如何做阿米巴人力資源總監

⑴ 阿米巴模式如何運用於企業的人力資源管理

阿米巴經營模式是企業在業務領域的創新模式，直觀表象為「化整為零、自主經營」，每個阿米巴經營單元在規則范圍內均具備較高的自主權，以期形成靈活、高效的經營發展效果。為了配合企業推行阿米巴經營模式，人力資源管理通常需要做好以下三方面的工作：
1. 培訓：尤其是對於阿米巴經營單元負責人（俗稱小CEO）的培訓，幫助他們熟悉阿米巴經營模式，明確自身角色定位並掌握必要的工作方法
2. 考核：重點是區分不同類型的阿米巴經營單元，針對性設計並提供績效考核方案及工具，方便小CEO使用，同時兼顧員工考核結果如何跟公司現行的獎懲、晉升制度掛鉤
3. 激勵：既包括公司面向阿米巴經營單元的整體激勵機制，諸如風險抵押、對賭、跟投等多種激勵舉措；也包括各個阿米巴單元內部小CEO自行設計的激勵分配方案，需要明確基本原則，並在方案設計上給予一定指導

⑵ 阿米巴如何在人力資源落地

1、先做組織績效評估，再做個人的績效考核
2、擬定並實施阿米巴巴長的經營人才梯隊規劃
3、重視精神、團隊激勵模式
4、在薪酬制度方面要逐步較少浮動部分，轉向向平時固定及年終以整體利益為導向的基準分配機制
5、由過去傳統的層級制的職位設計，轉向重視職務的組織體系設計
6、由過去進行管理思維的培訓教育向育成經營思維轉變
7、從過去的HR管理職能向服務HR開發職能轉變

⑶ 中國企業如何實施阿米巴模式

阿米巴經營模式如何落地中國企業？
其一，中國企業經營的外在空間廣闊，開源與發展仍是中國企業之主流旋律，而日企則不然。因此，阿米巴落地中國，首在理清戰略，繼而開源節流。

其二，中國企業管理的內在基礎較弱，建制與完善乃是中國企業之必修內功，而日企則不然。因此，阿米巴落地中國，首在架構重組，繼而分巴交易。

其三，中國社會環境的客觀影響很大，物質與精神總在中國企業之中動態平衡，而日企則不然。因此，阿米巴落地中國，首在提升經營，繼而轉變人文。

⑷ 在企業實施阿米巴經營模式過程中，如何有效激勵員工

阿米巴經營方法一：「提高員工曝光度」是簡單易行的好方法

讓下屬在公共場合露面，比如主持會議、發表報告、擔當一些公共職務（如員工俱樂部主席）、代表自己參加上一級會議、接待上一級的領導、代表部門參加公司級別的項目等等。在公共場合露面，完全不同於部門內部的交流或僅僅與你個人的交流，需要員工對於所討論內容的掌握上升到一個新高度，包括，「知其然，知其所以然」，「所討論的內容對其他系統的影響」，「長期的策略」等等。同時，也對員工的個人能力有了極大挑戰，包括「演講能力」、「解決問題的能力」、「沖突解決能力」和「溝通能力」等等。

員工當然清楚這種暴光對於自己長期發展的好處，也非常明白如果搞砸的後果，這時外在的壓力與內在的動力就形成一種合力，促使員工不斷地挑戰自己能力的極限，也極盡所能使工作達到圓滿。

至於鼓勵，往往只需要你或其他管理者的一句認可，就可以讓你的員工興奮不已，比你的任何錶揚都管用。當然，大家可能會問，「這位員工行嗎？搞砸了怎麼辦？」這不是激勵的問題，這是你授權的問題，能否選擇合適的人授與適合的工作是對管理者的另一項能力要求。

同時，不同的員工對於讓他們興奮的曝光場合是不一樣的。一些剛加入公司的員工，對於部門內部的曝光就可以「激勵」他們很長時間，對於一些資深員工，可能需要一些規格更高的展示機會。

最後，你自己可能會問，「我的下屬都成為明星了，我干什麼？還有我的位置嗎，」這可以舉電影界的例子，你想當演員、導演、還是製片人？演員的曝光度肯定比導演高，你想永遠讓鏡頭對著你，那你就別做導演的夢想。其實，當你計劃著讓你的下屬一個又一個地走上舞台，你已經向導演的角色轉變，你會在另一個更高層面上發揮作用。

