如何衡量人力資源管理

⑴ 戰略性人力資源管理衡量標准如何確立

合易認為：建立戰略性人力資源管理的衡量標准(模型)，至少應從以下五個方面提出具體的衡量標准：
1.基礎工作的健全程度。企業人力資源管理的各項基礎工作是否健全和牢固，如定編定崗定員定額標准化程度，各種規章制度規范的健全程度，人力資源管理信息管理的水平，包括信息輸入、存儲、處理與輸出等環節的配套程度等。
2.組織系統的完善程度。企業人力資源戰略管理的子系統是否確立，內外系統的配套性和協調性如何，通過何種方法和途徑保障系統運行的有效性，即從人力資源戰略的制定到實施、監督、反饋和控制的機制是否確立，各個環節的運作是否順暢。
3.領導觀念的更新程度。企業高層決策者是否樹立全新的戰略性人力資源管理的理念，實質性地將人力資源管理部門提升到決策層面，視人事經理為自己的戰略經營夥伴。人事經理的角色是否重新定位，是否由單一的亞角色轉變為二重、三重或四重角色。
4.綜合管理的創新程度。從企業文化、管理理念到組織結構、制度規范、管理模式和管理方法等諸多方面，是否有所更新、有所變化、有所發展。
5.管理活動的精確程度。人力資源管理的精確程度可以從多個角度去衡量，如企業人力資源規劃的正確性和可行性、重大人力資源管理決策的效率和效果、基礎性管理的精細化程度、管理評估的數量化標准化程度等。

⑵ 如何衡量人力資源管理的作用與價值

關於人力資源管理的衡量標準是怎樣的？人力資源經理必須視同經營者，
把自己的工作用三個標准衡量，一是利潤；二是成本
；三是時間。人力資源管理者必須把自己看作是經營者，
所以在規劃或實施人力資源管理項目時必須關注項目的人力資本、企業經濟指標，以成本、
利潤為中心，視人力資源工作為企業創造利潤，必須能為企業降低成本或控製成本，必須注意時間，講求時效。
2、任何事都應當先規劃再執行人力資源同其他企業的經營行為一樣，需要人力資源
管理投入的最重要的一件事就是規劃。制訂人力資源規劃切忌閉門造車，要制訂詳細而系統人力資源項目必須請有關成員參與討論，
制訂適合實際的人力資源規劃是人力資源管理成功的唯一基礎。
當實際情況發生變化時，人力了原管理應能制定一個新的計劃反映來自企業內部或外部的環境變化。
規劃、規劃、再規劃應該成為人力資源工經理的一項重要工作內容。
3、人力資源管理必須以自己的實際行動向企業管理決策者傳遞一種緊迫感在分析人力資源經理的衡量標準是怎樣的時，由於企業的人力資源是有限的，而且是可以流動的。企業的經營目標是否能夠實現，
如果是由企業人力資源狀況決定的。所以，人力資源管理者必須時時向決策者和直線經理們提醒企業人力資源中存在的問題，和有可能導致的嚴重後果，並向他們提出職業建議和解決方案。
4、成功的人力資源管理應使用一種可以度量能被證實目標 企業的經營者和決策者是數字驅動的，
他們關系的企業的利潤、成本、市場份額、如果銷售額等，所以和他們交流，人力資源必須學會運用他們的語言。比如，如果員工滿意度提高一個百分點，企業的效率就會提高幾個百分點，成本就會將第幾個百分點，每年能給企業創造1的利潤是多少等諸如此類的語言。這些數字語言應該經常出現在你的規劃和計劃中，經常從你的嘴裡流出來。
5、人力資源目標和計劃必須生動形象地得以交流和溝通
企業的各個部門都是忙忙碌碌的，，都有著自己的壓力，往往會使他們忽視人力資源的管理，
再加上他們很可能並沒有接受過人力資源管理方面的訓練，所以他們常常無法理解你的思想、你的觀念和你的工作，以及你的要求，所以你必須使你的目標合計化非常生動具體和形象。比如財務數據、圖表等等。

6
、採用漸進的方式逐步實現目標

一個企業的人力資源經理可能會發現企業的人力資源
管理
狀況一塌糊塗，沒有一點章
法。論資排輩、沾親帶故、沒有計劃、人員離職率高居不下等等。俗話說，一口吃不成個胖
子。
目標只能一點一點地去實現，
並且每實現一個目標就進行一次評估，
確保所有參與人力

