❶ 衡量人力資源管理好壞的標准
1、人力資源管理必須關注三個衡量標准：
人力資源經理必須視同經營者，把自己的工作用三個標准衡量，一是利潤;二是成本;三是時間。人力資源管理者必須把自己看作是經營者，所以在規劃或實施人力資源管理項目時必須關注項目的人力資本、企業經濟指標，以成本、利潤為中心，視人力資源工作為企業造利潤，必須能為企業降低成本或控製成本，必須注意時間，講求時效。
2、任何事都應當先規劃再執行人力資源同其他企業的經營行為一樣，需要人力資源經理投入的最重要的一件事就是規劃。
制訂人力資源規劃切忌閉門造車，要制訂詳細而系統人力資源項目必須請有關成員參與討論，制訂適合實際的人力資源規劃是人力資源管理成功的唯一基礎。當實際情況發生變化時，人力資源管理者應能制定一個新的計劃反映來自企業內部或外部的環境變化。規劃、規劃、再規劃應該成為人力資源工經理的一項重要工作內容。
3、人力資源經理必須以自己的實際行動向企業管理決策者傳遞一種緊迫感，由於企業的人力資源是有限的，而且是可以流動的。
企業的經營目標是否能夠實現，是由企業人力資源狀況決定的。所以，人力資源管理者必須時時向決策者和直線經理們提醒企業人力資源中存在的問題，和有可能導致的嚴重後果，並向他們提出職業建議和解決方案。
4、成功的人力資源管理應使用一種可以度量能被證實目標。
企業的經營者和決策者是數字驅動的，他們關系的企業的利潤、成本、市場份額、銷售額等，所以和他們交流，人力資源必須學會運用他們的語言。比如，如果員工滿意度提高一個百分點，企業的效率就會提高幾個百分點，成本就會將第幾個百分點，每年能給企業創造的利潤是多少灣等諸如此類的語言。這些數字語言應該經常出現在你的規劃和計劃中，經常從你的嘴裡流出來。
5、人力資源目標和計劃必須生動形象地得以交流和溝通。
企業的各個部門都是忙忙碌碌的，都有著自己的壓力，往往會使他們忽視人力資源的管理，再加上他們很可能並沒有接受過人力資源管理方面的訓練，所以他們常常無法理解你的思想、你的觀念和你的工作，以及你的要求，所以你必須使你的目標合計化非常生動具體和形象。比如財務數據、圖表等等。
6、採用漸進的方式逐步實現目標。
一個企業的人力資源經理可能會發現企業的人力資源管理狀況一塌糊塗，沒有一點章法。論資排輩、沾親帶故、沒有計劃、人員離職率高居不下等等。俗話說，一口吃不成個胖子。目標只能一點一點地去實現，並且每實現一個目標就進行一次評估，確保所有參與人力資源項目管理的人都能從逐步進步中得到鼓勵。
7、人力資源管理應該得到決策層和經營者的支持。
不涉及利益和權力調整的人力資源方案是沒有價值的人力資源方案，除了浪費公司人力和財力之外，沒什麼用處。然而涉及利益和權力調整的工作，如果不能得到公司的決策層和經營者的支持，那就是人力資源管理者在自討沒趣了。
8、要想獲得成功必須對目標進行透徹的分析。
人力資源管理的方法多姿多彩，成就也各有不同。同樣的工作在不同的企業可能取得截然不用的結果，所以人力資源必須注意進行人力資源項目的需求分析，並根據需要來制定人力資源目標。設定人力資源目標和進行人力資源需求分析的過程中，一定要與其他部門和公司的經營者和決策層進行良好和充分的溝通。
9、人力資源經理應當責權對等。
人力資源經理應當對公司員工管理的結果負責，這一點並不過分。但與此相對應，人力資源經理也應被授予足夠的權利以承擔相應的責任。在某些時候，權利顯得特別重要，如獲取或協調資源，要求得到有關的部門的配合。
10、讓所有人都應該主動介入人力資源管理。
人力資源管理是整個企業的工作，人力資源在其中只能使一個推動者或一個指導者，上場踢球是各個直線經理和全體員工。所以，如果球場上的球員不積極主動，教練除了大喊大叫或下課外，別無出路，俱樂部的老闆更是無能為力了。
11、讓所有員工成為你的客戶，客戶管理當然很重要人力資源管理這應該由市場的觀念，你的經營業務是你的客戶給的。
公司的所有員工就是你的客戶，包括你的老闆。所以你的工作的終極目標是使你的客戶滿意。不同的客戶需求是不同的，客戶友好客戶也有壞客戶。所以除了全力創造客戶滿意之外，進行必要的客戶管理也非常重要。你必須對客戶進行分類，你必須對客戶進行培訓，反正所有銷售和市場人員對他們的客戶做的一切，你都應該做到。
