1. 民營企業如何吸引,保留優秀人才
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如何留用人才
優秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；潛力員工不顧我們的期待，悄然遠去；甚至重點培養的員工，也不顧我們的重託，撒手而去，留給HR們無盡的懊惱和嘆息。每年二、三月份，總是讓HR們提心吊膽，惶惶不可終日的日子，這時候，總有一大批優秀的員工棄司而去，留下眾多的崗位空缺，讓HR們望洋興嘆。然而，更讓 HR們百思不得其解的是，似乎總是該走的沒有走，不該走的卻走了；平凡的沒有走，優秀的卻走了。於是，也總能聽到HR們一遍又一遍無奈的歌謠：我拿什麼來留住你？我的員工！ 招聘優秀員工難，用好優秀員工難，培養出優秀員工更難，而要留住優秀員工卻更難。我們知道，員工離開公司，必然有員工的理由，也許並不算充足，但總是已經足以讓員工離開公司、另謀高就。那麼？是不是每位員工都是不安分守己的，都想不斷地變換公司，都以換公司換得越勤越好，越多越引以為榮呢？答案當然是否定的。HR們應該都有這樣的經驗，在一個公司工作滿一年或是兩年以上的員工，對公司的企業文化已經較為熟悉，而且對公司也有了一定的感情，一般情況下都不大願意離開公司，但一旦他們決定了要離開公司，就一定很難再挽留。因此，作為企業的HR們，要想對症下葯，避免重蹈覆轍，首先要弄清他們離職的真正原因。 那麼，究竟是什麼原因迫使我們的優秀員工扔下我們撒手而去呢？
一、外因 1、求職高峰期誘使員工離職。每年春節後的前兩三月，即是員工求職的高峰期，一年過去，企業要發展，人員要調整。於是很多企業都集中在此時大量補充人員，因此，人員需求量較大，求職者在此時也更容易找到合適的工作。大量的求職機會將會誘使員工勇敢地選擇跳槽。 2、企業互挖牆腳唆使員工離職。很多企業，為了使自己在新的一年中有更好的發展，在春節前即開始著手挖同行或其它企業的牆腳，而員工一般在春節前不會離職，因為還有年終分紅要拿，「不拿白不拿，拿了不白拿」，春節後，年終獎在手，一旦有更好的企業向他們拋來橄欖枝，就會無所顧忌地選擇跳槽。 3、外來壓力迫使員工離職。一開始，員工們也許並沒有離職的念頭，但是，當看到別的員工跳槽成功，拿到較高的薪水、有更好的發展，或者員工身邊親近的人不斷在其耳邊鼓噪、施加壓力時，便會不自覺地兩相比較，如果覺得自己比跳槽成功的員工更有能力、更有機會獲得更好的發展時，員工們則會不由自主地選擇跳槽。
二、內因 影響員工流動的內在因素是多種多樣的，也是日積月累起來的，很難一下子概括完全，重點歸納為以下幾條。 1、企業文化影響。企業是否有好的企業文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業的影響力。沒有影響力的企業很難有號召力，而沒有號召力的企業，自然也不會有強的凝聚力。在世界名企諸如通用諸如微軟等，每一家企業都有它獨特的企業文化。而國內眾多優秀企業也同樣如此，比如說海爾文化，比如說萬科文化，它們都成為了求職者趨之若即的品牌文化。 2、企業領導的管理風格。企業領導的管理風格，對員工的工作情緒及工作積極性有較大的影響，如果是少數員工感到不適應企業領導的管理風格，員工們還會進行自我調整，但如果是多數，員工就不僅不會進行自我調整，還會認為這不是自己的問題，是領導的問題。時間久了，就會對領導心生反感，也就不會全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，則工作的樂趣就無從談起。沒有了樂趣的工作，無異是一種慢性自殺。 3、企業發展前景。一個優秀的或渴望發展的員工，對企業的發展前景十分關注。只有企業發展了，員工才會有發展，企業前景暗淡，員工看不到前進的方向，就會對企業失去信心，而對企業沒有信心的員工，選擇離職當是遲早的事了。 4、企業薪酬水平。眾多的求職者在談到擇業標准時基本上都會談到三點： a、工作得開心； b、大的發展空間； c、好的薪酬待遇。 可見，不管你承認與否，薪酬水平已經成為影響求職者擇業的重要因素之一。每到年底，企業要總結，員工也要總結；企業要盤點收獲，員工也要盤點收獲。從馬洛斯的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以，企業只有具備了有競爭力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。
實際上，影響員工流動的因素是多種多樣的，外因相對次要，也能很好地得以解決，而真正影響員工流動的關鍵因素還是內因，只有解決好了內因，才能有效防止和解決員工流動問題。
一、創建核心企業文化，營造好的文化氛圍。 一種優秀的企業文化，它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨樹一幟，這樣營建的企業文化才是經得起考驗的，也才是有價值的。但是，我們的員工是卻很難看到這些，他們也不會去管你是怎樣營造企業文化的，他們只要求在一個和諧、輕松、公正、公平、進取、團結的團隊里工作，他就開心，就精神舒暢，所以，我們的管理者應該極力營造這樣的文化氛圍，有了這樣的氛圍，團隊才會有凝聚力，而有了凝聚力的團隊，要想員工離開，你大概只有通過強制裁員，才能確保你的流動率不至於過低了。
二、給員工一個發展的空間和提升的平台。 較大的發展空間，給員工以希望，給員工以動力。沒有希望，看不到前景的企業，是無論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業也不可能讓員工安心留在公司工作。要給員工提供較大的發展空間和提升的平台，可以從以下幾方面著手： 1、建立完善的競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗。很多企業，當公司一旦出現崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內部提拔；也有的企業，既使想到了先從內部提拔，但由於沒有完善的內部競聘機制，或者是因為太熟悉內部員工，看到的總是員工的各種不足而看不到員工的諸多優點，到最終，還是會考慮從外部招聘，在他們眼裡，總是「外來的和尚好念經」的。事實上，這對員工的打擊相當大，當員工覺得公司缺少發展空間的同時，也就缺少了向上的動力，這樣既不利於激勵員工，也不能很好地在團隊里營造競爭氛圍。 