將開發什麼產品時，這就不應該說。在面試完了之後，部門經理是最終做僱用決定的人，人力資源部起輔助作用，因為部門經理對所需人才需具備的能力非常了解，而且將來也是在他部門下工作，所以由他來決定較合適。
面試的方式主要有以下三種：1、順序性面試。就是通過逐級選才，這樣能節約上級管理者的時間，但需要有足夠的生源作保證，校園招聘一般採用這種方式；2、系列化面試。就是一個部門一個門過，人力資源部面試通過後轉市場部面試，若再通過則轉財務部面試；3、小組面試。就是各部門主管同時對應聘者進行面試，這樣速度快，不過給應聘者極大壓力，對招聘底層員工時一般不宜採用。
據統計整個面試過程中，做到十全十美，准確率也只有66%，所以我們更要把每個步驟都盡量做到最好。一般按下面步驟面試比較好。
第一，要求應聘者填求職申請表。內容包括應聘者的姓名、健康狀況、聯系方式、教育背景、英語水平、計算機技能、工作經歷、原公司的證明人及其電話，最下面註明「本人以上情況皆屬實，否則願無條件接受辭退」，這樣是為了要求求職者在填寫時能盡量真實，最後一項是針對關鍵性職位設計的，以作取證用。招聘人員拿到該申請表後，要認真看，找出其中疑點，准備好針對每個應聘者的問題。
第二，具體事項及技巧。面試主考官可早到幾分鍾去觀察應聘者的場外表現，這時他的表現是真實的。比如公司需招銷售員工，在面試前一應聘者與前台小姐談得情投意合，這說明這人溝通能力不錯，若是招一技術工程師或程序員，這就可能對他不是很吻合。如果應聘者只是一人，而且該職位極為重要，那麼主考官可在門口親迎他到面試室。面試開始時，主考官應該介紹自己是誰，是本次面試的主考官，本次面試大概需要多長時間，如若通過，總共會有幾場面試，時間分別是什麼時候，確保應聘者是否坐的舒適，然後再介紹本公司的基本情況，這控制在五分鍾內。接著可寒暄幾句，拉拉家常，拉近距離，這部分控制在10分鍾。最後，可說下面我們就您的簡歷主要談下以下三個問題。就其申請表的各個疑點進行提問，比如出現工作空檔的真正原因，頻繁地換工作的原因，最近學習了哪些技能等。
8. 如何招聘最合適的人力資源總監
眾多知名企業在聘任過程中對職位理解膚淺，反映出這些知名企業在人力資源基礎管理上的理論與實踐欠缺。本文力圖明確人力資源管理技術的一些基本方式方法，並探究人力資源部門在現代企業經營管理中的角色轉換。 A投資公司資產逾30億元人民幣，目前控股多家海內外上市公司，近年來在國內主要是以證券市場運做為主，較少涉足產業經營。託管某B集團後，A投資公司公開高薪招聘派駐B集團的人力資源總監，並且委託多家知名獵頭公司代為尋找。其中一家著名的獵頭公司開列的條件如下： 1.年齡在32-40歲之間，碩士以上學歷； 2.五年以上大型企業人力資源管理經驗，至少擔任三年人力資源總監； 3.熟悉中國勞動人事政策及相關法律、法規； 4.熟悉中西文化，西方人力資源理論； 5.富有團隊精神和戰略眼光，具有出色的組織能力、判斷能力和溝通能力； 6.年薪20萬以上。 表面看來，這家獵頭公司給出的資質要求較為明確。然而對於應聘者來說，這里有許多標准難以有效量化，缺乏詳盡的崗位工作內容、流程描述與工作目標要求，而這對於一個真正懂行的人力資源總監來說是至關重要的，因為他（她）要藉此判斷自己的工作經驗與能力特點能不能勝任工作，這涉及到聘任的一個基本原則，即判斷自己是不是最為合適，而不一定是最好的人選。 筆者在與A投資公司的接觸過程中，發現對要招聘什麼樣的人力資源總監，A公司自身實際上也模糊不清。A公司雖然在道理上明白人力資源總監這一職位的重要，然而並不能明確人力資源總監及其所屬部門在公司經營戰略及組織中的地位與作用，不能明確其真正的工作內容與流程及工作目標要求，因而難以對這一職位提出客觀的評價與要求，招聘周期過長、招聘費用加大，甚至可能在社會上形成一定負面影響。而難以設計、實施與此高管職位相對應的崗前定向培訓和工作鋪墊，則導致不能理性規避其工作過程中由於能力原因及工作失誤造成的失敗風險，加大了聘任失敗的可能。 我們最不願意看到卻最容易發生的情況，就是聘任失敗不是由於應聘者工作能力與人品的原因，而是由於應聘者的個人專長與崗位工作要求不相匹配，從而導致工作不能有效開展。這無論對於用人單位還是應聘者來說，都意味著巨大的實際利益與機會損失。 鑒於此，筆者對A公司進行了較為詳細的資料搜集與分析，明確所要聘任人力資源總監的具體工作環境，以期用現代人力資源的理念與方法，找出A公司人力資源總監聘任的解決方案。 