12、人力資源經理應該熟悉公司經營。
人力資源經理可能不是企業中的技術專家，也可能不是銷售能手，規劃市場你肯能更不善長，但一個合格的人力資源經理必須熟悉企業經營運作的每一環節，可能的話成為公司業務的專家。所謂公司業務專家是指你必須深刻理解公司業務的運行方式和流程，你知道哪些地方是公司業務的關鍵點，你也知道哪些地方可能存在問題，最重要的是你知道人力資源和這些地方的關系是怎樣的。
❷ 在工作中，HR績效指標如何衡量
HR用來衡量業績的最佳標準是什麼，大部分企業在開發和運行HR指標時最容易遇到這個問題。HR標准大部分不能與工作成果相關聯，制定並遵循難以維持的指標。讓我們一起來看看用於衡量HR的指標是什麼，全體勞動生產率。整體衡量HR成功與否的最佳工具是勞動生產率，這里最重要的是，不斷改善員工費用工資、福利和總體HR費用與整個企業收入之間的比率。
此類別的指標如下每天期待上班的職員比例。聲稱自己的管理者具有所需管理行為的員工比例雙向溝通、工作挑戰和興奮、特殊的學習和成長、認可和獎勵、在一定程度上理解對工作的控制力和工作的重要性等。全體員工離職率，主要職位的基於業績的離職率所謂基於業績的離職率，是指基於業績的離職率比平均業績職員的離職率得到更多的加權，而低業績和職員的離職率正好相反。
❸ 如何全面客觀的衡量人力資源管理的作用與價值
人力資源管理在企業發展中起著關鍵作用，很少有企業或者部門能做出全面客觀的評價，東寶人才研究院認為想要衡量人力資源管理的作用和價值，要從以下幾點出發：
1、是否為企業提供了能夠維持正常經營的相關人才；
2、是否在企業內部搭建了健全的機制和相關的激勵政策；
3、與其他業務部門的關系是強強合作，還是互不相關；
4、能否跟著企業戰略一直前行，並為之提供作出決策的相關依據；
5、員工對人力資源管理的評價如何。
❹ 戰略性人力資源管理衡量標准如何確立
合易認為：建立戰略性人力資源管理的衡量標准(模型)，至少應從以下五個方面提出具體的衡量標准：
1.基礎工作的健全程度。企業人力資源管理的各項基礎工作是否健全和牢固，如定編定崗定員定額標准化程度，各種規章制度規范的健全程度，人力資源管理信息管理的水平，包括信息輸入、存儲、處理與輸出等環節的配套程度等。
2.組織系統的完善程度。企業人力資源戰略管理的子系統是否確立，內外系統的配套性和協調性如何，通過何種方法和途徑保障系統運行的有效性，即從人力資源戰略的制定到實施、監督、反饋和控制的機制是否確立，各個環節的運作是否順暢。
3.領導觀念的更新程度。企業高層決策者是否樹立全新的戰略性人力資源管理的理念，實質性地將人力資源管理部門提升到決策層面，視人事經理為自己的戰略經營夥伴。人事經理的角色是否重新定位，是否由單一的亞角色轉變為二重、三重或四重角色。
4.綜合管理的創新程度。從企業文化、管理理念到組織結構、制度規范、管理模式和管理方法等諸多方面，是否有所更新、有所變化、有所發展。
5.管理活動的精確程度。人力資源管理的精確程度可以從多個角度去衡量，如企業人力資源規劃的正確性和可行性、重大人力資源管理決策的效率和效果、基礎性管理的精細化程度、管理評估的數量化標准化程度等。
❺ 人力資源衡量體質的主要指標有幾種
個人觀點
因為人力資源衡量體質是個體或群體人力資源具有的從事經濟活動，創造財富和價值的能力。
所以人力資源衡量體質的主要指標應該為
1、健康，具備生理和心理上的良好狀態；
2、能力，智力（觀察力、注意力、記憶力、想像力、思維力等）要良好，知識要全面，技能要扎實。
3、品德，要具備社會責任感、敬業精神、工作態度、合作精神、創新意識、公正無私、正直誠實、遵紀守法等方面的內容。
只有具備這樣的指標要求，才能發揮更高的工作效率和效益，創造更多的財富和價值，給組織和社會帶來更多的滿足和需求。
❻ 人力資源評估的方法有哪些
人力資源管理評估方法
對一個單位人力資源管理的情況應該有一個連續的評估。由於以前我們對人力資源的評估不多，因此在方法上也沒有固定的格式。下面將根據發達國家的理論方法和實踐經驗，結合我國企事業單位的實際情況，介紹一種適合我國的評估方法，這種方法在一些單位使用後，效果較好。
對人力資源管理分15項進行單項評估。
1、工作種類及分類
⑴員工表現與能力
⑵團隊精神