⑶ 人力資源評估的方法有哪些

人力資源管理評估方法

對一個單位人力資源管理的情況應該有一個連續的評估。由於以前我們對人力資源的評估不多，因此在方法上也沒有固定的格式。下面將根據發達國家的理論方法和實踐經驗，結合我國企事業單位的實際情況，介紹一種適合我國的評估方法，這種方法在一些單位使用後，效果較好。

對人力資源管理分15項進行單項評估。

1、工作種類及分類

⑴員工表現與能力

⑵團隊精神

⑶就業及錄用條件

⑷上崗主使用條件

⑸職業發展道路（計劃）

⑹激勵和獎懲的實施

⑺達到目標的能力和信心

⑻安全工作實踐管理

⑼職來健康管理

⑽不斷完善管理

⑾環境健康管理

⑿事故調查和工傷管理

⒀工作環境改造計劃與實施

⒁緊急情況（非常時期）的計劃

⒂合同人和合同安排

2、評估小組的組成方法

評估小組的組成：總經理或總經理授權的副總經理，人力資源部或人事部部長，風險管理委員會主任，辦公室主任，財務部主管，發展部部長，各業務部門（車間、處室）主管2—3人，普通員工3—5人。

3、評估標准

評估標准分為10項，每一項後面的數字為計算基數。

⑴法人知道 00

⑵政策及規章 20

⑶有危機感 10

⑷了解並咨詢 10

⑸研究與發展 10

⑹管理知識和責任 10

⑺發展計劃10

⑻問題分類與記錄 10

⑼培訓與教育10

⑽具體實踐 10

4、評分原則

評分原則分為5項，每一項後面的數字為計算基數。

⑴沒有考慮（單位對這一項沒有興趣，無考慮）00

⑵已有考慮（單位對某項已開始感興趣並了解）25

⑶准備並開始（對某項已做了准備並試著做） 50

⑷已建立並進行（積極行動並為此而進行培訓）75

⑸已成例行規律（對該項已摸出規律並完善） 100

5、計算方法

本評估方法的計算方法分為四步：

⑴將15項的其中某項套到評估方法的10項里來衡量，確定屬於哪一項。

⑵將屬於這一項的該條套入評分原則里的5項來測定是屬於25，還是50。

⑶將評估方法項所得的數字乘以評分原則的百分比，看得出的是2.5還是7.5。

⑷將各項乘完的分數相加，看得出的是多少分。

6、評估結果

評估結果分為4種：

⑴分數在00-35分，為較差；

⑵分數在36-70分，為一般；

⑶分數在71-90分，為較好；

⑷分數在91-100分，為出色。

為了使讀者對方法有所了解並且會使用，下面舉一實例。

單位：北京某集團公司

性質：私有

人數：152人

員工學歷狀況：碩士生：無

大學生：4%

中專生：62%

高中生：34%

評估小組：總裁，人力資源部部長，發展部部長，財務部部長，分公司總經理2人，普通員工4人，專家1人，共計11人。

評估項目：全部

為簡明起見，我們選出幾項來看。

第四項：員工表現評估和能力考核。

⑴主管失職，主管在這一方面抓得很緊75，00×75%=00

⑵政策及規章制度，公司已有成型的政策和制度100，20×100%=20

⑶危機感，已進行75，10×75%=7.5

⑷了解與咨詢，已進行75，10×75%=7.5

⑸研究與發展，開始感興趣25，10×25%=2.5

⑹管理知識與責任，已進行75，10×75%=7.5

⑺發展計劃，已進行75，10×75%=7.5

⑻問題分析與記錄，已成規律100，10×100%=10

⑼培訓與教育，擬訂了有關的制度並准備開始50，10×50%=5

⑽實踐，已進行75，10×75%=7.5

將以上各項得分加在一起，就得75分。這個分數說明該公司在員工表鸝做能力考核方面的工作屬於「較好」這個層次里。

下面，我們再做一個較差的單位。

單位：北京某工廠 性質：國有 人數：660

員工學歷教育狀況：碩士生：1% 大學生：15%

中專生：43% 高中生：31%

評估小組：廠長，人事科長，財務科長，市場銷售科長，車間主任3人，工人代表4人，專家1人，共計12人。

評估項目：全部

我們選出其中一項進行分析：

第五項：團隊精神的建立和發展

⑴主管失職，開始准備有關制度和規定50，00×50%=0

⑵政策及規章，已有考慮25，20×25%=5

