⑴ 人力資源規劃的項目包含哪些內容
人力資源規劃是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉升規劃、補充規
劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、工資規劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作。
人力資源規劃包括五個方面：
1、戰略規劃
是根據企業總體發展戰略的目標,對企業人力資源開發和利用的方針,政策和策略的規定,是各種人力資源具體計劃的核心,是事關全局的關鍵性計劃。
2、組織規劃
組織規劃是對企業整體框架的設計,主要包括組織信息的採集,處理和應用,組織結構圖的繪制,組織調查,診斷和評價,組織設計與調整,以及組織機構的設置等等。
3、制度規劃
制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證,包括人力資源管理制度體系建設的程序,制度化管理等內容.
4、人員規劃
人員規劃是對企業人員總量,構成,流動的整體規劃,包括人力資源現狀分析,企業定員,人員需求和供給預測和人員供需平衡等等。
5、費用規劃
費用規劃是對企業人工成本,人力資源管理費用的整體規劃,包括人力資源費用的預算,核算,結算,以及人力資源費用控制。
人力資源規劃又可分為戰略性的長期規劃、策略性的中期規劃和具體作業性的短期計劃，這些規劃與組織的其他規劃相互協調聯系，既受制於其他規劃，又為其他規劃服務。
希望上述回答對您有所幫助！
⑵ 人力資源工作的想法和思路怎麼下手
人生無處不營銷……從我們出生到死亡,無論是學習、生活、工作,哪一刻不要推銷自我?回過頭去思考人力資源管理工作,盡管不是銷售,以營銷的方式去思考又有何不能呢?在企業里,我們與老闆之間的關系,從勞動關系的角度看,是僱傭與被僱傭的關系;從管理層級體系看,是上司與下屬的關系;而如果突破這種傳統的思維定位和觀點,從服務的角度看,卻又是客戶與服務者的關系。既然我們把企業的老闆定義為我們服務的客戶,那麼,我們就同樣應該樹立客戶服務意識和營銷自我的理念。從事人力資源管理工作的人應該都清楚,通過與企業的最高決策者直接對話和交流,才是真正在探討人力資源發展計劃及戰略思路。很多人也都認為:企業主的想法往往會對人力資源管理工作的開展帶來極其深遠的影響,有時候甚至決定其方向。但從另一面看,我們應該去思考這樣一個問題:既然企業聘請我們專業的人從事人力資源管理工作,為什麼我們不能以專業的知識技能去推進專業的人力資源管理呢?這正是因為我們欠缺人力資源管理的營銷思維。日常工作中,我們經常會向企業的管理者提交各種人力資源工作方案,但很大一部分方案最終都被否決或被擱置。那麼,我們究竟該如何從營銷的角度去應對呢?站在人力資源營銷的角度去看,我們所提交的種種方案、報告或是工作計劃,就好比是我們的產品,讓企業管理者去接受,其實也正是一種「產品」的營銷過程。而一項營銷最終是否會成功,往往會有以下幾個方面的影響因素:第一,「產品」品質是否值得信賴,安全可靠。「專業鑄就品質」,只有不斷地提高產品品質,創造令消費者滿意的產品,才能在激烈的市場競爭環境中立於不敗之地。這種品質的體現,對於我們HR來說,就是能夠體現出人力資源管理專業性的計劃方案。曾經有些HR的朋友拿著他們經過細致思考後形成的各種人力資源計劃方案與我交流,但每每翻開細細閱覽之後,我的總體感覺是太過虛無空洞,文字描述像寫散文一般,而那些企業決策者所關注的數據分析,僅是幾句話草草帶過,根本不足以支撐他們所提出的一些觀點和思路。以前我常和朋友們提到這樣一個觀點:「信息是決策的基礎。正確的信息不一定能做出正確的決策,但錯誤的信息必定會帶來錯誤的決策。」所以,如何通過我們的專業向公司決策者提供充分的信息依據,就顯得猶為重要。以前談到企業中的人力資源部門,總認為是一個後勤部門,是服務部門。而現在,越來越多的人具有這樣一種共識:那就是人力資源部門也像研發、設計、工程等部門一樣,是一個專業技術部門。因此,我們所提交的方案計劃,也必須體現人力資源管理的專業性。這就要求從事HR的人不斷提升自己的專業水平,掌握人力資源管理領域的知識技能,並為公司提供真正有價值的解決方案,最終才可能被企業的管理者所認可和接受。因此,要想讓你的工作能夠具有被「客戶」所認可和接受的品質,首先要提升你自己的專業素質。第二,客戶是否有「產品」的需求,或是潛在需求。