2、對在本崗位已經有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工輔以平級輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰，激起員工的工作熱情，同時，也讓員工學到更多的知識和技能，有效提升員工的綜合素質，為該員工能勝任更高層次的工作崗位夯實基礎。 3、給員工提供足夠多的培訓機會。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進入公司素質不高，不是你們的錯，但一段時間後，員工的素質還是不高，就肯定是你們的錯。可見，對員工的培訓是多麼重要。有的企業也不是沒想過要對員工進行培訓，但是培訓就得有投入，因為捨不得投入，而不為員工提供培訓機會，實是得不償失。松下公司就非常看重對員工進行培訓，因為松下幸之助懂得，投資在大腦的錢比投資在機器上的錢能賺更多的錢。而培訓的方式也可是多種多樣的。只要善於開動腦筋，你就會發覺，培訓可以無處不在，可以隨時隨地，現在流行的一分鍾培訓就是較好的佐證。
三、企業領導塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。 毋庸置疑，領導人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發展。同樣，領導人的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩定性。總結一下，大致有以下幾條： 1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心較重，那麼這種猜疑會一層層地往下傳遞。諸如，老總不信任副總，那麼副總也不會信任部門經理，部門經理不信任主管，那麼主管也不會信任員工。在一個沒有信任的團隊里工作，員工必定會感到窩心。所以，用人的原則是：用他就堅決信任他。 2、別說員工的不是，尤其是在背後。員工都討厭領導在背後批評自己，就算是善意的也不行。實際上，當著員工的面批評另一位員工，將會適得其反。 3、別輕言承諾，但一旦承諾，風雨不改。很多領導人為了籠絡人心，總是會許下一些承諾，但因為這樣那樣的原因，一些承諾往往不能兌現，而我們的領導人對此也並不在意，覺得無所謂，但我們的員工卻不這樣想，他們會認為領導言而無信，也不會再輕易相信你。真到那時，領導想要改變自己在員工心目中的形象，可就難上加難了，員工有了困難，有了想法，也不會告訴領導，日子久了，得不到適當的渲瀉，到最後，導致的必然是員工選擇離職。 4、敢於承擔責任，更敢於為員工承擔責任。我們很多領導，為了樹立自己在更上一級領導或員工心目中的威望或是保住自己的顏面，往往將自己犯的錯誤也推給員工承擔，更不要說為員工承擔責任了。這樣做的後果是，自己暫時的威望或顏面可能是保住了，但日子一長，在員工心目中丟掉的可能就不是威望或顏面那麼簡單了，失去的必將是員工長久的尊重和信任。 5、記住，員工是對的，員工沒做好不是員工不優秀，而是我沒給員工足夠的支持。也許這句話初聽起來感覺有些可笑，但實際上，如果員工沒做好，領導們總能從自身去尋找原因，給員工以更多的支持，給員工以更多的幫助，員工必然會從心裡感激領導，就會更加努力地工作，只要員工真正投入，相信一切困難都不能再稱之為困難。 6、對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當小偷。有的企業，在員工在職時，恨不得員工多做點事，多涉及一些工作，而一旦員工提出離職，就對員工嚴加防範，生怕員工將公司重要資料帶走，更有甚者，還請其他員工對之進行監視。但是，他們卻忽略了，今天你讓A員工監視B員工，明天你就可能讓C員工監視 B員工，這樣對B員工及其他在職員工心理上造成的影響可能更大於對A員工的影響。再說，員工如果真能帶走公司重要資料，只能怪你平時的保密措施沒做好，沒有未雨綢繆。所以，千萬別對離職員工另眼相看，否則，你損失的就不僅僅是A員工對你的信任，你損失的有可能是整個公司在職員工對你的信任。
四、提供有競爭力的薪酬水平。 1、首先，調查清楚同行薪酬水平。如果你是物業公司，你就必須弄清楚物業行業的薪酬水平，如果你是房地產公司，你就必須弄清房地產行業的薪酬水平，只有這樣，你才可能制訂出具有競爭力的薪酬水平；另外，對於不同行業有共性的崗位，你還得清楚社會崗位水平，比如是物業公司人力資源經理/主管崗位，你除了要清楚物業行業這個崗位的薪酬水平外，你還應盡可能地了解清楚其它行業該崗位的薪酬水平，因為，這些大眾化的崗位本身並不受多少行業限制，如果你給出的崗位薪酬水平過低，既使在行業中有一定的競爭力，也不會對該崗位員工有足夠大的吸引力。 2、對骨幹員工或重要崗位員工，要捨得付高薪。既使高出其它崗位較多也無所謂，要拉大崗位水平，只有這樣，你才可能吸引住核心員工，我們說，普通員工流失，隨時可以信手拈來，但重要的、核心的員工一旦流失，對企業將會產生不可估量的損失。 3、獎懲分明、重獎重罰。對對企業有重大突破的員工，不妨對之實行重獎，這樣做的好處是，一方面可以提高員工的收入水平（員工也會計算收入），另一方面，對員工也是一種有效的激勵作用，因為員工知道，只要有付出有貢獻，就一定會有好的回報，於是在以後的工作中，將會更加賣力。
五、強化對離職後的員工管理。 1、把離職後的員工也當成一種財富、一種資源。很多企業，對離職後的員工，不是一臉不屑，就是不聞不問。實際上，離職員工是公司的又一種財富，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產生很大的作用。比如他對公司的宣傳，勝過公司自己為自己所做的宣傳。同時，聯絡好了感情，如果該員工在外提升很大，以後還可以重新挖進公司，可以稱得上是一筆可觀的人力資源收入。 2、員工離職後，常打打電話，歡迎他常回家看看。打電話，也許只是花掉你幾分鍾時間，但你不僅能感動離職員工，最重要的是，你更可以以你的實際行動感動在職員工，感化潛在的離職員工。 3、別說「好馬不吃回頭草」。好馬不吃回頭草的時代已經一去不復返，優秀員工願意重返公司，是他們對企業的認同，對企業文化的認同，如果他們重返公司，回來的不僅僅是一個人，回來的還會有「暈輪效應」，其對在職員工心理上產生的震撼，也必定是不可限量的。
2. 企業如何留住優秀人才
一、首先在招聘期應選擇忠誠度高的員工
