⑴ 人力資源部給我發的簡訊是什麼意思
1、該簡訊說明面試者已通過甄選的初試環節，後續的薪酬溝通將進一步確認雙方的合作意向，重點圍繞薪酬談判。
2、此信息可以理解為面試環節成功，只是證明通過了一個招聘流程的其中一個環節，確認是否求聘成功還需收到用人單位的聘任書。
⑵ 人力資源就業咨詢的來源
人力資源部」的概念是在上世紀末從美國引入的，在此之前，我國企業中的人事管理部門叫人事部。人力資源部是對企業中各類人員形成的資源（即把人作為資源）進行管理的部門。人力資源部主要職責：1、制定本部門的工作計劃，經上級領導審批後組織實施。2、制訂修改公司各項人力資源管理制度和管理辦法，建立制度化、規范化、科學化的人力資源管理體系。
基本信息
中文名：人力資源部
英文名：Human Resources Department
類型：人力資源
⑶ 什麼是人力資源管理信息系統(HRMIS)
人力資源管理信息系統（HRMIS, Human Resources Management Information System），是指一個由具有內部聯系的各模塊組成的，能夠用來搜集、處理、儲存和發布人力資源管理信息的系統，該系統能夠為一個組織的人力資源管理活動的開展提供決策、協調、控制、分析以及可視化等方面的支持。
(3)人力資源部信息哪裡來的擴展閱讀
人力資源管理信息系統采購方對於項目的管控方式。
①付款方式：這個是最直接的方式。項目要成功的關鍵就是項目的付款方式。如果有供應方敢不收首付款就敢投入人力物力幫你做項目，那麼這樣的項目不成功都難。就軟體項目來說：如果對方首付款要求40%以上，這樣的項目的成功基本上要看供應方真正的實施能力了，這個是更多的運氣成分了。
②項目驗收的必要條件。至少採購方的業務流程是通過系統來實現，采購方的所有的數據准確無誤才能作為驗收的起點。更多的驗收條件應該是采購方在整理需求說明書的時候就應該完備的內容。
⑷ 人力資源部的員工信息是怎麼弄的。
有人力資源員工管理信息的軟體的 你網路一下人力資源員工管理系統 有很多的
⑸ 公司的人力資源信息怎麼找啊
很多問題可以自己先搜索資料，不要養成依賴別人的習慣。別人的答案僅供你參考。讓你自己嘗試去搜索資料，你會發現很多有趣的事，由不會到會的過程中，你是如何從發現問題到尋找方法到解決問題 等等。依賴別人是你在給別人成長的機會。你可以不學習，但你的競爭對手不會。這是我的個人建議，希望幫助到你！
⑹ 人力資源部應該做什麼_人力資源部的具體職能大盤點
一般來說，企業的人力資源部的職能不外乎以下幾個方面：人力資源的規劃、招聘、培訓、績效考核、薪酬福利管理、企業文化、職業管理、勞動關系管理、考勤等幾個方面。
一、人力資源的規劃
人力資源的規劃是指企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及滿足這種需求提供人力資源的過程。也就是說人力資源規劃是在進行人力資源供求的基礎上，通過人力資源管理，使之平衡的過程。它的內容主要包括兩個方面：人力資源總體規劃及人力資源的各項具體業務規劃。總體規劃是根據其企業戰略確定的人力資源管理的總目標、總戰略、總措施及總預算的安排；個性具體業務規劃是人力資源總體規劃的展開和具體化，它主要包括：人員招聘計劃、人員使用計劃、教育培訓計劃、職業計劃、績效與薪酬福利計劃、勞動關系計劃等。
人力資源的規劃展示了企業未來的發展機會，充分考慮了員工個人的職業生涯發展，使員工對自己可以得到滿足需求做到心中有數，當組織提供的與員工自身所需求的基本相符時，員工就會努力追求。組織中的成員參照組織的人力資源規劃來設計自己的發展道路，這對於調動組織成員的積極性和創造性是非常有益的。
二、招聘
招聘是為一個企業注入新鮮血液的重要途徑。招聘時一般需要考慮以下幾方面：員工來源、招聘方法、員工的測試、選拔錄用及招聘效果的評估。