用「長跑而不是短跑」來檢驗員工的能力

有一次，一位下屬與我討論如何有效激勵她的下屬。她的下屬認為自己已經准備好了，可以承擔更多的職責，當然隱含的意思是希望公司給她一個提升機會。但問題的關鍵不僅是我的下屬也包括其他人都認為其差距還很大，所以她所期望的提升遲遲不能到來，大家可以想像她的工作狀態如何了。

「知恥而後勇」語出聖賢孟子，指的是一種在遭受磨難與打擊後，毫不氣餒、決不後退、奮發進取、迎難而上的精神狀態。恥辱具有兩重性，它既是一個挑戰，又是一個機遇；既是一種障礙，又是一種鍛煉。人似乎在知恥後，才可能有卧薪嘗膽的決心和勇氣，否則就不能正確認識自己的不足，固步自封，只能是愈發失敗。

所以，針對這類狀況，問題的關鍵不是如何激勵她，而是如何讓她認識到自己的不足。其實她的經理也試圖這么做了，每一次完成工作後，經理都會與下屬分享與總結，指出不足，但結果使二人的關系出了問題，員工認為經理總是在找自己的岔。

我們應該怎麼辦？「改變賽制」是我通常用的方法。我是教練，我想要在一群運動員中挑出合格者進入我的運動隊，為此組織了一次五十米賽跑，賽制很嚴格也很科學，我根據結果確定了最後入選名單。但很多運動員向我申訴說，沒跑好是由於各種可以理解的原因，包括前一天沒有休息好、剛受過傷、或好長時間沒有訓練了等，且成績很接近，也只差零點零幾秒。質問我，「零點零幾秒就能判斷一個人了嗎？」的確，零點零幾秒可以說明一些問題，也不能說明所有的問題，問題的關鍵是「五十米賽制」不能拉開差距，或者不能讓「差距明顯化」。把賽制改成五千米，我們很快能發現，有些人落後了半圈甚至一圈，用不著你告訴他，「你落選了！」比賽結束後，他自動就離開了。

回到實際工作中，這意味著：一要提高對工作的要求。比如不僅僅解決這個問題，更進一步要求從系統上、流程上、組織上確保這類問題不再發生；二要提高團隊對工作的關注度，建立可量化的計分卡，並讓其公開並能夠定期回顧：三要把這項工作與其它工作放在一個平台上進行比較。舉個例子，顧客的滿意度、工作的時間進度、預算的管理、人員的發展等，強化其它工作成功的地方；四要在一個項目或工作上，讓員工承擔更多的職責，同時主管提供較少的支持，讓他們獨立地進行工作，當然主管要能有效地管理可能出現的最壞後果。通過「改變賽制」，可以讓看不到自身問題的員工正視現實，接受挫折，從而作為教練的你就能適時地採用正確的激勵之法去幫助和引導員工。

阿米巴經營方法二：「提升工作的層次」激勵普通員工變得更優秀

不管你用什麼方法激勵你的員工，但當員工回到自己的辦公桌前，開始自己一天的工作時，工作總是枯燥、單調、無聊，不管怎樣想，他們都無法把現實的工作與你描繪的美好前景聯系起來。在我的部門里，許多年輕的人力資源專員，從事著很多部門基礎性工作，比如人事報表、人員信息錄入、安排人員面試等等。其實想想我們自己，每天的工作又有多少是策略性、長遠性的？

因此，「提升工作層次」就成為我們要考慮的一個重要方法。工作層次可以向兩個方向提升，第一是「流程優異」，第二是「職能優異」。

流程優異方面。我們每個人從事的任何一項工作，哪怕是向計算機系統錄入信息，都應該遵循一定的流程，並有相應的工具確保你的正確率、速度、質量等等。比如上述的計算機錄入工作，我們可以分解成具體的小流程或操作指南，包括錄入信息的輸入從什麼地方來？必須經過什麼樣的審批流程才能錄入？獲得輸入的頻次是什麼？在得到錄入內容後，檢查程序是什麼？向計算機系統錄用信息的指南是什麼？包括開機、打開系統、選擇菜單、錄用、確認等等；如何確保錄入沒有錯誤？我們的檢查程序是什麼？