企業在招聘和甄選過程中，往往只重視對求職者工作能力的考察，但是仔細查看求職者的申請材料並加以分析還能獲得其它有用信息，例如：該求職者曾經在哪些企業工作過，平均工作時間長短，離職原因等等。通過這些信息可以預先排除那些跳槽傾向較大的求職者。企業在招聘過程中不僅要看求職者的工作關聯技能，還要了解求職者的個人品質、價值觀、與企業價值觀的差異程度以及改造難度等，並將其作為錄用與否的重要考慮因素。為了保證員工忠誠度，有些公司甚至寧願放棄僱傭經驗豐富但價值觀受其他公司影響較深的求職者，而去僱傭毫無經驗但價值觀可塑性強的應屆大學畢業生。
二、制定一套完善的薪酬體系
要想留住人才首先還得憑借雄厚的物質基礎。高工資是最基本的，不一定要求最高，但至少應該不低於同類公司的平均水平，有各
種各樣的福利措施和優越的工作環境則更好。畢竟，物質條件是人們的基本需要。所以，在制定薪金制度時要加倍小心，必須考慮周全。其中最主要的原則應為：個人報酬一定要與他的表現及對公司的貢獻成正比。正如摩托羅拉（中國）電子有限公司人力資源總監鄺德佳先生所言：一個成功的酬薪方案不在於花多少錢，而在於怎麼分配這些錢。薪水制度的完整性和公正性至關重要。
三、尊重、善待員工，讓員工把獻身精神視為自己生存之本
在當前的變革環境下，任何一個渴望成功的企業必須擁有具有強烈獻身精神的員工。管理在於收入，企業文化在於收心。收入提高
了，人心收攏了，企業的成功也就近在咫尺。任何形式的管理必須著眼於企業收入的提高和員工利益的保障；任何一種企業文化的造就必須以「收心」為主線，尊重、善待員工；而且尊重、善待員工必須貫穿於企業從招聘到考核，從一次談話到一次獎金發放的任何一個環節。把員工排在真正「第一」的位置，在制定任何政策和制度時都要想到員工的感受和利益，力求讓員工永遠在快樂的心情下工作。只有快樂員工才會引發快樂服務、產生快樂顧客、快樂利潤。
尊重人是管理者最需具備的基本素養之一，缺乏這一素養，是很難在用人上取得成功的。很多員工離開一家公司，並不是真的想離開
公司而是想離開他的領導。真正的領導者產生在下屬的心目中，而不是上級的任命中；傲慢無禮的人，不可能成為事實上的領導者。對企業來說，管理者最好不要有支使員工為自己效勞的心理，不能把員工當作消費者，而應把他們視為客戶，是企業的一項投資；要設法使員工體會出工作的樂趣，進而使員工把工作當成自己分內的事，這樣就會激發他們的獻身精神。擁有一支具有強烈獻身精神的員工隊伍，企業的成功自然是水到渠成的事。保留人才從最根本上講是要靠尊重人才。這種尊重至少體現在以下六個方面：
（1）承認每個人的價值；
（2）尊重每個人的權利；
（3）把合適的人放在合適的崗位上；
（4）滿足人才提升的願望；
（5）為人才發揮自己才能創造有序、寬松的環境；
（6）給人才充分流動的機會，尊重員工對去留的選擇。
四、為員工設計一個完整的事業發展階梯
一個優秀人才對於自己在一個企業的長期發展是非常重視的。他 如果看不到自己職位與責任的發展與提高，那麼他在這個企業留下去的可能性是不會很高的。
（1）把合適的人放在合適的崗位。人從性格、氣質、興趣到專業都有著巨大的差別，有些人也許適於從事辦公室工作，有人也許適於從事推銷工作，將合適的人放在合適的工作崗位上，對於企業的發展顯然是有利的，反之，既無法完成企業的既定目標，又會引起員工的不滿。左有伯樂，右有造父，前者會選馬，後者會用人。有些企業總是認為「外來的和尚會念經」，而不注重開發本企業員工的積極性、主動性，不注重在自己身邊發掘優秀人才。這種做法會嚴重挫傷自身員工的積極性和主動性，而且浪費了許多時間和財力。只有將合適的人放在合適的位置，才能使企業的每一個職工都能最大限度地發揮自己的才能。對於特別有能力的人，更應該給他廣大的空間和舞台，這樣才會使優秀的人才不會有懷才不遇的感覺而流失。
(2) 物質激勵與精神激勵同等重要。當今人性中不能忽視「利益人」的特點，市場經濟交換的實質是利益交換。在泰勒的
科學管理時代，對於人的認識是：人是由經濟誘因來引發工作動機的，其目的在於獲得最大的經濟利益；經濟誘因在組織的控制之下，因此，人往往被動地在組織的操縱、激勵和控制之下從事工作；人總是以一種合乎理性的、精打細算的方式行事，力圖用最小的投入取得最滿意的報酬；人的情感是非理性的，會干預人對經濟利益的合理追求，組織必須設法控制個人的感情。根據這種關於人的觀念，企業必須對員工實施嚴格的外部監督，同時運用物質刺激手段來強化其積極性。因此，企業應為員工提供完善的福利和激勵制度。
(3) 重視員工的培訓，為員工創造更多實現自我加值的機會。通過培訓可以提高員工的創新能力、提高團隊的合作能力，從而提高員工的個人能力和團隊的整體能力。員工個人能力的提高就是自我價值的一種實現，同時也增加了員工的歸屬感、安全感和認同意識。任何希望強大的企業，都必須為員工支付一大筆培訓費。這是提升企業價值的必由之路。通過培訓，一方面提高員工技能，另一方面就是灌輸企業文化，讓員工更多地了解企業的意圖與信息，理解企業的行為，與企業取得一致的想法，以有利於今後的行動。更重要的是通過培訓讓員 工的腦子里深深地打下企業的烙印，奠定員工今後的行為准則和思維模式，把自己的成長與企業緊緊地聯系在一起。員工能力提高的同時即實現了其自身價值，也就對企業多了一份認同感，這就會從根本上增加企業的價值。千萬要記住一條規律
：凡是優秀的公司，它所培養的人才只適合它這片土壤，而不是到哪兒都適合的。那些擔心員工跳槽而拒絕為員工提供培訓、進修機會或大量削減培訓經費的企業，其結果只會加速員工的流失。
（4）為員工提供良好的職業生涯。要使每個人都有適合的崗位，有全面的培訓，有系統的學習，有整體的關心，給他目標、給他提升、給他機會、給他成才之路。為有才能的人制定他的職業生涯，這是留住人才的最好方法。因為對於一個人來說，職業的成就感有時可能會比他的生命更為重要。所以，給人職業生涯對於他來說，就是給他成功的階梯，大多數人才在這個時候都會安心留下。寶潔公司、微軟公司人才流失率低於5%，原因就在於此。