⑶危機感，沒有考慮過00，10×00%=0

⑷咨詢與了解，已開始進行75，10×75%=7.5

⑸研究與發展，已有考慮25，10×25%=2.5

⑹管理知識與職責，已有考慮25，10×25%=2.5

⑺發展計劃，已有考慮25，10×25%=2.5

⑻問題分析與記錄，已經進行75，10×75%=7.5

⑼培訓與教育，沒有考慮00，10×00%=0
⑽實踐，已在開始75，10×75%=7.5

以上10項的分數加起來共35分，在評比結果里屬「較差」的一檔

從以上兩個單位的人力資源考評結果來看，第一個單位明顯較好，在實際的管理運作中，這個單位的人力資源開發也屬於非常突出的。這家單位的市場、產品和銷售等各個環節，由於有了較好的人力資源在其中發揮作用，也顯示出了較理相的勢頭。但是由於人力資源開發與管理的方面抓得不好，導致員工混事的多、幹事的少，人員流失的也多，有不少人員不安心工作，一心想去其他公司掙大錢。這些都直接或間接造成了單位發展不順，最終導致工廠生產直接下滑，利潤下降，不得不改組領導班子，重新起步。

在進行對人力資源開發與管理的評估時，應該注意的是不要單看員工的情況匯報和各種材料，一定要實地考察員工的精神狀態和單位的氣氛，然後再根據考核評估項目，一項一項進行。

⑷ 如何考核人力資源管理部門的績效

人力資源部門的主要績效應從人力資源部門員工的素質和內部員工滿意度兩方面來考核。人力資源部門員工的素質是人力資源部門勝任人力資源工作的基本條件，內部員工的滿意是人力資源部門績效實現的途徑，內部員工滿意最終推動企業戰略績效任務的完成。

1、人力資源部門員工的素質

（1） 職業化技能。職業化素質包括職業化技能、職業化態度、職業化道德和職業化行為規范四個維度。職業化技能從技能角度考核員工有沒有能力來擔當工作任務，可從專業知識、溝通協調能力、自我學習能力、影響別人的能力和幫助別人成長的能力等這幾個方面來考核。其中專業知識包括人力資源戰略、組織結構設計、工作分析、招聘和培訓體系的建立與管理和績效管理、薪酬體系的設計、勞動關系等，相關領域的知識包括統計學、組織行為學、心理學、經濟學、法律、財務管理和計算機基礎等知識。

（2） 職業化態度。職業化態度就是需要員工用心把事情做好，有良好的態度和心態，用心做好每件事，做到敬業、負責和主動。

（3）職業化道德。職業化道德是在從事職業活動過程中的行為標准和道德判斷，它告訴人們什麼是正確的、什麼是不正確的；可以從忠誠、保密、尊重和提供准確信息等幾方面來考核。

（4）職業化行為。職業化行為規范主要體現在職業形象上注意衣著整潔、大方、得體，舉止成熟、穩重，待人處事周全，不喜形於色，可以從衣著、言行舉止等方面來考核。

2、內部員工滿意度

客戶滿意度分為外部客戶滿意度和內部員工滿意度。由於外部客戶滿意度的數據難以取得，在本文中只考慮內部員工滿意度。內部員工滿意度衡量的是內部員工對人力資源服務和產品是否滿意的問題。人力資源管理就是人力資源部門要站在員工需求角度，通過提供令員工滿意的人力資源產品與服務來吸納、留住、激勵、開發企業所需要的人才，增強員工對企業的認同感、使命感、忠誠感和獻身精神，從而提高效率和增加企業效益。

內部員工滿意度測量可從主觀和客觀兩個角度來獲得。
從主觀上看，可通過問卷調查和對員工的面訪等方法獲取，其具體調查或面談內容參見表2.從客觀上看，可以包括如下六個指標：勞動爭議的數量/頻率；年度的人力資源流動率；新員工到崗時間，藉以反映人力資源部招聘的時效性； 試用期留住率，藉以反映招聘的質量；員工投訴解決率；員工建議回應率。

⑸ 如何衡量人力資源管理部門的績效

這要從人力資源的職能來衡量：具體有四大職能：選，用，留，育！並且可以分配下面詳細職能！
（1）把合適的人配置到適當的工作崗位上；
（2）引導新雇員進入組織（熟悉環境）；
（3）培訓新雇員適應新的工作崗位；
（4）提高每位新雇員的工作績效；
（5）爭取實現創造性的合作，建立和諧的工作關系；
（6）解釋公司政策和工作程序；
（7）控制勞動力成本；
（8）開發每位雇員的工作技能；
（9）創造並維持部門內雇員的士氣；
（10）保護雇員的健康以及改善工作的物質環境