⑶就業及錄用條件
⑷上崗主使用條件
⑸職業發展道路（計劃）
⑹激勵和獎懲的實施
⑺達到目標的能力和信心
⑻安全工作實踐管理
⑼職來健康管理
⑽不斷完善管理
⑾環境健康管理
⑿事故調查和工傷管理
⒀工作環境改造計劃與實施
⒁緊急情況（非常時期）的計劃
⒂合同人和合同安排
2、評估小組的組成方法
評估小組的組成：總經理或總經理授權的副總經理，人力資源部或人事部部長，風險管理委員會主任，辦公室主任，財務部主管，發展部部長，各業務部門（車間、處室）主管2—3人，普通員工3—5人。
3、評估標准
評估標准分為10項，每一項後面的數字為計算基數。
⑴法人知道 00
⑵政策及規章 20
⑶有危機感 10
⑷了解並咨詢 10
⑸研究與發展 10
⑹管理知識和責任 10
⑺發展計劃10
⑻問題分類與記錄 10
⑼培訓與教育10
⑽具體實踐 10
4、評分原則
評分原則分為5項，每一項後面的數字為計算基數。
⑴沒有考慮（單位對這一項沒有興趣，無考慮）00
⑵已有考慮（單位對某項已開始感興趣並了解）25
⑶准備並開始（對某項已做了准備並試著做） 50
⑷已建立並進行（積極行動並為此而進行培訓）75
⑸已成例行規律（對該項已摸出規律並完善） 100
5、計算方法
本評估方法的計算方法分為四步：
⑴將15項的其中某項套到評估方法的10項里來衡量，確定屬於哪一項。
⑵將屬於這一項的該條套入評分原則里的5項來測定是屬於25，還是50。
⑶將評估方法項所得的數字乘以評分原則的百分比，看得出的是2.5還是7.5。
⑷將各項乘完的分數相加，看得出的是多少分。
6、評估結果
評估結果分為4種：
⑴分數在00-35分，為較差；
⑵分數在36-70分，為一般；
⑶分數在71-90分，為較好；
⑷分數在91-100分，為出色。
為了使讀者對方法有所了解並且會使用，下面舉一實例。
單位：北京某集團公司
性質：私有
人數：152人
員工學歷狀況：碩士生：無
大學生：4%
中專生：62%
高中生：34%
評估小組：總裁，人力資源部部長，發展部部長，財務部部長，分公司總經理2人，普通員工4人，專家1人，共計11人。
評估項目：全部
為簡明起見，我們選出幾項來看。
第四項：員工表現評估和能力考核。
⑴主管失職，主管在這一方面抓得很緊75，00×75%=00
⑵政策及規章制度，公司已有成型的政策和制度100，20×100%=20
⑶危機感，已進行75，10×75%=7.5
⑷了解與咨詢，已進行75，10×75%=7.5
⑸研究與發展，開始感興趣25，10×25%=2.5
⑹管理知識與責任，已進行75，10×75%=7.5
⑺發展計劃，已進行75，10×75%=7.5
⑻問題分析與記錄，已成規律100，10×100%=10
⑼培訓與教育，擬訂了有關的制度並准備開始50，10×50%=5
⑽實踐，已進行75，10×75%=7.5
將以上各項得分加在一起，就得75分。這個分數說明該公司在員工表鸝做能力考核方面的工作屬於「較好」這個層次里。
下面，我們再做一個較差的單位。
單位：北京某工廠 性質：國有 人數：660
員工學歷教育狀況：碩士生：1% 大學生：15%
中專生：43% 高中生：31%
評估小組：廠長，人事科長，財務科長，市場銷售科長，車間主任3人，工人代表4人，專家1人，共計12人。
評估項目：全部
我們選出其中一項進行分析：
第五項：團隊精神的建立和發展
⑴主管失職，開始准備有關制度和規定50，00×50%=0
⑵政策及規章，已有考慮25，20×25%=5
⑶危機感，沒有考慮過00，10×00%=0
⑷咨詢與了解，已開始進行75，10×75%=7.5
⑸研究與發展，已有考慮25，10×25%=2.5
⑹管理知識與職責，已有考慮25，10×25%=2.5
⑺發展計劃，已有考慮25，10×25%=2.5
⑻問題分析與記錄，已經進行75，10×75%=7.5
⑼培訓與教育，沒有考慮00，10×00%=0
⑽實踐，已在開始75，10×75%=7.5
以上10項的分數加起來共35分，在評比結果里屬「較差」的一檔