工作是否達到流程優異，可以用一個非常簡單的方法檢測，就是如果要把工作轉交給另一個人，可以快速移交嗎？當移交後，工作的質量是否有很大的變化？流程優異，就是追求工作的標准化、統一化和簡單化。

職能優異方面。我們從事的任何一樣工作，都可以定義成某一種職能，包括向計算機系統錄入信息，職能優異就是定義了什麼是這項職能的優異。比如上述的計算機錄入工作，我們把「計算機錄入」定義成一種職能，那麼「計算機錄入職能優異」應該包括但不限於「輸入信息管理」，有程序保證所獲得的輸入信息是准確的，這個程序應至少包括信息種類、來源、批准流程等等：「錄入管理」，以有效的工具確保錄入信息的准確性，有監控系統確保出錯時能及時發現：「錄入程序的評估」，有統一的方法對信息錄入流程進行衡量，包括「質量」、「數量」、「速度」等，衡量的結果通過一定的程序定期公布及溝通，這些衡量會引導持續地改進：「錄入人員的管理」，需要明確錄入人員的崗位要求，有培訓系統支持錄入員工達到公司的要求等等。

用簡單的話說，在公司里從事和你同樣工作的人，通過你的職能優異，非常了解什麼是「優異」，也清楚自己的差距，這種職能優異，甚至可以跨越公司的界限，成為一種行業的標准。當然，我們會發現，如果要實現這些優異並不是一件容易的事情，你的員工為什麼要花時間投入來做到優異呢？管理者的職業發展總是從「管事」開始，到「管流程」，進而「管標准」，最後實現「管文化」。你不必等到當總經理的時候再來學習這些技能，你現在就可以開始鍛煉這些技能，從平凡中找出不平凡的地方。

人都對自己擅長的，有自信的事情更積極。員工對於工作也是一樣，幫助員工在工作上更優秀，他一定對進一步做好這項工作更有興趣，進而走入做的好---喜歡做---做的更好---更喜歡的正循環。

阿米巴經營方法三：懂得「如何讓馬喝水」才能明白員工的內在需求

上述方法似乎都是從經理的角度出發，沒有從員工的角度出發，有一廂情願的感覺。的確，「激勵員工」而不了解員工，肯定是緣木求魚。那麼，員工的動力來自何方？

有這樣一個討論問題：請判斷如下的論述是否正確，「食物激勵老鼠尋覓食物」，這個看似簡單的問題引起了很大的爭論。人們的第一個直覺，認為這個論述肯定是對的，但深入思考後，我們會發現，並不是食物使老鼠千方百計去覓食，而是飢餓，飢餓是最基本的生理需要之一，正是飢餓驅使老鼠去尋求解決方案，最後發現只有食物才能解決老鼠的飢餓問題。

同樣，「員工的動力來自何方？」員工的動力來自於經理嗎？答案會讓很多人吃驚，員工的動力來自於他自己，而不是經理，盡管所有的經理都想讓員工很有動力地工作。這些動力包括，更好的收入、讓家庭的生活更美好，更體面的工作、讓他在朋友或親友前更有面子，更輕松的工作、擁有好的工作環境等等。那麼，如果員工的動力來自於他自己，我們經理人的角色是什麼呢？

先看兩句有關「激勵」問題的精彩對話。一個銷售員面對又一個月銷售為零的記錄，無可奈何地對經理說，「我可以把馬拉到河邊，我也可以把馬頭按到水裡，但我無法讓它喝水。」「什麼？」經理大吃一驚，看著銷售員，「你的工作不是把馬拉到河邊，也不是把馬頭按到水裡，你的工作是讓馬感到口渴！！！」

經理在這里的角色就是真正了解員工的內在需求，並不斷強化它的需求，並把「努力工作」與「內在需求」聯系起來，讓員工了解，「努力工作」是解決「內在需求」的一種主要方法。這里的潛台詞是，第一步是讓員工口渴，第二步是告訴員工「努力工作」可以解決口喝的問題。

員工的「內在需求」是非常主觀的、模糊的、易變的，因此，你要鎖定員工的「內在需求」，並把這些「內在需求」轉化為可觀察和可衡量。例如，「更好的收入讓家庭的生活更美好！」我們需要把這個「內在需求」翻譯成更理性的語言，當然如何翻譯，就是各個經理的手段了，可以有不同的版本。比如，承擔更多的工作，就可以學到更多的東西，就有更多的升遷可能；更高級別的職位，就意味著更高的收入，如果服務年限越長，公司給予的福利待遇就越多；如果銷售業績上去了，銷售提成就越高；工作能力提高了，就能找到薪水更高的工作；公司如果上市了，每個人都能成為百萬富翁等等。

