1. 結合自己了解的案例，談一下在創業過程中如何進行資源整合！
如果從來沒有創業過。
建議做加盟。
加盟最重要的就是項目的選擇。
投入的就是選擇項目的精力，還有加盟費用，還有門店租金。
我也是大學剛畢業。我加盟的就是貴哥鹵肉卷，小本生意。全部投入包括加盟費，包括門面租金裝修總共是3.2萬。
而且盈利也還很不錯
2. 如何在沒有資金和門店下進行資源整合
既然啥也沒有，一定要學會資源整合，抱團取暖，單打獨斗的時代早就過去。
創業做項目最重要的就是先賺錢，現金為王，其他的一切都是虛的。賺錢才是硬道理，就比如說，社群營銷吧，搞上來的都是純利潤。
在眾多的產品和服務中，社群是很棒的服務，人人都可以做，沒任何成本。只要你有某一方面的技能、擅長或興趣，都可以把它社群化，打造好服務方案、建立自己的報價系統，通過簡單運營，你就可以快速盈利了。
只要你找到一個需求點，不斷的去賣。一切都可以換成別人需要的利益，要讓別人跟著你的思路跑，而不是我們去滿足別人，要讓別人為自己的價值買單。
3. 企業如何整合市場資源以及管理
有一家歷史悠久的體育用品企業老闆最近很郁悶，他不時感嘆經銷商的索求無度，感嘆生意越來越難做，他很難理解為什麼把80%以上的經營利潤都用於反哺市場，支持經銷商建設網路、提升形象之後，經銷商仍然將市場增長的緩慢歸咎於企業的市場支持力度太小而不進行自我檢討。其實，這位老闆很清楚，與同行相比從數據上來講企業已經算得上是竭盡全力了，為什麼現實與真相會有如此大的差距呢？
按照慣性思維，我們一般會理解為企業規模太小、利潤微薄、投放市場的費用總量不夠。然而，事實並非如此。與同行相比這家企業的市場投入預算其實已經處於行業前列，絕對稱得上是高投入了。那麼，經銷商和企業之間的評估落差為何如此巨大，到底問題出在哪裡？這是一個矛盾而客觀存在的事實，甚至我們發現這還是一個相當普遍的現象。那麼，到底企業的市場投入都花在什麼地方，為什麼市場沒有感覺到這種投入的效果？在對企業的每一項市場投入進行細化分解並與競爭品牌作了橫向比較之後，我們終於發現了其間的奧秘所在。
價值感的忽視導致企業市場投入的價值大打折扣
我們發現一個很有趣的現象，那就是企業和經銷商在市場投入的項目上存在巨大的分歧，譬如對於電視廣告項目，經銷商往往視其為至關重要的因素，給予其極高的價值評估；而企業則往往把終端建設放在首位，不遺餘力的進行著終端門店的拓展和完善。如此一來，企業實際的市場投入項目與經銷商的心理需求便產生了巨大的落差。電視廣告投放和終端建設投入形成了兩種截然不同的價值感，而企業又恰恰忽視了經銷商的這種價值感和心理需求，因此便導致經銷商對於企業的市場投入無法給予客觀而充份的感知，甚至很容易變相忽略，最終令企業的市場投入價值感大打折扣。
企業和經銷商在市場投入價值評估上的落差形成了一種畸形的「馬太效應」，經銷商所擁有的貨架等終端建設物料企業認為意義重大而大加贈送，經銷商更為迫切需要的電視廣告等投入項目則被企業所忽視與放棄。縱觀運動用品行業，這類現象絕非偶然，而是普遍存在，企業的投入在經銷商的眼中價值感低於正常的標准，這種現象日積月累之後最終導致經銷商產生一種錯覺——企業攫取了豐厚的市場利潤，但回饋給市場的卻遠遠不夠，企業對市場是一種惡性的「」掠奪，這種錯覺嚴重打擊了經銷商的積極性，從而加劇了企業市場投入效益邊際遞減趨勢。
分散性投入導致市場投入未能觸及市場感知點
分散投入是導致經銷商普遍存在怨言的第二個大問題。作為成長型企業，市場的投入增速普遍低於市場實際成長的速度，具有典型的滯後效應。從根本上講企業的市場投入無法滿足市場的實際需求，處於一種「供小於求」的非正常形態。市場投入總量無法滿足市場擴張所引發的投入需求僅僅是企業面臨的第二個問題，企業在此前提下普遍存在的分散投資才是真正導致了企業各項投入無法觸及市場感知點的首要問題。