從以上兩個單位的人力資源考評結果來看，第一個單位明顯較好，在實際的管理運作中，這個單位的人力資源開發也屬於非常突出的。這家單位的市場、產品和銷售等各個環節，由於有了較好的人力資源在其中發揮作用，也顯示出了較理相的勢頭。但是由於人力資源開發與管理的方面抓得不好，導致員工混事的多、幹事的少，人員流失的也多，有不少人員不安心工作，一心想去其他公司掙大錢。這些都直接或間接造成了單位發展不順，最終導致工廠生產直接下滑，利潤下降，不得不改組領導班子，重新起步。
在進行對人力資源開發與管理的評估時，應該注意的是不要單看員工的情況匯報和各種材料，一定要實地考察員工的精神狀態和單位的氣氛，然後再根據考核評估項目，一項一項進行。
❼ HR績效指標最佳衡量標準是什麼
人力資源是指一個部門建立的人才庫。人才績效評價是指評價一個人才在一定時期內的表現，包括德行和勤奮招聘計劃完成率、員工流失率、員工合適率等等。招聘完成率；員工流失率；員工的合適崗位費率；落實人員編制，是否存在超編。
這個知識我是在朗智官網看到的，他們正好是績效考核軟體和系統，你也可以上去學習，一起努力，求採納。主要是讓評估人員了解被評估人的自我評價，從而找出自我評價與企業評價的差距，這可能是被評估人需要改進的地方。這些數據可以為今後的評估和交流提供有益的幫助。為使短期評價出錯，人力資源部可建議考核人經常對被考核人的「重要工作」和「日常工作」進行非正式評價，並記錄關鍵事件，正式評價時可作為原始材料。此外，在評估過程中，評估人員將關注所有被評估對象的同一項目，而不是以人為單位進行評估。
❽ 如何衡量人力資源管理的作用與價值
關於人力資源管理的衡量標準是怎樣的？人力資源經理必須視同經營者，
把自己的工作用三個標准衡量，一是利潤；二是成本
；三是時間。人力資源管理者必須把自己看作是經營者，
所以在規劃或實施人力資源管理項目時必須關注項目的人力資本、企業經濟指標，以成本、
利潤為中心，視人力資源工作為企業創造利潤，必須能為企業降低成本或控製成本，必須注意時間，講求時效。
2、任何事都應當先規劃再執行人力資源同其他企業的經營行為一樣，需要人力資源
管理投入的最重要的一件事就是規劃。制訂人力資源規劃切忌閉門造車，要制訂詳細而系統人力資源項目必須請有關成員參與討論，
制訂適合實際的人力資源規劃是人力資源管理成功的唯一基礎。
當實際情況發生變化時，人力了原管理應能制定一個新的計劃反映來自企業內部或外部的環境變化。
規劃、規劃、再規劃應該成為人力資源工經理的一項重要工作內容。
3、人力資源管理必須以自己的實際行動向企業管理決策者傳遞一種緊迫感在分析人力資源經理的衡量標準是怎樣的時，由於企業的人力資源是有限的，而且是可以流動的。企業的經營目標是否能夠實現，
如果是由企業人力資源狀況決定的。所以，人力資源管理者必須時時向決策者和直線經理們提醒企業人力資源中存在的問題，和有可能導致的嚴重後果，並向他們提出職業建議和解決方案。
4、成功的人力資源管理應使用一種可以度量能被證實目標 企業的經營者和決策者是數字驅動的，
他們關系的企業的利潤、成本、市場份額、如果銷售額等，所以和他們交流，人力資源必須學會運用他們的語言。比如，如果員工滿意度提高一個百分點，企業的效率就會提高幾個百分點，成本就會將第幾個百分點，每年能給企業創造1的利潤是多少等諸如此類的語言。這些數字語言應該經常出現在你的規劃和計劃中，經常從你的嘴裡流出來。
5、人力資源目標和計劃必須生動形象地得以交流和溝通
企業的各個部門都是忙忙碌碌的，，都有著自己的壓力，往往會使他們忽視人力資源的管理，
再加上他們很可能並沒有接受過人力資源管理方面的訓練，所以他們常常無法理解你的思想、你的觀念和你的工作，以及你的要求，所以你必須使你的目標合計化非常生動具體和形象。比如財務數據、圖表等等。
6
、採用漸進的方式逐步實現目標
一個企業的人力資源經理可能會發現企業的人力資源
管理
狀況一塌糊塗，沒有一點章
法。論資排輩、沾親帶故、沒有計劃、人員離職率高居不下等等。俗話說，一口吃不成個胖
子。
目標只能一點一點地去實現，
並且每實現一個目標就進行一次評估，
確保所有參與人力
❾ 人力資源的狀況的好壞，應從哪兩個方面來衡量
人力資源的狀況的好壞
第一、人才分配有沒有到位，在定編定崗定員上要人盡其才、崗得其人、能位匹配；
第二、對於組織結構和崗位的規劃是否合理，是否對企業的發展起到推動作用，中鵬人力經驗節約成本、提高效率、簡化章程