可以看見，同一種「內在需求」，我們可以把它強化成不同的表象，當然也會引導員工向不同的方向上努力。作為經理，你應該選擇什麼呢？這就要問，「你了解你的員工嗎？」

所以，「了解你的員工」就成為激勵員工的第一步，你可以通過不同的方法來了解你的員工，了解他到底想要什麼？什麼對於他而言是重要的？為什麼是重要的等等。一旦你了解了，你就需要提供解決方案來滿足這些內在需求。在這個過程中，你可以觀察到你的員工充滿著「動力」，而你所做的就是最有效的「激勵」。（由阿米巴實踐研究院專業回答）

⑸ 如何把阿米巴經營模式應用於人力資源管理

阿米巴經營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業、小商店的方式進行獨立經營。比如說製造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區或者產品分割成若干個阿米巴。
阿米巴經營不僅僅是進行現場改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理體系。
阿米巴經營成功的關鍵在於通過這種經營模式明確企業發展方向，並把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經營的具體模式，包括組織構造、運行方式及其背後的思維方式。如果員工對於阿米巴經營沒有一個正確的理解，其結果就會流於形式，出現以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況，也有可能會因為達成目標的壓力過大，而導致員工心理疲勞。

⑹ 阿米巴是真有用還是假有用啊

很早就聽說過阿米巴，但一直不認可，以為早就沒人提了。沒料想，原來阿米巴還被很多企業玩得挺熱鬧，今年依然接觸到不少的朋友，或者是認識的公司在學習阿米巴，或者說打算推行阿米巴。既然如此，我們就聊聊阿米巴。
首先，旗幟鮮明地亮出觀點，阿米巴不是正統的企業管理理論，沒有應用價值！
什麼是阿米巴經營
阿米巴經營模式是日本企業家稻盛和夫創造的管理模式，稻盛和夫被稱為日本四大經營之聖，也是目前唯一在世的一位。其他三位還有松下幸之助（松下公司）、本田宗一郎（本田公司）、盛田昭夫（索尼公司）。
看到這四位管理大師以及賴以成名的公司，我有個感受：成功者之所以成功，一定有其獨到之處，但也無須神化。畢竟現在松下、本田、索尼、京瓷和日航，以及整個日本的製造業，似乎也不是非常順風順水。
所謂「阿米巴」又稱變形蟲，是一種單細胞動物，具有細胞分裂繁殖，靈活易變等特徵。稻盛和夫以此形象地比喻阿米巴模式的經營哲學。
阿米巴經營是指將組織分成小的集團，通過與市場直接聯系的獨立核算制進行經營，培養具有管理意識的領導，讓全體員工參與經營管理，從而實現全員參與的經營方式。
說得再直白一點，就是通過把較大規模的業務分拆，變成小的獨立核算、獨立經營的業務單元，來避免染上大企業病。
阿米巴經營模式有三大支柱：
第一個是「經營理念」。所有經營意識，就是老闆的意識，利潤的意識，培養具備經營意識的人才；經營者與員工構成家庭成員般的人際關系，共同參與經營，用經營理念與信息共享提高員工經營意識。
第二個支柱是「經營會計」。即建立內部買賣機制，進行獨立核算，傳遞市場壓力，促進企業內部競爭的外部化，創造積極向上的企業文化。
第三個支柱是「阿米巴體制」。即將企業劃分為一個個小的經營中心，以年度計劃為基礎，從企業內部選拔巴長，運營經營會計實現量化分權，將經營權下放，實現相對獨立經營。
其核心，就是分責、分權、分利。
為什麼說阿米巴不可能成功
阿米巴的理論聽起來似乎有那麼一些道理，挺吸引人的，那麼實施阿米巴理論的有成功的案例嗎？
前幾天跟一位朋友聊天，提到了關於咨詢公司的問題，他對咨詢公司的印象非常不好，其原因就是在上一家公司之所以離開，就是因為公司在搞阿米巴，弄了半年，結果公司血流成河，怨聲載道，企業陷入混亂，不但收入利潤大幅下滑，整個團隊也陷入了分裂之中，難以為繼。
我試著用網路搜索了一下阿米巴，結果前面一頁全是廣告，有幾家所謂的賣力吹噓阿米巴，並號稱全世界500強都在用阿米巴，還有的說TCL就是因為使用阿米巴才實現了大幅的增長與超越。搜索阿米巴的時候，緊跟著的關鍵詞推薦就是阿米巴騙局、阿米巴詐騙一類的。
為什麼說阿米巴不可能成功？
首先，我沒有聽說過世界500強有幾個用阿米巴，我所接觸的世界一流的咨詢公司如麥肯錫、BCG、羅蘭貝格等等，從來沒聽他們講過阿米巴。
稻盛和夫賴以成名的兩大故事，第一個就是京瓷。其實我們看到也有一些評價，日本京瓷的成功是有其歷史背景的，一方面是處於製造業大發展的時代，因此又處於相對寡頭壟斷地位，當年京瓷的發展基本上不需要考慮市場和競爭問題，稻盛和夫的貢獻大部分在於內部的管理精細化降成本，提高質量方面。