我們發現，市場對於品牌的推廣投入存在一個感知點，這個感知點從某種意義上說就是同類品牌的平均投入標准，低於這個標准即無法觸及市場感知點，投入的效果也無法顯現；高於這個標准才能夠深度觸及市場感知點，才能催化投入的效果。市場對於此類投入的信息反饋，往往與市場感覺點成正比的關系。品牌投入大於市場感知點，呈現邊際效果遞增的規律，就是超過感知點越多效果越明顯；品牌投入如果小於市場感知點，其效果則呈現邊際效果遞減的規律，就是低於感知點越多效果也越淡化。
企業在市場投入總量不足的前提下試圖運用均衡原則，面面俱到進行分散投入，其最後的結果就是在所有投入的項目上均無法達到最基本的市場感知點（當然就更談不上超越市場感知點了），從而導致市場無法產生相應的投入反應，令企業的投放目標成為夢幻泡影。
集中投入與利益統一，才能強化市場投入的價值感
在企業市場投入總量受限的情況下（企業成長階段基本如此），如何才能提升企業的市場投入效果呢？這是一個成長型企業普遍遇到的課題。結合上面的分析，我們給出兩個原則：一是集中市場投入原則，二是選擇根本利益一致的市場投入項目原則。
集中市場投入比較容易做到，只須摒棄面面俱到的錯誤思想，拋棄那些特定階段非核心投入項目，選擇那些至關重要的投入項目，就可以做到集中投入。但要做到利益統一則相當再棘手。企業與經銷商之間先天性的存在對利益沖突，它們有不同的立場、角度和觀點。這個矛盾客觀存在而且看起來無法改變。在這種情況下企業往往只有選擇「犧牲」自己的短期利益來滿足長期利益和經銷商的短期利益，實現雙方根本利益的統一。
以成長型運動鞋企市場投入為例。企業可以將所有市場投入預算集體打包，以現金的方式作為對經銷商的獎勵，但這種獎勵必須配合經銷商的銷售指標增加、終端門店建設完善、經營管理水平提升等條款聯合使用。即經銷商要獲得超額的獎勵，必須完成銷售指標等幾個符合企業長期利益的項目，在享受自己利益的同時也保障企業的根本利益。
這種方式有三個優勢：一是全部採用現金獎勵，規避了可能出現的價值感較低的市場投入項目如多餘的門店物料，轉而將所有市場投入項目均變成了毫無風險的、價值感最高的現金獎勵項目；二是通過集中投入，技術性的創造一個遠遠超過市場感知點的市場投入水平，最大化的刺激經銷商的激情；三是經銷商獲取了超額的現金獎勵，短期利益得到了最大化的滿足；而企業則獲得了市場規模擴張、終端門店網路、經銷商經營重心的傾斜等等一系列長期利益。
從上述陳述中我們可以清晰的看到，企業通過市場資源的集中投入，最大化的滿足了經銷商的利益，也保障了自己的根本利益，順利實現了市場投入效益最大化的戰略目標。因此，我們認為成長型的企業雖然普遍面臨資源短缺的客觀現實，但只要能夠集中資源，創造性的統一企業的長期利益與經銷商的短期利益，完全可以做到以小博大，用小投入創造出大效益！
4. 什麼是資源整合
資源整合說起來挺簡單的，但是做起來挺難的，
往小了說，就是把自己公司或者身邊的資源，系統的整理出來，規劃選擇一下，讓他們對你產生一定的利益，
往大了說，就是把對你有用的所有資源系統性的整合，讓他們發揮出巨大的潛力，為你帶來足夠的利益，
舉個很簡單的 例子，美團，阿里這些都是把資源整合起來為自己創造利益的，說白了，美團沒有任何一家屬於自己的餐廳，就是提供一個平台，讓大部分的商家加入，統一管理然後拿分成，這也叫做資源整合，還有很多公司也是這樣，他們不做實體，沒有營業門店，但是他們把這個行業大部分整合到一起，提供一個交流平台而已，
聽起來是不是挺簡單的，但是資源整合做好了，你就是行業領頭人，做不好就是為他人做嫁衣，
5. 門店如何才能提高經營業績
門店是企業賴以生存的生命線， 門店的業績是企業銷售目標組成， 門店若沒了業績，那企業的總指標也就沒了保障， 門店能否維持正常的運轉對企業來說至關重要。
第一步驟：深挖現有產品的潛力
在這里我要強調一點，產品並不單單指的是有形產品，還有服務、 門店的設計及布局等都是我們產品的一部分。我們可以從以下幾個方面這手改善：
我們知道 門店的業績=進店客人數*購買率*客單價*重復購買率*轉介紹率
從這個公式中我們可以看出只要我們增加其中任何一項指標，那麼我們的店鋪銷售額就會上升。
1．增加現有顧客的購買率，提升顧客的客單價