（5）為人才提供一個平台。給予職業發展的平台。那些招聘和留住員工的公司非常清楚，所有精英員工都在不斷追求成長和進步的機會，無論他們是在尋求晉升的階梯還是在安於原位、默默奉獻。內部晉升毫無疑問是備受鼓勵的，並且能夠獲得更多的發展機會（如，實習、工作交流以獲得更多技能等）。人們了解如何在組織和行業中獲得職業提升。賢明的顧問、持續的培訓和職業規劃將幫助員工得以進一步發展。吉列（Gillette）公司對提供職員職業成長和學習的機會非常重視，並將其視為留住員工的一項法寶。該公司綜合資源經理Deborah Perry說："人們首先是為了機會而加入某一組織，他們總是將個人和職業發展考慮在內。他們需要很好地了解公司內部文化，以決定自己能否融入其中。"給予參與社會分工合作的平台。不少企業在留人上有一個誤區，就是要求員工成為企業的附屬品，不能朝秦暮楚。這種思想實際上是不把人當作一種資源來看待。但人是活化的資源，不是物。個人的能力也是多方面的，作為社會的一分子，他在有能力的情況下，應該允許他參與社會的分工與合作。只要遵守職業道德准則，應該允許人們到更廣闊的天地去施展才華，畢竟人不是某一個企業所獨有的財產。企業領導能力是提供這些平台的關鍵。要想留住優秀人才，企業領導的能力非常重要。留人靠環境，更要靠好的領導，領導如果能把人力學運用好，留住好的人才
自然不在話下。首先，領導要有人格魅力，形成同心，整合群力，這樣企業的凝聚力就能形成，從而使員工心理上真正形成團隊。其次，領導要激活每一個員工的開發潛力、個人潛力，這樣創新力就會顯現。第三，領導要做到修己以安人，只有安人才能留人。要了解每一位員工，根據不同情況運用不同對策解決其具體困難和問題。對有稜角、有個性、有特色的人，就要用人所長；對有勇、有謀、有特長的人，要相敬相親，以賢相待；對有強烈私心的人，則要審慎對待，用其才但更要防其奸，必要時也不要吝惜，免得一條臭魚攪得一鍋腥，請其走人。
五、具有良好的企業文化。
文化力就是競爭力，文化力是凝聚力、環境力、素質力的結合，文化力可形成一個拴住人心的環境。企業必須擁有自身的企業文化，
企業文化本身必須給人以無限想像的空間，同時又有實現想像的機會存在。人才在為企業服務的同時，除了工薪等利益之外，更重視追求的是發展自我、完善自我，使自身在企業內部有機會得到再造與升值。如果企業沒有文化或一味地追求利潤，而忽視掉了員工的精神需求，就是給人才加薪，那也只能是留住人才一時，卻留不住人才一世。
將人力資源管理與企業文化有機融合在一起。從吸收、招聘人才、培訓人才直至激勵人才，處處注重人力資源開發與企業文化的融合，強化企業人才對企業文化的理解與認同，激發員工的敬業精神，最終實現留住人才的目的。留住人才還需要嚴格控制人才的入口，在吸收人才時盡量招收確實符合企業需要的人才。另外，保留人才的環節包含了兩個方面的意思：將優秀人才留在企業，將不合格的員工淘汰出去。盡管各個公司對淘汰員工尚有不同看法，但如果員工確實不稱職，一般公司都會採取淘汰措施。人才流失，會帶走企業的商業機密、客戶群等，並會降低員工士氣，造成企業發展的不穩定。同樣，如果該淘汰的淘汰不掉，也會引起員工的抱怨，使企業不能健康發展。
人才是企業立足之本，企業應該為員工盡可能提供滿足員工需求和實現員工價值的條件，讓員工從心裡接受企業，要感恩於企業，對企業具有十分的忠誠度和感激之情，這樣才能長期留住人才。在實際工作中，就經歷過一個規模較小的私人企業。該企業老闆出身農村，具有明顯的農民企業家意識。公司的一切管理都隨意按照該老闆自己的意願進行。公司從無自己的企業文化，無人力資源管理，培訓就更無從談起，經常利用試用期工資較低不斷地更換員工，沒有為員工提供任何社保和福利，從不重視團隊建設，甚至連基本的辦公物品也是不太情願為員工提供。老闆脾氣暴躁，經常會隨意批評員工，根本不尊重員工的自尊心。因此，員工對老闆是怨聲載道，憤恨之極。員工覺得在這里不能實現自我價值，找不到自己的職業規劃，經常是優秀的員工干一段時間後都會離職，留下來的都只是想暫時在這里渾水摸魚，敷衍了事的人。所以，該企業成立至今10多年來還一直保持家庭作坊規模，不能發展。
總之，隨著宏觀經濟環境的改善，企業面臨著新一輪巨大的發展機遇。同時隨著經濟開放程度的提高，企業面臨的的競爭也迅速加劇。人才也已成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵。在實際實踐中不斷調整企業的各項管理標准，對人員在知識、技能、工作態度等方面，實施動態的跟蹤記錄管理制度，為企業的考評機制提供系統有效的依據，也只有這樣才能使企業對人員的管理逐步進入一個規范的、系統的良性循環的運行模式，人才才會發揮出所應有的價值為企業所用，企業才會在日趨激烈的市場競爭中立於不敗之地。
3. 怎樣在簡歷中吸引HR
1.扼要、精煉（Concise）
很多學生以為簡歷越長越好，越長就說明經歷越豐富，能力越強。其實不然。要知道，一份簡歷只能得到HR們60秒的「青睞」，而要在這么短的時間里，翻看四五頁，甚至厚達一本書的簡歷是不可能的。正如SONY公司高級人力資源顧問馬思宇先生所說：「我特別反對那種一本書似的簡歷。這樣毫無必要，對你的成本高，對公司來說也是。公司是不可能替你保存簡歷的，弄成一本書一樣，當工作人員需要什麼信息去復印一下還得幫你撕開，裁剪，多費事！同時也增加了處理的難度。」簡歷太長，就意味著里頭夾雜著一些無用或者無關的信息，而這些信息只會起到反效果。HR想看到的是有條理的、一目瞭然的簡歷，過多的無關信息浪費了他們的時間，還要為你的簡歷理出綱要。就如同廣告一樣，所用的詞彙越多，消費者就越難記住。Nike的廣告語就三個單詞「Just do it」，卻獲得了營銷上的巨大成功。你的簡歷也應該像Nike的廣告語一樣，簡練而有力地展示自己的形象和優勢。除非你應聘的是廣告、藝術類職位，否則，過於「創意」的簡歷只會讓HR認為你不夠職業而被首先剔除。
簡歷簡歷，簡單有力。我們的建議是，簡歷最好不要超過兩頁，如果你能夠用一頁紙清晰地表達自己，也千萬不要用兩頁紙。當然，對簡歷的壓縮是個痛苦的過程，你必須反復的掂量，刪除一些不太相關的信息，或者換用更簡練的方式來表達原有的信息量。這里教你幾種辦法，對你的簡歷進行重新布局，用一兩頁紙表達出豐富的人生：
簡歷中的重要信息一定要出現在第一頁。
每頁中重要的標題項盡量靠近頁首或頁尾。如果你出身名校，一定要將教育經歷（Ecation）緊跟名字列出。
每個標題項中最重要的細節一定要出現在第一項，次重要的細節出現在最後一項，其他信息安排在中間，從而避免給人以虎頭蛇尾的感覺。
要用點句（bullet point），避免用大段文字。點句的長度以一行為宜，最多不要超過兩行； 三句為佳，不超過五句。三是一個很微妙的數字，兩個顯得太少，四個就多了，三個正好。
刪除那些無足輕重的細節，將內容重復的細節合並，使你提供的細節更簡潔，內容更充實。
如果你想突出自己的實踐經驗，不妨給它們留出更寬松的格式。可以將它們縱向排列開來，還可以為它們添加更多的細節。