員工的來源包括內部招聘和外部招聘。內部招聘的主要方法有：通過人力資源檔案搜尋空缺職位的合適人選、發布內部公告、職位空缺部門的主管推薦、利用企業職業生涯開發系統尋找人選等。而外部招聘則有廣告招聘、中介介紹、校園招聘、人才招聘會等形式。
對員工的測試則是招聘的重要環節。分為資格初審、面試、測試、征詢意見和決定錄用五個方面。其中面試從要達到的效果分，可以分為為包括初步面試和診斷面試；從參與面試過程的人員分，可分為個別面試、小組面試、和成員面試；從面試的組織形式上分，分為結構面試、非結構面試和壓力面試。面試只是對人員的一個初步篩選，而測試則是在面試的基礎上對面試者進行了解的一種手段。其目的在於消除在面試過程中面試官因主觀因素對面試人員的干擾，提高招聘的公平性，剔除「偽信息」，提高錄取決策的准確性。
招聘效果的評估，就是檢查招聘過程在數量和效率方面是否達到了標准要求。它分為招聘成本評估和招聘人員評估。也就是對招聘的總結。
三、培訓
培訓是企業激勵員工的一種手段。通常員工對那些重視培訓的企業情有獨鍾，因為員工在接受培訓的同時，將感受到企業對他們的重視，這樣有利於提高他們對自我價值的認識，也有利於增加他們職業發展的機會。
通常培訓要注意以下幾點：①因人施教。②給予員工充分的實踐機會。③培訓效果的反饋和培訓結果的強化。反饋的作用在於鞏固學習技能，及時糾正錯誤的偏差；強化是結合反饋對接受培訓人員的獎勵和懲罰。這種強化不僅應在培訓結束後馬上進行，而且還應在培訓之後的工作中，對培訓的結果予以強化。④設置明確的培訓目標，使之與每個人的工作相聯系，讓接受培訓的人員感受到培訓的目標。來自於工作而又高於工作是自我提高和發展的高層延續。⑤促進員工個人職業的發展。⑥培訓效果的延續性。使其效果延續到今後的工作中去是尤為重要的。
四、績效考核
績效考核涉及到企業中長期人力資源規劃、員工薪酬管理、維護員工關系及進行員工激勵等許多方面，是企業人力資源管理的核心。考評的內容大致可以分為品質基礎型考評、行為基礎性考評和效果基礎性考評人力資源部門對員工進行績效考核主要起到監督、協調及提供指導和幫助的作用，而各職能部門的經理必須積極的參與其中，來參與制定考核計劃的目標以及具體考核。
通過績效考核可以找到員工之間工作上的差距，以便採取更好的改進手段，以經營目標的順利實現。一個企業若想既提高勞動生產率，又做出諸如加薪、提升和轉崗等方面的決策，就必須盡可能建立一個最好的績效考核體系。
五、薪酬福利管理
薪酬制度的合理與否，在很大程度上影響著員工的去留。用好人才，留住人才是企業生存和發展的關鍵。滿意的薪酬管理制度是企業人力資源管理的核心，對企業的發展影響巨大。
員工的薪酬從廣義上講分為外在薪酬和內在薪酬。所謂外在薪酬是指基本薪酬、獎勵薪酬、成就薪酬、附加薪酬（津貼、優惠等）和非財務薪酬（較喜歡的辦公條件、較寬松的午餐時間等）；而內在薪酬則主要表現為精神形式，包括參與決策，承擔較大的責任，個人成長機會，較大的工作自由等方面。
任何一個企業都應根據自己的戰略規劃、行業特徵、用人機制和企業文化等特殊情況來規劃一個屬於自己的薪酬體系以便吸引優秀人才，開發人力資源。
六、企業文化
所謂企業文化，是指企業在長期的生存和發展中形成的，為企業多數員工所共同遵循的基本信念、價值標准和行為規范。企業文化是企業領導者管理思想的精華，大多注重以人為本的人性化管理。良好的企業文化可以塑造好的企業形象，增強企業的凝聚力，激勵員工干勁，調動員工積極性，提高勞動生產率。其作為現代企業管理理論和方法，越來越受到國內外企業的重視。在知識經濟時代，「知識資本」已成為企業創造實際收益的巨大動力，企業文化也是一種「知識資本」。要很好的進行人力資源的管理，就不可忽視企業文化的意義。
七、職業管理
職業管理是現代企業不可忽視的一項工作。現代的職業發展觀是指企業為員工構建職業開發與職業發展以及度過職業生涯的通道，使之與組織的職業需求相匹配、相協調，已滿足組織及成員的需求，達到彼此的收益。總的來說，企業的職業管理主要分為四步：第一，自我評價。第二，現實審查。第三，目標設定。第四，行動規劃。通常職業管理包括晉升與調動管理、解僱管理、退休管理和激勵管理等幾個方面。良好的職業管理不僅能夠保持企業的人力資源競爭優勢，還可以對員工起到激勵作用。