人力資源總監作為人力資源部門戰略的制訂與執行者，要制訂切實的目標與計劃、提供有效的組織與資源保障，並監督指導實施。與以往的行政支持根本不同的是，它不是被動地提供服務，而是以其為中心主動參與。具體到A公司（B集團）戰略制訂，人力資源總監要完成以下工作： 1.對A公司（B集團）自身及所屬產業與市場格局進行全方位調研與深入剖析，了解自身及產業資源配置狀況，把握產業發展趨勢，尋找資產優化重組突破方向，明確相關資源調配途徑； 2.提出資產優化重組方案，進行可行性分析、篩選與論證； 3.建立資本運作模型，進行可行性分析、論證； 4.在此基礎上給出人力資源配置及組織保證體系設計方案。 具體到這個調研過程，在明確調研目的、目標與計劃的前提下，要選擇最為合適的人員（不一定都在企業內部），建立高效的組織（不一定是固定的部門），確定科學合理的流程（便於質量控制），規范制度保障體系（減少偏差），以保證調研結果的真實可信。這個過程，從某種程度來講，類似於一個導師般的人物。 對於人力資源總監而言，如果說戰略的制定還主要是程式化的工作，那麼戰略的實施幾無固定程序可循，他的水準高低正是從對資源的調配指揮得以體現。資源的優化配置首先意味著對資源的控制與爭奪，在這里，資源已不僅僅指有形的資產，還有無形的社會力量，它包括政府（包括證監部門）、媒體、專家等一切可以對經濟活動施加巨大影響的組織群體。從某種意義上說，正是這種無形的社會力量控制著有形的資源分配。因而，他首先要優化整合的資源就是政府、媒體、專家網路，將三者與自身企業納入共同的體系之中，以取得機制上的保障。 因而，從A公司託管B集團起，人力資源管理者就要兼顧公司各利益主體，並在此基礎上，尋求公司利益的最大化與最優化。與此同時，在服從A公司產業整合要求下，還必須領導人力資源部完成B集團內部的組織再造，這是A公司整體人力資源計劃的一個組成部分。從企業內部來講，首先是要建立企業內部不同利益主體之間信息傳遞、溝通的渠道，甚至利用信息不對稱來平衡不同利益主體之間的利益沖突，消弭隱患於無形。當全面完成對B集團的購並及組織改造，理順B集團外部生存環境後，接下來人力資源部就要著手准備產業整合，落實戰略實施所需的人力及組織保障體系。 首先，在這位待招總監身上，有太多非人力資源部門職位的職責，儼然由一位專家成為一個雜家。但實際上，這正順應了現代職業發展趨勢。現代職業發展，一個走向專業的極度細化，一個走向專業的高度綜合。專業細化的結果使部門與崗位的界定標准越來越清晰；而專業高度綜合的結果卻使某些部門間、職位間的邊緣界限越來越模糊，並導致某些職位向關鍵角色轉換。這就迫使人力資源部門在傳統的職位設定、工作分析、聘任級培訓等方面做出相應調整甚至是革命性的變革。 其次，這位總監的工作已與傳統（主要還是西方企業的）人力資源總監有很大不同。西方發達國家有一個良好的市場與法律環境，以及一個完善的職業教育體系，造就了整個體系規范的行為、良好的信用，人力資源部門往往藉助於規范的流程運做就可以解決問題。 從實際的工作環境來看，這個職位要求人力資源總監具有相當的金融證券投資背景、操持虛盤的理論與經驗，以及中、大型企業人力資源管理經驗與業績，明白實盤的結構與運作。最好他還要有政府、媒體的關系網路，熟悉其思維運作模式、利益取向與特點，使自己作為通道樞紐，有機地將實盤與虛盤聯系起來。 從知識結構角度，要求他是復合型人才，核心知識板塊為金融投資、企業經營管理、人力資源管理；強調再學習能力，學歷要求應不低於本科學歷，當然以海外正規院校獲取證書的MBA為佳。這里強調海外MBA，是因為以筆者的親身體驗，西方MBA教育是一種職業教育，注重的是職業技能的培養；而中國的MBA教育基本上是一種學歷教育，黑板經濟學背景，理論色彩濃厚。 從年齡來說，一個人正常完成大學教育是在22歲-23歲左右，按照美國佛羅里達州州立大學心理學家阿里可森博士的實驗研究成果，任何人在某一領域擁有長期工作記憶功能和由此產生的天才表現，差不多要經過這個領域十年左右的努力與訓練，再考慮社會的認可程度，一般年齡在32歲以上為宜。這也與我們長期的經驗感覺相吻合。 技能方面，他要有出色的談判技巧與場面控制能力，譬如勞資談判要求的果斷與速戰速決，商務談判要求的節奏把握與局勢研判。他還要具備出色的社交與溝通能力。 還有個性特點、組織能力、團隊精神隨著分析的深入，該職位任職資質越來越清晰，但相應的資質標准也越來越難以有效量化，所以，招聘過程中由於招聘測評人員主觀因素導致的偏差難以避免。