簡歷頁面是寸土寸金的，不要讓你的姓名、性別、地址、電話等占據過大的空間。可將姓名作為標題，聯系方式緊跟標題給出。
英文簡歷避免使用完整句，以動詞性的短句為主。這個很重要，記得在使用那些對稱的結構時，真的是要「對稱」的，例如動詞引導的短句，或者名詞性結構的短句等等。一般來說這類並列結構的句式並不需要完整的主謂結構。
如果你使用兩頁的簡歷，千萬要將第二頁充滿三分之二以上，不然就堅決選擇一頁的簡歷。
除非公司有特別要求，否則不用在簡歷上貼照片。
選用合適的模版，可以在最小的面積上最有條理地表達最豐富的信息。這里，我們為你提供一個「一頁簡歷」的模版，依照這個模版製作你的簡歷，就可以達到「精練」的效果。
2.主次分明（Highlight）
HR初選簡歷的平均時間是一份20秒，再審簡歷的時間也只有60秒。唯有條理清晰、重點突出的簡歷才能使HR們在如此短的時間內找到他們感興趣的內容，並對你的資歷做出正面的評價。
簡歷是你的廣告，廣告最重要的目的就是拿自己的USP吸引別人的目光。而大學生最大的不足就是經歷少。如何在資源有限的約束下，用最有效的信息展現出獨特的自我，就需要發揮你的智慧了。下面的簡歷就是一個很好的例子。這個簡歷的最大優點就是抓住了看簡歷人的一種心理，就是能恰當地表現自己的優秀。比如他的實習經歷——一家公關顧問公司，對於不熟悉這個行業的人來說，這個公司的名字不能引起什麼興趣。但他通過羅列這個公司位列世界五百強的客戶，給人一種暗示就是，這個公司是個優秀的公司。而且他還描述了他在這個公司的感受：「培養了敏銳的新聞視角；鍛煉和提高了媒體溝通及信息收集分析能力」，這是點睛之筆。
實習經歷：
傑西顧問公關公司 職務：顧問助理中國北京 2003.9—2003.11
-媒體與外事部門的助理，負責項目策劃及實施、媒體跟蹤、信息調查以及新聞分析，主要客戶包括奧迪，米其林，花旗銀行等
-幫助奧迪A6 04年型在上海成功進行市場投放活動
IBM計算機公司 職務：銷售分析員 中國上海 2003.5—2003.7
-負責全球大客戶部每日銷售報表統計與分析，銷售人員績效評估
-成功策劃、組織並完成辦公室「環境改進與減壓提效」項目
3.實事求是（Factual）
作為求職者，你需要通過簡歷告訴公司你過去取得的成就。但是，僅僅羅列成就並不足以吸引HR的目光。比如，如果你僅僅說「負責實施公司的銷售計劃，使公司的銷售額得到增長」，這樣空泛的敘述並不足以讓招聘公司相信你是一個出色的銷售人員。而有數字支持的成就故事是最好的說服工具，因為數字不再是主觀的判斷，而是一種客觀的證據，證明你的工作業績。你可以從以下幾個方面來「量化」你的成就故事：
錢：你是否通過自己的努力，為你所服務的機構節省了開支，提高了收入，或者支配了大額預算？不要猶豫，請直接寫出來，這個是非常能打動雇方的亮點之一。比如，你可以這么寫：
「經過驗證找到一家新的網路服務商，降低公司IT成本達26%」
「組織捐款活動，為身染重疾的**同學籌得10萬捐款」
「擔任預算50萬的**項目的項目負責人」
時間：公司總是想方設法在更短的時間內，取得更大的成績。如果你能夠證明你會成為一個總能在計劃期限（deadline）內完成任務的高效率員工，那麼你獲得這個職位的可能性就大大增加了。
「提出流程重組的建議，將**項目所需時間縮短20%」
「擔任校運動會采訪，當天完成所有采訪和寫稿任務」
「提前三個月完成當年銷售任務」
數量：在公司中，數量可以充分表明你的效率和能力。
「建立市場分析團隊，設計調查問卷，走訪30家醫院和30家酒店」
「為**支教項目招募40名志願者」
綜合以上三個方面，上面那句「負責實施公司的銷售計劃，使公司的銷售額得到增長」就可以量化成為：「領導/參與了20人的團隊，3個月內覆蓋了10個城市，10，000人；銷售額在3個月內增加了25％；節省開支18％」，通過這樣短短的一句話和幾個關鍵數字的羅列，你不僅展示了作為銷售人員的能力，還證明了你勤奮的工作態度和領導才能。總而言之，量化原則意味著要通過數字，吸引閱讀簡歷的人的目光，讓他們記住你的故事，讓他們相信：你就是他們要找的人。4.動詞說話（Action-oriented）
行為導向的意思就是說要用事實說話，而不僅僅是陳述結果。這一點在中文和英文簡歷中都重要。不要使用諸如「team leader」等帶有很強的主觀評價色彩的詞彙，也不要使用「ties include」等蒼白無力的詞。更有效的做法是把自己做的事情用清楚詳細的、表示動作的詞語敘述出來。應該說，簡歷中最常用的詞就是動詞，尤其是在經歷（Experience）和活動（Activities）部分，一般都是用動詞開頭的短句群。因為動詞可以給人一種印象：你的作用是很大的，你做了很多事情，這就是動詞的魅力。順便說一句，在英文簡歷中，如果是過去的成績，就應該用動詞的一般過去時，現在正在進行的事，才用一般現在時或現在進行時。下面羅列了一些簡歷中最常用的動詞，本書附錄則給出了更龐大的動詞表。
調整 適應 整理 贊成 分析
評估 擴展 識別 建立 加速
創建 控制 咨詢 建議 獲得
改善 監察 展開 演講 聯絡
操作 預定 獲得 組織 銷售
對於一些大學畢業生來說，可能沒有很豐富的實習或兼職經歷，但可以用其他一些方面的經驗來彌補，比如學生工作和社團活動。下面這個例子中的同學沒做過什麼實習，但他通過某社團幹事的經歷（這也是他大學四年組織過的最大的一次活動），充分證明他的協調、溝通以及領導能力。
4.針對性強（Position-relevant）
針對不同職位
簡歷是敲開公司大門的第一磚，本著「簡」和「歷」的原則，將個人經歷中閃光的地方，與應聘工作相關的地方簡明的展示出來。僅憑一份簡歷包打天下是不可能的，要根據不同公司、不同的職位進行修改。修改的原則是「與職位最相關的信息」，即Position-Relevant Information（PRI）。PRI是招聘經理篩選候選人的標准。例如，投行和咨詢可能更看重分析問題的能力，而市場銷售等職位將人際溝通能力排在第一位。在簡歷篩選中，HR們會在快速瀏覽中搜尋這些PRI，如果搜尋失敗，就迅速轉到下一份簡歷。判斷哪些信息屬於PRI的最好的辦法就是站在公司的角度，站在招聘者的角度思考問題。公司最想招聘的是已經具備了這個崗位所要求的素質和能力，一招進來就能用的人，或者是在這些方面有著很大潛力，所需要的培訓成本很低的人。因此，如果你應聘一個項目經理的職位，你過去的項目經歷，尤其是你擔任項目負責人的經歷就是PRI。如果你應聘的是一個銷售或營銷的職位，你過去的銷售經歷，或者你在大學里修過的有關課程就是PRI。當然，要真正了解公司對應聘者的要求，你可以透過公司的網站或已經在公司工作的師兄師姐，識別出PRI後，再根據PRI對你的簡歷進行細致的修改，逐條檢查簡歷中的每一項內容是否符合PRI的原則。例如，你可能在簡歷原稿中寫出自己掌握了C++，Java等編程工具，如果你應聘的是程序員，那麼這條信息就是必不可少的PRI。但如果你應聘的是護膚品的營銷人員，這條信息就應該刪除。又比如，你的CPA（注冊會計師）證書會對你尋找會計職位幫助甚多，但卻無法幫你獲得行政助理的職位，因為這個職位強調的是你對辦公軟體的精通程度，你的親合力和組織協調能力，而不是你對應收應付款項的通曉。