八、勞動關系管理
勞動關系也稱勞資關系、僱傭關系甚至產業關系等，是指勞動者與勞動力使用者在實現勞動的過程中所結成的一種社會經濟利益關系。一般勞資關系管理包括勞動合同管理、勞動爭議處理和社會保險等。隨著改革開放的不斷深入，企業所有制的多元化使企業中勞動關系更加重要。勞資爭議逐漸增加，對勞資雙方和社會穩定造成不良影響。因此，調整和處理好勞動關系，是企業人力資源管理的重要內容。
九、考勤
考勤是人力資源部的一項最基本的職能，通過考勤不僅可以增強員工的時間觀念，提高員工的工作效率，更重要的是可以大大改善單位的精神面貌，提升單位的整體形象，有利於企業的文化建設。
人力資源是企業發展的重要源泉之一，特別是在那些第三產業中，而人力資源部便是企業人才競爭的「勘探隊」和「挖掘機」。一個好的人力資源部可以做到讓別人養兵千日，自己用在一時，即對企業內部的人才缺口十分了解，並通過自身的工作，找到所需人才的所在地，在什麼公司，現在的職位，有什麼需求，要求什麼樣的待遇等。
如果說企業是一棵大樹，那麼人力資源部就是這棵大樹的枝杈，將老總與員工緊密的聯系在一起，為公司的各個部門輸送「營養」，維持公司的正常運作，使企業這棵大樹健壯的成長。
⑺ 去哪個網站找企業人力資源部人員信息比較好
一般的去您所在地的人力資源和社會保障網 就能查詢到您所期望的企業信息 因為他們是必然合作的關系
⑻ 怎樣能從公司人力資源那得到所有員工的基本信息資料
如果你是普通員工，不會得到這些信息。
如果你是單位領導，只要下達命令，人事部會乖乖呈上你要的信息。
⑼ 人力資源部具體是做什麼的啊
一、組織規劃職能：
負責制訂人力資源規劃，根據公司現有組織架構，結合公司戰略發展規劃，對組織架構進行分析、評估，提供組織架構調整建議；做好部門職能的界定。
制訂及完善人力資源管理制度、流程、規范，並組織實施與監督。
二、招聘與配置管理職能：
根據公司發展戰略，做好人員需求及供給分析，提出人員儲備規劃。
根據各部門人員需求，負責組織員工招聘、測評、面試。
負責人員錄用手續辦理。
根據人員能力及公司發展要求，對現有人員進行不定期評估並據此進行合理的角色調整及配置。
招聘、測評、人員晉級及轉正試題庫的組織與建立。
試用人員工作引導及人員管理。
三、績效管理職能：
參與各部門年度、季度、月度工作計劃的審核。
組織、實施月度、季度、年度績效考核管理工作。
進行各類評估、考核工作。
對年度、季度、月度考核復議及人事監察工作。
在績效考核的基礎上，分析、評估現有人力資源能力、狀態，提出人員結構調整建議等 。
(9)人力資源部信息哪裡來的擴展閱讀：
人力資源部基本原則：
一、能級對應原則：
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。
企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。
每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
二、優勢定位原則：
人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。
每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。
優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位。
管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。
⑽ 人力資源信息系統建立的步驟是什麼