我們可以增加產品上架率從而增加顧客多購買，也就是增加顧客的客單價。比如一個顧客本來想到店裡消費一夾克，但在他逛店的時候發現有一件T恤衫也很喜歡，這樣他可能會同時購買二件，這樣銷售額也跟這上升。
2．吸引顧客購買
另外當然還有就是櫥窗的陳列也是重中之重。
3．店鋪的設計
店鋪真的是設計成歐式風格，象皇家宮殿那樣富麗堂皇，越高貴越好嗎？我說非也。店鋪的設計應能和你的產品定位，人群定位相符合，太高檔了你的顧客會被你嚇倒，而不願走進你的 門店，若太抵擋則影響品牌形象，你的顧客群也同樣不買帳。
4．提升服務品質
這就是我們常說的同樣的產品我們比質量，同樣的質量我們比價格，同樣的價格我們比品牌，那麼品牌知名度、質量、價格相差無幾的情況下，我們肯定要比服務了。 門店的最終競爭的是服務品質的競爭，在當今激烈的市場競爭中，誰敢說，自己不需要服務，只靠產品就能贏的市場。在幾年前電信、郵政和銀行可以說他們是不需要提供服務的，因為他們是獨一家，你到了那也得不到好的服務，而現在呢，他們同樣面臨競爭的壓力，也在逐步打出自己的服務牌。可以說誰在顧客心目中有了良好的服務品質形象，誰就贏得了市場。
從1984年到現在，海爾從無到有，從小到大，發生了巨大變化。海爾的服務理念——「用戶永遠是對的」也隨之得到鞏固和發展，並不斷增添新的內容。
「九五」期間海爾的工作目標是：「以開展星級服務成為中國家電第一名牌為中心，以市場份額的不斷擴大和產品的不斷創新為重點，在2000年把海爾建設成為國際化的跨國集團公司。」這是海爾二次創業的核心目標。在星級服務上，海爾提出了兩點要求：一是不斷向用戶提供意料之外的滿足；二是讓用戶在使用海爾產品時毫無怨言。
「消費——服務——生產」這一結構已成為當今先進企業的基本經營框架。在這一框架中，服務起著溝通和連接消費與生產的中介作用，服務的主體地位是根本不容忽視和無法動搖的；沒有先進完善的服務體系和服務手段，就無法吸引消費者和佔領市場，也就無法擴大再生產。當前，海爾已確立了「高標准、精細化、零缺陷」星級服務戰略，「向服務要市場」、「靠服務創國際名牌」、「靠服務拓展國際市場」、「靠服務驅動產品創新」等已成為海爾二次創業的主體思想。
第二步驟：增加新產品
1.改進產品的性能，增加產品的功能及花色、品種、規格、型號等等。
2.提供新產品
華帝公司就是通過對油煙機產品功能的改進，獨創自動清洗功能，吸引消費者。大家都知道油煙機使用後對清潔搞衛生來說是個非常頭痛的事，特別是對煙腔內部的清洗更是個麻煩；華帝深知顧客的需求，就在煙機的頂部設置一個高壓水泵，利用三級脈沖的來達到清洗效果，這就是大家熟悉的"一鍵清芯"。在行業內，櫻花強調更新油網，每年免費送網活動；老闆則倡導免拆洗。這些對產品功能改進，都贏得了市場的認可。
第三步驟：拓展新市場
別指望你的產品在區域市場上的市場佔有率能達到100%，當你的市場份額達到一定的時候，市場的增長空間就會很小，這時你可能通過加盟連鎖的形式來開拓新市場，來提高業績增長。
我們大家非常熟悉的阿倫故事酒吧，他就是典型的通過開加盟連鎖的形式迅速擴大市場。做強做大的。
阿倫最初在2002年在成都開辦第一家阿倫故事酒吧，最初生意並不是很好，後來他利用網路廣告迅速在全國開辦加盟連鎖店，目前已有1100家，成為中國最大的主題酒吧連鎖企業。
第四步驟：資源整合
資源整合可以向你產業鏈前端整合也可以向你產業鏈後端進行整合你的營銷渠道，同時也可以橫向整合。
大家非常熟悉的休閑服裝品牌美特思o邦威，就是典型的營銷渠道整合。他是自己不生產服裝的，他的所有服裝都是找別人替他做的，邦威的老總周建成說："他要做就做產業鏈最有意義的那部分…"他把最有利潤的那部分品牌推廣、渠道資源整合牢牢抓在手中；把生產瑣碎環節讓了出去，邦威公司可以說其實就是品牌運營商。
現在市場競爭越來越激烈， 門店能否創造良好業績是擺在老闆們面前的難題，很多人感到迷茫，不知所措，其實在筆者看來， 門店業績增長是有方法的，只要接合自己 門店的實際情況，找到業績增長點，困惑便可迎刃而解。希望以上四步驟可以給老闆們帶來啟發。