下面這個是一位同學特意為申請某食品公司市場部的職位而製作修改的簡歷。其中特別強調了與市場營銷相關的背景，如廣告學的輔修，廣告公司的實習以及其他兼職中與廣告、營銷有關的經歷，另外還通過在學生組織中的外聯經歷突出自己人際溝通方面的特長。這份簡歷使她獲得了面試機會，並最後如願以償地邁進了這家世界一流的食品公司。
針對不同公司
其實針對不同的公司，你在製作簡歷時還應該考慮諸如公司文化，企業背景的信息，這樣才能有的放矢，把你的亮點有目的性地展示給公司，使之與企業的理念非常的契合，從而引起共鳴，最終順利贏得這份工作。
下面我們用幾個簡單的例子來說明一下：在英語國家（美國、英國、澳大利亞等），人們喜歡乾脆利落，開門見山，因此求職者應在履歷開頭就明確寫出求職目標；同時他們喜歡求職者的語言富有生氣且言之有物，因此，你應寫上一些精確的信息、具體的時間以及體現你特定方面能力的具體數字或你為原來所在工作部門贏得的利潤額等等。當然，所有這些都最好在一頁紙以內表達清楚。而應聘*公司，你最好在履歷上最大限度地突出你所受的大學教育的細節。履歷必須用日文書寫，千萬不要用英文。而且，*人喜歡按時間順序書寫的履歷，甚至可以從小學寫起。
5.精益求精（Critiqued）
在你正式寄出一份簡歷之前，一定要進行修改。一份成功的簡歷至少要修改50次。首先你可以用Word中的「拼寫和語法自動檢查」功能查找並修改拼寫和語法上的錯誤，接下來，你要再次確認簡歷中的信息都是PRI，在用詞上進行再次潤色，確保以最精煉的語言最優良地傳達出PRI。在簡歷的用詞上也要遵循方便閱讀的原則，不要過多使用專業術語、生僻用語和縮略語。因為篩簡歷的是公司的HR，甚至有可能是臨時工，如果你寫的簡歷讓他們看不懂，很可能就被直接篩掉了。完成後將自己的簡歷傳給同學、師兄師姐或者專業人士看看，聽取別人的意見。旁觀者清，換一個角度，別人經常能提出一些特別好的建議來。聽取他們的意見時你要留心這些信息：
他們看不明白，需要你進一步解釋的信息
你刻意突出而他們沒有注意到的信息
他們一眼就注意到的地方；
關於語法、習語、拼寫的不同看法；
關於排版的意見；
在簡歷列印出來後，你最好再看一遍，因為你可能會對著紙張找出一些小小的瑕疵，改正它們，保證你正式列印的簡歷不會再有這些問題。
你的簡歷最好不要是投之四海而皆準的類型，你應該根據應聘不同的企業作出一定修改，可以在其中有意識地寫入一些適合企業文化的內容，或者可以表現出自己適合企業某方面需求的特點。
4. 如何吸引和保留優秀人才
吸引和保留優秀人才，這也是人力資源工作要面對的問題，要解決的問題，針對這一問題可以從以下幾個方面加強。 一、流動的原因 1、主觀原因：嫌工作時間長、工作強度大、待遇低、發展空間小、人際關系差、企業文化了解少等 2、客觀原因：結婚、懷孕、回家、生病、有更好的發展(學習、做生意、轉行)等 二、留人對策 1、從招聘環節開始著手 思維決定行動。一個人的思維與心態決定他是否打算為企業長期並用心工作，如果個人能力很強，但是忠誠度很低，即使公司用優厚的條件把他招聘進來，但是最終還是無法滿足他越來越大的要求，也無法留下;相反，若一個人能力一般，但為人誠懇塌實，那麼他至少不會頻繁跳動，需知，人員頻繁變動產生的招聘費用、誤工營業損失、培訓費用、管理成本等都會給企業帶來很大的隱性支出。所以在招聘之初，在注重能力的同時也應關注個人心態和品行，這與公司的選人原則也是一致的。 2、薪酬待遇 一般來說，導購員工資結構為：工資=底薪(基本底薪+考核工資)+提成，由此可見，影響工資水平的因素主要是底薪和提成，那麼如何來分配底薪和提成呢?底薪過高、提成過低會導致導購員安於現狀、不思上進;底薪過低、提成過高會造成導購員自身不保、沖勁不足;我認為採取何種工資策略與企業在該地的發展狀態相關，按企業的4個發展階段應採取不同的薪酬方案策略： 3、培訓 培訓是一個終端與公司溝通的機會，導購員不僅通過培訓學到新的知識和技能，還能在培訓過程中增進對公司的了解，提升員工之間的人際關系，增強員工歸屬感。但是並非所有的培訓都能起到一定的效果，有些培訓往往流於形式，浪費了費用卻沒有達到預期的目的。那麼培訓究竟該如何開展，才能將其效果發揮到實處。 首先，觀念上的改變。我們必須明確培訓戰略分析的目的是什麼，培訓是為了幫助店員糾正現有的不良好習慣和提升工作水平，而一次兩次課程學習是無法達到這樣的效果，所以培訓是一個長期的學習體系，而課程教授只是整個體系中的一個環節，形成良好的學習氛圍和習慣，才是培訓的目的，因為「授人以魚，不如授人以漁」。 其次，培訓形式的開展。現在的終端培訓往往集中在公司會議室或者酒店開展，其實我們可以放大培訓地點，比如放在終端店內，這樣不僅方便節省，而且效果也更切合實際。 第三，培訓講師的選擇。往往我們喜歡聘請外部講師現場授課，這樣不僅費用高，而因實際情況不同，達到的效果卻因人而異。其實「三人行，必有我師」，實際上最高明的講師就在我們身邊，終端的每個導購員都可以做授課老師，因為她們親身經歷的案例和處理方式也許就是明天其他店員可能面對的問題。終端人才戰略分析讓她們站上講台，無論是對她們自己的鍛煉，還是對其他店員的教育意義都遠大於理論性質的高空授課 4、激勵 營銷其實就是激勵的過程，激勵無論對於提升終端士氣，還是留人都有重要作用。激勵分物質激勵和精神激勵，物質激勵不僅包括薪酬，還包括其他銷售獎勵，在導購員心中，她們認為薪酬是他們勞動所得，理所應當的，而額外的激勵才是能真正激發她們銷售激情的催化劑，所以設立銷售專項獎勵、年度獎勵等對於激勵有較大作用。而精神層面的激勵是指對員工工作付出所取得的成果予以肯定，表彰其功績，使其產生成就感，從而激勵其更加努力工作，具體形式有通報表揚、最佳店員之類等，表揚與肯定隨時隨地都可以，細節隨小，但是影響力卻大，無意中的一次贊揚，也許就可以造就一個終端標桿。 