無論是人力資源某項特殊需求的軟體解決方案，還是人力資源管理信息系統HRIMS，或是薪資管理系統，都可以按這個程序進行供應商和解決方案的甄選。選擇人力資源管理信息系統包括18個單獨的步驟。軟體系統解決方案的選擇其實一直是一個比人們預先估計的更為復雜的過程，而且對公司具有長期影響。它需要人們全面系統地分析所有與系統有關因素，包括技術、人，以及公司的發展政策等。一些步驟看起來是可以被合並或同時進行，但是如果按照這個流程來進行解決方案的甄選，會得到最優的結果。
第1步組建小組
如果你被賦予責任，為你們的人力資源部門選擇一個新的軟體系統。從哪裡開始，大多數的公司會組成一個小組來負責軟體系統的選擇工作。人們認為組成一個3到7人的小組，來一起完成這個任務是一個好的選擇。一般來說，軟體系統的選擇過程如果能有幾個人員參與，那麼項目的質量絕對能得到更大的改善或更好的保證。但這個小組應該包括哪些人，其實看看誰是主要使用者就能確定了。
此外，應該從剛一開始就擁有一個擁有豐富IT技術知識的隊員，並且科學管理，以防因為成本失控，導致項目的失敗。一些大公司可能會有一個獨立於項目小組的「系統推進委員會」。推進委員會一般由公司的一些決策者組成，他們負責成本或費用的審核，參與合同的談判，並且給與項目小組公司高層支持。
第2步制定目標
小組的會議應該從識別和制定人力資源管理系統項目的目標開始。如果在一開始沒有設立一套項目目標，將會在評估錯誤的產品上浪費重要的時間，或者甚至更壞，最後選擇了錯誤的軟體系統。這些目標就是：
1、HR管理系統的IT技術戰略是什麼？
2、需要什麼而且你為什麼需要它，你需要系統具有什麼功能？
3、希望通過努力達到什麼樣的結果？
4、希望通過這個系統改變什麼業務流程？新的業務流程應該是什麼樣的？
5、業務流程對系統有什麼樣的要求？新的系統對整個業務流程有什麼樣的支持作用？
識別這些目標，可能需要訪問包括高級管理人員，人力資源部門的其他人員，以及各種可能會使用系統的用戶，來識別公司對人力資源管理系統的真正需要。
第3步全景
人們在確定了目標之後，人們就對人們想要的系統有了一個全景式的認識。如果正在尋找某個人力資源職能的單獨的解決方案，比如職位候選人管理或COBRA管理，那麼一定要保證它們能與公司的人力資源管理信息系統整合在一起。當需要考慮其他的系統時，還只是解決一個孤立的問題嗎？如果正在選擇新的全面解決方案HRIS，它是否能滿足所有的特殊化的需要嗎，比如，培訓記錄管理、績效管理等？考慮單獨的解決方案時，應該考慮它是否符合公司的HR的IT技術戰略。
第4步未來需要
為了保證系統的發展性，人們還必須考慮幾年後，人們需要什麼樣的信息系統？此外，還要考慮幾年後可能會有什麼特殊的需要，以及這種可能會在什麼時候發生？未來還需要這些信息嗎？比如員工的身份證明、出生日期，社會保障號碼、名字、住址等等。如果真是這樣，就必須考慮如何避免重復錄入申請信息。准備開始進行人力資源信息系統的網路化工作了，有什麼主要的業務流程因為系統的實施而發生了改變，或將要發生改變，員工自助服務系統和經理自助服務系統是否列入考慮。
第5步技術環境
在選擇任何一個系統之前，必須識別和確定新系統的技術環境。這個工作將由你的IT專家來負責。一般而言，需要回答的問題如下：尋找的系統是獨立的計算機，還是區域網還是INTERNET；這個系統需要在什麼樣的操作系統上運行，Windows2003，還是Linux等；如果它是一個資料庫應用系統，那麼資料庫系統是SQL，Oracle，還是DB2；如何解決遠距離的數據錄入和傳輸；需要不需要WEB支持，如果系統編制語言工具不同，比如用C#或Delphi會造成什麼不同嗎，IT部門有沒有計劃在未來幾年裡在技術平台方面上實施較大的改變。
第6步預算
雖然在和供應商正式洽談前做預算很困難的，但在與供應商接觸之前還是應該先預估自己公司願意支付的價格。做預算時，非常重要的是把這些成本分做三個部分：軟體、（電腦）硬體和實施。軟體費用主要包括系統軟體的使用權費用，有關資料庫的使用權費用，以及軟體的升級和維護費用。硬體費用主要包括伺服器費用、計算機設備和網路設備費用。實施費用則包括軟體安裝和調試費用，教育培訓費用，數據轉換費用，以及供應商或第三方提供給人們的人們需要的咨詢費用。