所以說：第一要看是否做出了企業人力資源的長期規劃，並且考核是否適合企業的發展
第二看要害部門的員工是否滿員，不至於出現老員工走了新員工跟不上，或者技能缺陷，導致企業運行低效
第三看對新員工的培訓，能否做到盡快了解企業文化和規章制度，獲得相關技能適合本崗位
第四則是看員工之間的關系能否協調，最重要的是做好崗位說明和薪酬搭配的問題。
根據自己企業的實際情況自由制定。

⑹ 如何衡量人力資源管理效益

HR管理效益主要體現於對公司營運的影響力，很難去量化。不過可以從以下幾個方面去衡量：
- HR人數/員工數, 與行業比較
- 員工流失率，與行業和當地企業比較
- 勞動力成本，與行業和當地企業比較
- 企業文化滿意度（員工滿意度）調查 （年與年比較）
- 勞動爭議的案件與處理，具體情況具體分析（舉例：如果一個企業經常被投訴，結果不利於企業的話，其管理效益是有問題的）
- HR的管理成本，如：招聘、培訓等

⑺ 戰略性人力資源管理的衡量標准有那些

戰略性人力資源管理的衡量標准（模型），至少從以下五個方面提出具體的衡量標准：

1.基礎工作的健全程度。企業人力資源管理的各項基礎工作是否健全和牢固？如定崗定編定員定額標准化程度，各種規章制度的健全程度，人力資源信息化管理的水平，包括信息輸入、存儲、處理與輸出等環節的配套程度。

2.組織系統的完善程度。企業人力資源戰略管理的子系統是否確立？內外系統的配套性和協調性如何？通過何種方法和途徑保障系統運行的有效性，即從人力資源戰略的制定到實施、監督、反饋和控制的機制是否確立？各個環節的運作是否順暢？

3.領導觀念的更新程度。企業高層決策者是否樹立全新的戰略性人力資源管理的理念，實質性地將人力資源管理部門提升到決策層面，視人事經理為自己的戰略經營夥伴。人事經理的角色是否重新定位，是否由單一的亞角色轉變為二重、三重或四重角色。

4.綜合管理的創新程度。從企業文化、管理理念到組織結構、制度規范、管理模式和管理方法等諸多方面，是否有所更新、有所變化、有所發展。

5.管理活動的精確程度。人力資源管理的精確程度可以從多個角度去衡量，如企業人力資源規劃的正確性和可行性，重大人力資源管理決策的效率和效果，基礎性管理的精細化程度，管理評估的數量化、標准化程度等。

以上是我從《企業人力資源管理師（一級）》教材上一個個敲上去的，是比較權威的一個解釋。可以作為理論依據，也可以作為我們咨詢實踐的重要參考，希望你能用得上。

⑻ 如何衡量一個企業人力資源配置是否合理

〖導入描述〗
企業 的人員需求化，許多時候是由於該組織 人力資源 正式或臨時動的員工來補充。另一方面，還可能是內部員工的數量和素質不能滿足工作崗位的需要而引發的招聘需求。這里重點分析後者，即內部人力資源配置情況。

筒單地說，招聘工作的目標，就是如何成功地選拔和錄用到企業所需的人才，實現所招的人員與待聘崗位的有效匹配。一次成功的招聘過程，簡單地說，就是組織找到了想要的員工，個人則找到了適合(想去)的單位，從而達至人與事兩者的匹配過程。
人力資源配置分析涉及人與事的關系、人自身的各方面條件和企業組織機制及行業現實等要素。從而形成五個方面的配置狀況分析。

一、人與事總量配置分析
人與事的總量配置涉及人與事的數量關系是否對應，即有多少事要用多少人去做。但這種數量關系不是絕對的，而是隨著企業的經營和當期生產訂單而變化的。無論是人浮於事(又稱冗員)，還是有事沒人做等都不是企業希望看到的結果。當前在「珠三角」許多企業都反映，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做；另一方面又表現為內部管理人員人浮於事現象或缺少稱職的管事人員。
在分析出當期人力過剩或人力不足或兩者兼而有之的情況之後，應該更關注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時，可考慮：
首先，應當考慮在企業內部調節，因為此方法不僅風險小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機會。
其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施，、在人員富餘時，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內部轉崗訓練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務、實行彈性工作制等。

二、人與事結構配置分析
人與事的結構配置是指事情總是多種多樣的，應該根據不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人員去完成。企業內人員配置的一個重要目標就是把備類人員分配在最能發揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡具才、才盡其用。
正所謂：以適合的人，做恰當的事。因此，按照企業現有人員能力和特點進行分類，考察現有人員的使用情況，並列出矩陣表，從中可以分析組織架構內現有人力資源的實際使用情況和效果。如通過縱橫向分析（列出各職位對崗位的人數），找出當前人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。
從圖表（案例與說明圖示略）。可分析該企業有多少名熟練工在做非熟練丁工作，有多少技工在做熟練工工作；工程技術人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作；還有多少名專業管理人員處於半工作或不飽滿狀態。從而需要進行人力資源的調節，避免再出現從直接到間接的人力成本浪費。