5、人員配置 一個店團隊成員的合理配置也會對人員流動起到較大影響。按照ABC分類店鋪，那麼A類店店長需要管理能力強，輔之以做賬能力強的副店，C類店則需要配置銷售能力強的店長，B類店則需要管理與銷售並重，但並不十分突出的店長。如果將某一個銷售能力強的店長放在A類店，但是她不能帶領好團隊，也不能帶動整個店的業績，那麼勢必影響到該員工的工作積極性，不變動的話，那麼該員工肯定會流失。 6、團隊活動 團隊活動是一副提高團隊融洽力、增進彼此關系的融合劑，通過活動認識更多的同事，感受奧康大家庭的溫暖，產生歸屬感。 7、其他福利 比如為優秀員工購買社保、節假日福利贈送購物券、生日送小禮物等，雖然是小恩小惠，但是潤物細無聲，其起到的效果也是不可忽視的。當然，還有其他很多手段來留住終端人才的戰略分析，以上只是個人一點淺見。終端建設是一個復雜的體系過程，需要各個方面的長期精心呵護。 任何一個人都是有感情的，只要是你的真心挽留並作出表率，那麼優秀的員工自然就會為你所用。
5. 企業怎樣選拔優秀人才
每個企業都想找到最優秀的人才。但是，並不是每個企業都能找到最優秀的人才。對企業招聘人員而言，招聘選拔工作將會面臨眾多挑戰，比如：難以找到合適的候選人，實際工作表現與面試的表現不一致，錄用的人員與職位要求不符或者與公司文化不能融合，人員流失過快，招聘成本過高等等。因此，企業招聘人員如何在資源有限的情況下面，選拔出最優秀的人才？我們可以從以下幾個方面入手。
1、做好人力資源規劃和人才招聘計劃。很多時候，企業招聘人員會覺得用人部門總是在提出用人需求，而自己則天天在招人。在缺乏整體規劃的情況下面，招聘人員總是會被巨大的招聘任務所困擾，在有招聘任務壓力的情況下，招聘人員一般都會以完成任務作為優先考慮，因此，只要候選人基本符合要求，就會被錄用。而在沒有任務壓力的情況下，招聘人員則會有更多的選擇餘地，而不會倉促做出決定。因此，有經驗的企業都不會設定定額要求，寧肯少招人，也不招進一個不合格的人。
2、對企業來說，最優秀的人才不一定是最適合的，最適合的人才是企業需要的。因此，企業在招聘過程中，應該考慮有關人選的專長，量才使用。遵循人職匹配原則，將有利於企業和員工個人的發展。很多時候，企業經過層層選拔出來的人才確實是所有候選人裡面最優秀的了，但是這樣優秀的人才卻未必就是企業需要的。比如對於一線操作員工，一名優秀的本科畢業生未必就會比普通大專生做得更好，因為他的執行力可能並不高。要選拔出最合適的人才，就需要有詳細的職位說明書與任職要求。員工招聘的大部分工作是由人力資源部門來完成的，但是人力資源部門在招聘專業人才時，總會面臨專業知識欠缺的問題。比如招聘一名橋梁工程師，人力資源部門可能無從判斷候選人到底是否符合要求。此時就需要用人部門提供具體的任職要求，並配合人力資源部門一起完成招聘工作。在很多專業技術領域，人才的選拔標準是完全不同的，作為人力資源部門，如果只是按照普通的選人標准，有可能會錯過一些非常優秀的專業人才。
3、選拔人才並不是只有招聘的時候才進行，企業在不需要招人的時候也需要做好相關的准備工作。對於人才市場上有大量供應的一般勞動力，企業可以隨時招聘。但是對於一些比較偏門的專業人才，以及高級管理與營銷人員等等，這樣的人才在人才市場是很難找到的。因此需要企業建立自己的人才庫儲備，以及穩定可靠的人才來源渠道。人才庫中既包括企業內部的人才，也包括企業外部的人才，例如本行業的技術權威和拔尖人才、競爭對手的骨幹人員等。企業不僅要知道這些人是誰，在哪裡，最好還要知道其特長是什麼，愛好是什麼，家庭情況怎麼樣等。只有當企業有足夠多的候選人時，才有可能從中選拔出優秀的人才出來。
4、人才選拔方法的使用非常重要。我們知道當前企業進行人才選拔的方法有很多，比如人才測評，面試，評價中心，背景調查，甚至還有一些非標准化的方法，如筆跡法、相面術、星相學等方法。這些方法都可以用來選拔人才，但是受時間限制、信息與工作的相關性以及招聘費用等因素的限制，企業一般只能從中選擇一種或幾種最有效的方法來進行人才的選拔。當前有很多企業流行使用素質測評工具對候選人進行素質測評。但是在當前信息充分發達的情況下，企業選擇的測評工具是否真的有那麼可靠呢？比如企業選擇某咨詢公司提供測評工具，但是該咨詢公司同時也可以為求職者提供相關的素質測評服務。又比如同樣是招聘銷售人員，店面銷售人員和無店面銷售人員的要求會存在差異，但是在進行素質測評時，我們很難通過一些具體的指標體現出二者的差異。因此，企業需要針對自己的實際情況，選擇合適的人才選拔方法，同時做好招聘過程中的輔助工具的開發工作，比如申請表、面試評分表、書面通知、登記表等。我們知道，每一種人才選拔的方法都有其優缺點，而通過適當的配合使用，可以最大限度的保證企業選拔出最合適的優秀人才。
6. 企業怎樣才能吸引和留住優秀人才
一個企業只去計算人員流動率是不科學的。流動率的高低固然是一個考量的因素，但另一個最為關鍵的因素是優秀人才的流動率。大多數企業流動出去的都是較優秀的人才，而留下來的都是一般的人才。正所謂該走的不走，該留的卻走了。若企業的優秀人才流動率高，即便總流動率低，結局也是可怕的。因為時間一長，有作為，有上進心，有能力的人才都走得差不多了，剩的都是一些得過且過的平庸之輩，這樣的企業的生命力便開始枯萎了。 首先，優秀人才必須心理健康和有正常的人格。他們應有積極的人生觀，用積極的態度面對現實中的問題，能夠面對和承受挫折，他們應該對自己和他人有責任感；他們應該有開放的心態，勤於學習，不斷創新;他們應該懂得尊重別人，尊重規律，尊重知識;他們應該有克己修身的人格品位;他們應該是言必信，行必果之人;他們應該設定一個明確的奮斗目標和個人生涯規劃。具有以上特點的人才，只要給予適合他成長的環境，便可成為優秀人才。 人才的價值觀應與企業的企業文化相同或相似。才能在企業中充分發揮他的才能而成為優秀人才。人性化管理的企業比較容易吸引和培養出優秀人才，而管理觀念落伍，追求短期行為的企業則較難吸引和培養出優秀人才。 優秀人才分為顯露型和潛在型兩種，對於前者，大多數己有工作成就，比較容易辨認，但此類人才因受大家注意不易招聘或招到易被其它企業挖角。而後者才應該是企業所需要吸引和培養的人才，看出這類人才的潛質。 首先，企業必須追求卓越，追求永繼經營，提倡人性化管理(參見本人拙文《人性化的人力資源管理探討》)。一個連企業高層領導都不是優秀人才的企業，一個只追求短期利益的企業是很難吸引優秀人才的。 