阿米巴為什麼不行
我們為什麼說阿米巴不行，或者說不適合中國企業，再退一步說也是不適合大部分中國企業，那是因為阿米巴模式其內在邏輯存在缺陷。
我們先看看，第一個問題：為什麼在日本會誕生阿米巴模式？眾所周知，日本屬於典型的終身僱傭制。沒有意外的話，日本人進入一家公司就會工作到退休，而基本沒有跳槽一說。
在這種情況下，工作的時間長了就會存在懈怠現象，升職無望，一眼就可以看到60歲的模樣，人就會失去動力，厭倦。所以阿米巴模式特別強調兩點，第一是員工參與管理，第二是要創造員工與企業的家庭關系。可惜的是這個前提在中國是不存在的！
我們知道所有的參與管理就跟國家總統選舉一樣，只有本國國民才有資格，因為他們天然就是國家的主人，而且也不太可能跳槽，日本企業領導人的好壞，對員工的切身利益是有長期影響的，因此阿米巴模式才會有選舉巴長的方式。
同時，在日本企業，阿米巴對於員工是沒有實際經濟利益影響的，並不會根據阿米巴的經營結果分錢，而更多的是精神激勵手段。這一點跟中國企業也會有很大差別。
這些在市場經濟條件下，大部分國家是不存在的，除了中國的國有企業。因此大部分企業是不可能讓員工來選舉領導人的。
在一個生態健康的國有企業，想成為一把手，必須要通過民主評議，這就是事實的選舉。請打算採用阿米巴模式的企業捫心自問：你的企業是終身僱傭制嗎？你的巴長是員工選出來的嗎？
第二個問題是經營會計問題。也就是所謂的內部核算，內部定價，這個幾乎是不可能完成的任務。
首先說內部核算，很多企業的財務部門連企業的大賬都算不好，連從財務會計到管理會計都做不到，現在你卻讓他們做末端的內部核算，臣妾做不到呀！
一些本來可以通過簡單方法管理的，卻偏偏要每個節點都搞獨立核算，即使是有能力做到，成本也是相當大的。就好比一個人學習騎自行車，沒有人去研究傾斜度、速度和穩定性的函數關系，而是依靠本能、對姿勢與傾斜的反應和細微的調整來實現，就好比某點讀機的廣告，點著點著就會了。
第三個問題，內部定價問題。怎麼定價？誰能定好？有方法沒？有工具沒？有判斷對錯的原則沒有？從共產主義思想誕生以來，計劃經濟模式做了很多次探索嘗試，無不以失敗告終，最核心的就是內部定價問題無法解決，連一個生產大隊的工分制都搞不明白，最後只好交給市場來解決。
以生產阿米巴來說，要實現有效的內部定價，首先生產環節不能僅僅只有一個阿米巴，至少得有兩個以上才能形成內部競爭。如果沒有競爭，那麼不管是這個阿米巴做得好也罷，差也罷，你都沒有選擇，那麼這個阿米巴就是個偽經營體。
如果內部有多個阿米巴來形成競爭，那麼就一定會造成產能冗餘，如果大家都能吃飽，那就又沒有競爭了。而且這個冗餘還必須不能小了，否則就產生不了實際的競爭。
內部競爭有助於內部定價的合理性，但也僅僅是五十笑百步而已，尤其是非獨立業務單位，例如研發部門、物流部門、采購部門、人力資源部門，每個企業的情況都是千變萬化的，很難找到通用的、能夠衡量跨專業部門內部定價的方法。
阿米巴的三大支柱在中國大多數企業都是不可實現的，所以說實施阿米巴的基本上不會成功。
我們知道，世界上有兩類經營體：一類是企業，另一類是個體戶。個體戶是經營最靈活，最接近市場、具有經營意識、自負盈虧的經濟體。而且這些特徵不需要獨立核算、經營會計也能實現。
所以說，想實現阿米巴的企業，還不如把企業拆掉，分成一個個個體戶好了，大不了企業老闆做這些個體戶的股東，至少管理成本可以降低很多。
可惜的是，個體戶是無法做大的。
人間正道是滄桑
關於企業管控模式，正統的管理學中，通常分為三類：操作管控型、戰略管控型與財務管控型。組織模式則可以劃分為：職能式、矩陣式與事業部制。這裡面，沒有人提到阿米巴的事情。
對於希望做大做強的企業，做好戰略管理、績效管理、流程管理、組織管理，財務部門從財務會計進化到管理會計才是正道。
什麼時候管理體系能夠大致運轉了，管理者不再需要事事下基層、下一線了，業務運轉大部分靠體系，小部分靠人治了，再從職能式管理模式向矩陣式、事業部制轉型，逐步實現分層管理，由事事親力親為的操作管控向戰略管控，進而部分向財務管控轉變，這才是管理之道。
企業還沒有實現責任化、制度化、流程化，就想抄近道、走歪道，其實是企業老闆在畏難，想躲避責任，而企業管理是來不得一點虛假、來不得一點偷懶的。
天若有情天亦老，人間正道是滄桑，以此，與志同道合者共勉！
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內容來源：銷售與市場網 www.cmmo.cn(作者: 五洲不惑人隨抒)
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⑺ 阿米巴模式如何運用於企業的人力資源管理