三、人與事質量配置分析
人與事質量配置是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分．應根據每種事的特點、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具確相應能力水平的人去承擔。這是因為， 人力資源管理 的本任務是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源構成和特點有詳細的了解。可以這樣說，人力資源是由個體人力和能力組成的，而各個人員的能力由於受到身體條件、受教育程度、實踐經驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。這種個體差異，要求根據能力大小、水平高低的差異安排在相應能級層次的崗位上，使個人能力水平與崗位要求相適應。
人與事的質量配置不符主要有兩種情況。第—種是現有人員素質低於現任崗位的要求；第二是現有人員素質高於現任崗位的要求。對於前者，可考慮採用技能性培訓或轉崗等方法來調節現有人員的使用情況；對於後者，就應考慮將其提升到更高的崗位擔任工作，以發揮他們更大的潛力。
近年來，許多企業人員招聘上普遍存在著「人才高消費」的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時，過分追求學歷條件，盡管這樣做會使得企業整體文化素質上有所提高，但能夠做到「量才」與「適用」，才是人力資源管理和開發的根本所在：更何況過分追求人才的「高消費」，其負面效應也就不可避免：
—是高才低用的浪費；
二是文憑低、實用性強的人才被扼殺；
三是「高不成」與「低不就」會增加人力成本；
四是還有可能造成內部人員之間的負面和不安穩等。
可見，只有適才適用和找到動態的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。

四、人與工作負荷狀況分析
人與事的關系還體現在事的數量是否與人的承受能力相適應，使人力資源能夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動是一個相互聯系、相互依賴、前後焊接的有機整體，每個部門的人力資源配置都應與其所承擔的工作量相適應，使得工作負荷量與人力資源身心承受能力相適應。
比如，員工的勞動強度要適度，腦力勞動也要適度，工作時間也要適度，不能超過一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態。
在實操方面，若工作負荷過重應減輕工作負擔或新設一個崗位來分擔原崗位的工作；若工作負荷量不夠，則應考慮合並相應崗位或增加該崗位工作內容。無論是工作負荷過重，還是工作負符過輕，都不利於人力資源的合理配置和使用。

五、崗位人員使用效果分析
人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動態衡量人與事關系的重要內容。一般來說，人員使用效果經常用態度為基礎，績效的好壞與自身能力的強弱做比較。
在工作績效與能力的校對方面，可根據實際的資料（績效的好壞以及能力的高低），將人員使用效果（基本分析）為四個區間（案例與說明圖示略）。區間a：為能力高，績效好的情況；區間b：為績效好，但能力低的情況；區間c：為能力高，但績效差的情況；區間d為能力低，績效差的情況。
在實操方面，應針對上述情況，採用不同的策略與改善方法。
首先，區間a的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；
其次，區間b的員工，應在鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎上，通過培訓提高他們的能力，使其向區間a靠近；
再次，區間c的員工，應找影響績效的因素，努力幫助他們在今後的工作中提高績效；最後，區間d的員工，應該關注他們是否還有可能改善目前崗位實績的可能，或通過
培圳與評鑒重新調整崗位。
〖本文提示〗
進行人力資源配置狀況分析，是基於內部人力資源配置為著陸點。然而，在內部配置、調節都難滿足企業當前的實際需要時，就要進行外部招聘。可以說，外部招聘工作的關鍵在於實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應聘者個人特徵與工作崗位的特徵有機地結合起來，從而體現「即時能上崗」的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結果。
相應人力資源動態管理與診斷，可參閱本文作者佟天佑所著《人力資源動態診斷手冊》一書。
本篇文章來源於 有效營銷 原文鏈接：http://www.em-cn.com/article/2006/39426.shtml

⑼ 如何全面客觀的衡量人力資源管理的作用與價值

人力資源管理在企業發展中起著關鍵作用，很少有企業或者部門能做出全面客觀的評價，東寶人才研究院認為想要衡量人力資源管理的作用和價值，要從以下幾點出發：

1、是否為企業提供了能夠維持正常經營的相關人才；
2、是否在企業內部搭建了健全的機制和相關的激勵政策；
3、與其他業務部門的關系是強強合作，還是互不相關；
4、能否跟著企業戰略一直前行，並為之提供作出決策的相關依據；
5、員工對人力資源管理的評價如何。