並且，由於人才成長過程與環境的特殊性，人才具備極大的個性化特點，完全符合資質標准也極不現實，所聘任人員能力趨向與目標實際需求偏差也必將存在。同時，工作環境以及行業的變遷，地域文化差異，工作習慣、工作方式方法等不同，都可能導致其實際能力與工作表現產生偏差。 華恆智信總結多年的咨詢經驗認為目前國內很多中小企業戰略定位不清晰，對於真正要找到一個什麼樣的人才，不論是公司高層還是部門經理，都難以描述清楚。以至於引進的人才經常難以較好地融入公司。企業招聘到合適的人選， 避免由於應聘者的個人專長與崗位工作要求不相匹配致使聘任失敗，從而導致工作不能有效開展的狀況，首先要下足功夫做好崗位分析，明確崗位特點和勝任力素質需求，形成一份合格的崗位說明書。 一份內容充實、具有實用價值的崗位說明書應涵蓋從職責要求到內外部及上下級的協調關系等信息，且力求以量化的方式展現。當然，一些軟性的、不方便透露的要求可能不便於公開。
9. HR招聘如何做比較好
1、對公司和職位進行詳細介紹
對於網路招聘來說，求職者對招聘企業和職位的了解只能通過圖片和文字來完成，此時如果充分發揮文字和圖片的作用，肯定會增加求職者的興趣，增強選擇公司的信息，有效的提供招聘效率，與此同時還能對公司的品牌進行更好的宣傳。
所以，請多花幾分鍾，完善您的公司介紹以及招聘崗位的描述，讓招聘效果得到提升
2、杜絕招聘信息中錯別字
大家都知道，求職者在簡歷中出現錯別字，會讓自己都印象大打折扣，甚至失去面試的機會。企業也是一樣的，企業在發布招聘信息時，如果出現錯別字，更是大忌。
輕則讓求職者認為人力資源部門粗心大意，工作不夠認真，不夠專業;重則會認為公司員工文化水平普遍降低。無論是哪種判斷，都會影響求職者對公司的印象，導致優秀人才的流失。
因此，招聘信息的審核要慎之又慎，杜絕錯別字。
3、堅持每天刷新職位
任何一個好的招聘網站，每天都發布不同企業的同類職位不計其數，隨時都在更新，如果你的招聘職位不刷新的話，很快就會被排到後面，求職者在搜索職位的時候，很難會看到靠後的職位信息，那麼你的招聘職位信息就不是那麼活躍了。
如今很多招聘網站都有一個功能：招聘信息刷新後，就會在首頁靠前顯示，明顯增加首頁的展示率，讓更多的求職者看到，所以需要HR堅持每天刷新職位。
4、不要長期招聘同一職位
長期在網路上掛一個職位，很容易讓求職者產生疑問，單位是不是不需要人，在做假招聘?是不是此職位難以應聘成功?或者崗位流動性大?招聘單位是不是定位不準，自己也不清楚想要找什麼樣的人?
無論何種疑問，都會讓求職者對招聘單位的印象大打折扣，影響單位在業界的口碑。
即使不是單位的原因，當一個職位長期招聘不到合適的人員的時候，也最好把職位暫停一下，嘗試利用其它招聘途徑進行人員的補充，或者一段時間後再進行發布。
如果實在不願意把職位停下的話，你也可以把原來的職位刪除，重新進行發布，不然求職者看到一個發布幾個月甚至半年的職位，能不能有興趣和勇氣申請還真難說。
5、主動搜索人才，邀約人才
一方面，受各種因素的影響，企業無法保證每一個符合公司要求的求職者都能看到自己發布的招聘信息;另一方面，隨著社會的發展，新生代的求職者心態和想法也有很大的變化，招聘工作不可避免的陷入被動的局面，很多企業都感覺合適的人才太難招了。
這就要求我們化被動為主動，主動去人才簡歷庫搜索符合招聘要去的人才，主動邀請面試。統計表明：主動投遞簡歷經篩選後約見的求職者，真正赴約的比率平均不足50%，面談之後能夠互相選擇成功的不足20%。
而為投遞簡歷就被約見的求職者，時機赴約的比例平均超過65%，最終選擇成功的接近60%，甚至更多。
6、為求職者提供更多的方便
了解一個公司的開放程度，從他的招聘廣告就可以看出。對於那些聯系電話、公司地址、網站甚至連公司名稱都沒有的招聘廣告，有多少應聘者敢於自己的簡歷發過去?應該沒有多少人吧?
如果說公布聯系電話會干擾正常的工作，那麼公布公司地址是沒什麼大問題的，因為直接上門的「面霸」畢竟是極少數。
一個好的展示平台，把公司的辦公地址、網站、用人策略、注意事項等提前告知求職者，會給你的招聘工作帶來很大的幫助!面試遲到的少了，合格簡歷多了，錄用成功率高了，何樂而不為?
7、熟悉並掌握面試方法
面試是通過HR與求職者雙方面對面的觀察、交談，收集有關信息，從而了解求職者的素質狀況、能力特徵以及動機的一種測量方法。可以說，面試是人事管理領域應用最為普遍的一種測量形式，企業組織在招聘中幾乎都會用到面試。