第7步編制說明書
完成前面的6個步驟後，應該為這個新的軟體系統，編制一個說明書。這個說明文件應該以人力資源整體IT技術戰略開始，列出項目實施的目標，定義人們需要的基本系統的功能，並說明本系統如何與其他系統相互整合和介面，並列出第五步中所提出來的技術問題。這一步是整個選擇過程的關鍵一環。如果你的說明書非常的清晰、准確和定義明確，那麼你的選擇過程就會非常順利，否則你就不要開始第七步，應該從頭開始再來。
第8步開發或購買
在這一過程中，很多公司還要考慮是組織力量由公司自己開發一個系統，還是在市場上購買一套成熟的系統。這種考慮也許在第二步或第三步的時候就早早考慮了，或者到第十五步或第十六步才開始考慮。人們認為這一步最晚不能晚於第八步，因為這是一個典型的夾雜著情緒的公說公有理婆說婆有理的問題，而且有可能讓你糾纏太多精力，甚至使過程失敗。一些公司自己開發的人力資源管理系統也非常成功，但更多的公司的努力是失敗的。最後，如果你的IT部門拿出了一個自己開發系統的項目計劃書，包括進度和預算，那麼你必須對對他們的計劃再翻一倍之後，才能與市場上的產品來做比較。
第9步發布需求信息
現在已經准備好識別與甄選哪一個供應商或他們的產品能夠滿足需要了，如何把這種信息傳遞到供應商那裡呢？比簡單的是，詢問其他公司的同行們，看看他們是否能夠推薦一些能夠滿一般的功能需求的供應商。還有一個途徑就是通過互聯網發布需求信息。
第10步資料初審
正常情況下，會通過發布需求信息，得到一個候選供應商的名單。接下來，就是同他們接洽，並研究他們給你提供的公司和產品介紹。一般而言，供應商提供的產品手冊深度並不一樣，有的手冊只是對自己產品做一些概念性和理念性的描述，有的則非常詳盡，包含很多信息。因此，必須保證獲得了足夠的供應商和產品的資料，以確保選擇和甄選系統的需要。這也是一個非常重要的步驟，不應該被忽視或忽略，因為這是一個你縮小選擇范圍，逼近目標的重要工作
有的供應商很可能在你打電話詢問的時候就被刪除了，因為他們的產品不能在公司的系統平台上運行，或是因為他們的功能不能滿足你的需要。當仔細的討論和研究了供應商們所提供的產品資料，又能根據他們的技術標准和其他問題，再刪減一部分供應商。這里有一個忠告，當和他們聯系的時候，許多供應商都約時間面談，千萬不要答應他們，因為你在這一步的時候，還沒有準備好和他們見面。應該讓他們提供盡可能多的信息。讓他們知道，如果對他們感興趣，進一步同他們聯系。
第11步發布項目招標書
可以開始准備一份項目招標書，發給目前的已經縮小了的供應商名單中的所有倖存者。項目招標書也許只有一頁，也可能有十頁長。這取決於希望供應商們提供有關他們產品的細節的多少。一些小公司會發布一些簡單的只有一或二頁的需求說明書。需求說明書只有比較少的信息，但更靈活，可以根據指導方針加以調整，以加快這個階段。大一些的公司或公共部門一般都是用正式的項目招標書。在一個人力資源信息系統的要求中，包括的通用要素有以下幾個方面：公司概況介紹；介紹軟體的硬體配置，以及能夠支持的員工總數；系統的功能介紹；所需要的軟體環境與規格；報價（使用權費、培訓費和實施費用、以及以後的年度維護費和熱線支持費用）；實施案例；供應商所提供的產品、服務和支持目錄表；合同樣本。
做好項目招標書後，把招標書送給侯選供應商，給他們一個合理的准備期，比如三到六周來准備投標。有些供應商可能會提供一個招標書的樣本，以便界定需要的系統特徵。招標書中應該包括一個標書指導，具體指出供應商們必須說明的一些問題，比如：招標書中的每一個要求，他們的系統都能滿足嗎？系統的升級版本中是否會仍然包括這些特徵？有沒有需求需要系統進行再設計的，如果是這樣的話，成本會是多少，會引起什麼其他問題嗎？
必須非常注意你的特殊需要會增加多少成本費用和多少實施中的障礙和困難，對未來的技術支持又有什麼樣的影響。在進行系統的在設計和改造之前，最好盡最大努力來進行你自己公司的業務流程再造，保證二者之間的匹配。