在企業的實際推行應用中，阿米巴經營的最大利益點是培養具有經營意識的人才，創建利益共同體，最終實現人才共有。構建高效而卓越的企業，需要人力資源在傳統的六大模塊之上進行升華，在企業人才隊伍建設中朝著員工樂意去做，知道怎麼去做，明確能力提升和利益激勵導向去實現；
結合多年人力資源咨詢項目的管理實踐，伯特咨詢認為人力資源當前雖不能完全實施阿米巴式經營，但可以將其核心理念移植到日常的人力資源管理中來：
1、利用入職培訓、中高層管理培訓等契機，宣導阿米巴式經營管理理念，培養員工對企業的認同感，營造員工與企業的利益共同、目標共同、命運共同的氛圍；
2、在組織結構與崗位設置中，有意識的釐清組織與崗位的邊界，在崗位與組織設置上盡可能的實現單元化與獨立化，對員工能力提出更高要求的同時，提高組織運行效率；
3、在員工薪酬與考核體系建設中，逐漸引入成本與效益的理念，或進一步轉化為工作產出與收益，讓員工清楚的知道自己的工作目標，並能知曉達到目標後的個人收益以及達不到目標的個人損失。這種分解應遵循阿米巴的理念，逐層分解，不應各自為戰或個人目標脫離組織目標；
4、在人員招聘上，尤其是中高層的招聘上，強化對收益與成本的考量，重點關注經營人才以往的經營業績，並考察其經營管理理念是否科學合理。
通過這樣一些做法，培養每一位員工的企業主人公意識，主動參與企業經營管理相關事宜，進而實現「人人成為經營者」的企業經營管理模式和人才培養理念。

⑻ 好的阿米巴落地模式實踐工具哪家專業

⑼ 人力資源和財務如何做成利潤阿米巴

稻盛先生在他的書里傳遞了阿米巴單元都做成利潤巴，容易讓人產生困惑，人力資源和財務如何成阿米巴呢？

香港人文比佛利在實踐過程中，總結出阿米巴組織可以劃分成五種類型：成本型、利潤型、預算型、資本型、復合型。

人力資源和財務可以做預算巴，也有可能做成利潤巴等，具體視情況來定。做成預算巴就要思考預算范圍要求的工作完成的標准，做成利潤巴的話，就要思考人力資源等職能部門可以向其它部門輸出的服務或者產品是什麼。