企業的文化必須是提倡人與企業共同成長，應該營造一種公平競爭，鼓勵人人向上努力的氛圍。必須制定一整套激勵優秀人才成長的薪酬制度和晉升制度，企業的高層必須有開放的心態和正確的擇才觀念。企業中應該是人際關系和諧，溝通渠道暢通。這些都是吸引優秀人才的基本條件， 在薪酬方面，應該對本地區和本行業的薪酬進行調查後合理確定基數。盡量使企業的薪酬保持在中上水平，除薪酬之外，應利用提高工作效率去縮短工作時間，讓員工享有更多的休閑或學習時間。每年一定時間的帶薪假期和適當的福利都是吸引人才的好方法。 在升職加薪的制度上，應以能力和工作業續為主要考量因素，避免因籍貫不同，年齡不同，資歷不同等等的歧視行為。同時應提升那些靠自己努力工作，用正當途經取得工作業續的人，而拋棄那些走彎門歪道，採取不正當手段競爭的人。對於一些碌碌無為，不求上進，得過且過之人，必須有降職降薪的處分。這種獎懲分明的公平透明的制度才會對人才形成吸引力。 企業還必須有完善的員工培訓制度和具體實施辦法，除工作中所需的專業技術知識外還應對員工實施品德教育。企業文化教育，個人生活規劃和現財等全方位的教育。詳情可參閱本人拙文《企業中非專業技能和技術知識的教育訓練》，使員工真正體會到企業對他們成長的真心關懷，才能收到吸引人才的效果， 擇才難，盡才和留才更難，很多企業在這方面束手無策，眼睜睜看到優秀人才流失到其它企業中去。 很多企業認為留不出人才的主要原因是報酬低，福利差，當然這也是留人住人才的其中一個原因，因為一個低報酬，低福利的企業是沒有資格留住優秀人才的。但是不是只要有較高報酬和福利便可留出優秀人才了呢?回答是否定的。一些 報酬和福利很高，但是缺乏人性化管理的企業的人才被挖角也是常事。特別是高層次，高職位的優秀人才，他們追求更多的不是報酬，而是能否有充分發展自己潛力的空間和良好的企業文化氛圍和和諧的企業中的上下級關系。要留住優秀人才，沒有錢是萬萬不能的，但有了錢也不是萬能的。情有時會比錢更有力量，中國人在世界是最有人情味的民族之一，在留住優秀人才的競爭中唯有情是萬能的。 當然這份情不是靠施捨一些小恩小惠攏絡來的，是靠企業和BOSS對企業人才的真心實意的愛護和培養(包含嚴格要求)，經過長時間考驗換來的。企業與人才的關系類似於婚姻關系，都是靠情來維持，只有互相真心相待，並相互容忍，才能長久相處。人性化的人力資源管理便是要培養這種人對企業的感情，僅僅將人力可做與財，物一樣的資源來利用的企業，是培養不出這種感情的，現在世上的大多數企業都無法培養出人與企業的感情，所以盡管在待遇，福利等上施盡十八般武藝試圖留住人才，結果都是事與願違。 企業必須在人才一進企業就給他灌輸企業文化，教育做人的道理，幫助他制定正確，可行的個人生涯現劃和理財規劃。並在今後的日子裡，為他提供良好的環境，適當的壓力和嚴格的要求，使其能接時完成其生涯規劃，鼓勵他有什麼問題和困難都可以跟企業講，而企業應隨時開導他，幫助他排憂解難，讓他覺得自己的上司像父母一樣關心，愛護他。企業就會像溫曖的大家庭，這時即使外界有一些誘人的誘惑，也很難將他吸引離開企業。 企業要留住優秀人才必須要有本身就是優秀人才的BOSS和人力資源主管。還要重視人力資源工作。並重視人力資源部門的意見和建議。同時還應教育和培養所有部門的主管，讓他們都了解人力資源管理的原理，讓每一部門的主管都像人力資源部主管一樣去進行人力資源管理。這樣才能使企業對人才的關懷無所不在，一個不是優秀人才的主管手下的優秀人才的流失率應是最高的。 隨時觀察和了解企業中優秀人才的思想動態也是非常必要的，對於一些專門的人才，應有專人(一般應是頂頭上司)負責觀察。因為冰凍三尺，非一日之寒，一位人才在決心離職前一定會有一些徵兆和異常，細心而有經驗的主管應盡早發現，而及時予以解決，這樣也會留出一些優秀人才，當一個人己將離職報告遞交上來時再去挽留，一般情況是為時己晚。一些優秀人才的離職是因為平時一些小問題的積累而得不到解決，日長積累到了一定程度，便會爆發。一些企業BOSS對下屬熟視無緒，平時不注意不關心，讓下屬有一種企業多我一個也不多，少我一個也不少的感覺，於是萌發去意。 企業必須關心和注意每一位員工，每一位主管都必須具有這種觀點和心態，才能將企業對員工的關注落實到位，一位受不到上司關注的幹部，也不會去關注他的下屬，於是從BOSS開始，從上至下，建立一種關注關心鏈，讓每一位員工都感覺他在這個企業中地位是重要的，都有人不停的關注他，愛護他。這時即使趕他走，可能他也不願走。 即使是優秀人才也有犯錯的時候，企業也應給予相應的處罰，並且明確的告訴他處罰他也是為了他好。一個不敢嚴格要求人才的企業，會寵壞一些本來是優秀人才的人。他們會稍有不順和受挫折。便會離開企業。對人才成長要求嚴格，讓一些不適應企業發展和一些無法教育的差劣員工離開企業，也會讓優秀人才感到公平，有的企業一味對員工寬松。出現錯誤，沒人承擔責任而被處罰。不辭退員工。以為這樣便令員工比較安心，沒有危機感。結果，企業中魚龍混雜，優秀人才比例減少，最終反而促使一些優秀人才離開企業。 選擇適當的人才去從事適當的工作，小材大用會影響工作業續，大才小用也會使一些優秀人才感到英雄無用武之地而離開企業。 當一個較優秀的企業會吸引了較多的優秀人才時，在人才的成長過程中，由於公司內不可能無限制的提供其成長的空間，而讓部分優秀人才在成長到一定職位後離開公司，這是一種正常人才流動現象。因為他在公司的成長過程中己對公司付出了許多，而當公司沒有更多空間讓他發展時，讓他出走。還可引入新人來繼續培訓，優秀的公司會不斷的吸引一些有潛力的人才，將他們培養成優秀人才，而留下一批較優秀者，而讓其它優秀者離開企業在自己不斷發展和壯大的同時，也為其它企業和社會培養優秀人才。 結束語優秀企業比較容易吸引和留住優秀人才。普通的企業也只能端正人力資源管理的觀點，從頭做起，修正自己的不足之處，逐步的改進不正確的人力資源管理方法，引進人性化的人力資源管理，才能逐步的增強自己的吸引和留住優秀人才的能力。留不住優秀人才的企業必將在今後的企業競爭中落敗，這是所有企業必須面對的現實。所以不管你是否願意。你都必須選擇人性化的人力資源管理，否則，只要經濟一發展，企業和優秀企業數目增加會導致人才爭奪的加劇。企業中略為優秀的人才將會流失殆盡，到時再想補救己經無濟無事了。
7. 做為人力資源,我該如何招聘到更多優秀人才
想招到優秀的人才有兩種，一種是自己培養新人，另一種是通過網站，人才市場等途徑來尋找優秀的人才，其實應屆生畢業生裡面有很多優秀的人才，只是怕公司不敢去培養。