第12步評估
當所有的標書返回給你的時候，需要有一套評價所有系統的基本標准。一個典型的做法是，編制一個評價表。評價表的的列是自己的對系統要求的每個條目的，行是提供產品的各供應商。然後，就可以為招標書中的每一個條目進行打分（是/否，1，或其他類似的序列數值）。為各個供應商在每一個要求上進行評分，這樣就可以找到那些最能夠滿足你的條件的供應商了。接下來就是向他們聯系，並索取系統的測試版本，來進行演示評估了。
第13步測試版本的控制
系統的測試版本一般來說是專門設計，用來顯示正式版本系統所具有的功能與特徵，以及操作方式等的，通常都有某方面限制的非正式系統。所以，必須注意系統商提供給你的測試版，並加以控制。這是非常重要的一項工作。
如何控制呢，所有的軟體供應商一般都會有一個標準的測試版系統，這里不應該接受這個標准測試版。因為，必須緊緊抓住自己的需求。在與供應商會談之前，應該准備並提供給他們一份詳細的對測試版系統的要求文件。這樣，供應商就能提供一個滿足你要求的測試版，而你就能准確無誤地把握你的需求。在測試版演示評估過程中，所有小組成員都應參加。
第14步第二次評估
當完成所有系統測試版的演示評估的工作後，所有的小組成員對每個測試系統都寫出了他們滿意與不滿意的地方。因此，需要一個或更多的供應商向你們提供更多的補充信息，以便下一步工作。當然，還需要考慮價格因素，但需要明白的是這個價格肯定不是最終價格。當供應商的需求了解越多，他們的標價也會越來越准確，可能更高也可能更低。最後，確定兩個但不要超過三個供應商來做最後的甄選。需要在晚些時候，要求這些幸運兒再提供更符合要求的測試版系統，來做最後的評估。
第15步決策因素
項目小組已經評估過所有的軟體系統了，現在是開始決策的時候了。在軟體系統的選型中，價格是其中一個但不唯一的決策因素。其他比較顯而易見的決策因素還有，對現有系統的兼容性，以及系統本省的功能性。對很多公司而言，實施成本和時間進度也是決策因素。這里，需要注意的是，因為管理團隊代表握有最終的投票權，所以必須確保管理團隊代表能夠參與選擇過程。
第16步考察案例
現在可以去聽取和考察一些實際案例。在聽取和考察案例之前，小組應該編制一份需要在考察中解決的問卷。問卷中的問題包括從系統功能性到後續支持等所有你所關心的問題。考察中一定要注意案例中的系統所運行的環境是什麼，比如Windows2003，Unix，還是Linux。這將決定該HRMS系統是否是公司的系統環境。
如果知道有那些使用這些系統的用戶在同一地區，最好能夠拜訪他們，看看系統實際運行如何，並聽取實際用戶的對系統的意見。案例聽取和考察之所以最好在第二次演示評估之前做，是因為其中也許會發現一些問題，那麼在第二次評估中就能看看是否得到妥善的解決了。
第17步第二次演示測試版
做第一次演示時，就要告知供應商，項目小組可能將會就某些特殊的問題要求進行第二次演示。這些特殊問題是在第一次演示沒有解決或在案例考察中發現的問題。同樣，要確保管理團隊代表參與這個過程。技術代表應該要保證所有的技術問題都能在這次演示中解決。復查系統的核心功能性、報告系統、運行速度、實施進度計劃和成本、客戶服務情況，以及其他項目小組關心的問題。還需要和供應商們討論他們報價的每個項目。一次澄清報價中有關問題，和調整的機會。如果沒有在第二次演示評估中解決所有疑惑，千萬不要厭煩，應該再要求供應商提供第三次，甚至更多的演示評估。
第18步再次評估和選擇
所有演示都完成了，所有問題也都得到了回答，於是到了最後的選擇時刻了。在做投票之前，再回顧一次第二輪演示中所得到的信息。把這些所有信息與最初的目標和需求做一個比較。
可以做一個評估表，來進行輔助決策，橫向的是決策因素，縱向的是每個系統產品。如果前面的步驟都很切實地完成，小組將很容易做出選擇。在有些情況下，會發現最後有兩個系統都能滿足你的需要，那麼就可以同這幾個公司談判，來選擇最有利於公司的方案--價格、培訓、實施等等。項目的每一步都關繫到系統選擇的成敗。