很多人力資源從業者到了一家公司以後,所做的第一件事往往是埋頭辦公桌前,費心費力地起草這樣那樣的人事管理制度,勾勒企業的組織架構圖,開展所謂的工作分析,結果整出厚厚一打職務說明書。每天搞得自己彷彿是全公司最忙的人,但到頭來,公司的管理原來什麼樣還是什麼樣,所有的規章制度都成了一紙空文,沒一點作用。公司領導也不領情,各職能部門又怨聲載道,埋怨人力資源管理沒有實質性的用處,忙中添亂,人力資源部門「上不達聖意,下不得民心」,成了公司里的眾矢之的。其實,人力資源從業者到了一個新的環境,首先是要了解這個環境,了解企業中所存在的問題,以及在最短的時間內發掘這些問題真正的症結所在,通過與公司各個部門、各個層級人員的溝通交流,建立對問題更深層次的清晰認識,從整體上思考問題的解決方案。當然,在工作開展之前,千萬要記得與公司的最高決策者就所發現的這些問題進行深入溝通和探討,了解他對問題的看法,繼而判斷他對解決方案的認識和理解。因為你所構思的人力資源解決方案,只有得到了企業最高決策者的認可和支持,才有實施的可能。否則,所有的工作都只會虎頭蛇尾,不了了之。所以,要讓「客戶」接受你的「產品」,最重要的是要通過診斷,了解客戶真正的需求所在,只有能夠滿足客戶需求的產品,才能夠真正被客戶所接受。第三,「產品」是否能夠解決客戶所面臨的問題。滿足客戶需求的產品,才有可能被接受,而接受還只是購買產品的意願而已,並不等同於購買。因為客戶所關心的核心,是你的這些方案措施能否真正起到作用,解決困擾企業的這些問題。本人接觸過不少管理咨詢公司,也通過不同的渠道了解到各個企業對於管理咨詢的看法。總結一下不難發現,多數企業的管理咨詢服務往往以失敗而告終,這種結局在急速發展中的民營企業猶為突出。所以,很多的人對管理咨詢並不抱太大好感,認為所謂的管理咨詢太過忽悠。其實,我們不該把所有的過錯都歸咎於管理咨詢公司。我常常會用這樣的比喻來描繪管理咨詢工作:企業請專業的咨詢機構來為企業做管理改進,就像病人找醫生診斷,醫生固然是好的醫生,也通過有效診療方法找到了症結,還對症下葯,開出了治病救人的良方。但是這樣並不能保證病人很快痊癒。這裡面還有一些影響因素我們沒有考慮。比如服葯量的多少?各種葯品如何搭配服用?病人是否願意並遵醫囑服用……這些,都會影響葯效的發揮,從而決定病情能否得到有效治療。所以,盡管請了知名的公司來企業做咨詢服務,但那畢竟是外因,企業自身才是內因,如果內因不起作用,僅靠外因的推動,是不會有任何效果的。以上是外部管理咨詢的例子,作為企業內部的人力資源管理人員,其實道理一樣,也必須認真思考所提交解決方案是否對症下葯,同時,更應該思考怎樣刺激內因起作用,從而有效推動解決方案順利實施。只有你能解決企業決策層對有效性的疑慮,你的方案才能真正得到決策者的認可,進而獲得他為你提供的資源和協助。第四,「產品」是否具有良好的售後服務保障體系。任何產品的優劣,最重要的是產品的效果。很多人力資源管理者在推行一些方案時,往往過多地將精力集中在前期方案的擬定以及推行的過程,很少關注到該項方案推行一段時間後的效果反饋。我們都知道,在企業中無論是推行一項方案,還是進行某方面的變革,總會遇到種種反對:要麼是激進地不予配合,要麼是消極抵抗,草草應付了事。而且,因為企業人力資源工作的開展,往往關繫到企業發展戰略層面的問題,如何通過方案的推進解決企業實際存在的問題,是許多企業決策者所關注的。所以,方案推進的過程固然重要,但是良好的結果才是追求的目標。我們在擬定任何一個方案之前,其實內心都會有一個衡量,比如方案的有效實施,究竟會從哪些方面給企業的管理工作帶來怎樣的變化和改善,而這種變化和改善,其實就是你這項方案的預期目標。為了保障目標實現,考核就顯得猶為重要。這里所提到的考核不過是將現狀與預期目標比較,看看哪些達到了目標,哪些地方還有差距,再去分析產生差距的原因,調整工作開展思路並繼續推進。在這種反復的分析調整中,逐步達成預期的目標,同時再配以激勵獎懲的有效措施,來保障工作的順利推進。只有在方案擬定的同時,也思考了推行過程中可能出現的問題,以及針對這些問題提出一套有效的解決措施,方案才更能夠得到更進一步的認可。第五,「產品」營銷的方式、方法是否得當。記得曾有個年輕的業務員來家裡推銷保險業務,在推銷意外險業務時解釋說,假如家裡某某人意外身亡了,受益人會獲得多少賠償。雖然他怕我們聽不懂專業術語而講了大實話,但聽著怎麼都讓人覺得不舒服。結果可想而知:盡管與其他幾家保險公司相比優惠許多,但最終還是沒能說服家人購買。從這個故事裡我們可以領悟到,不管你的產品多麼有競爭優勢,但是如果在營銷過程中方法不妥當,最終還是沒有辦法達成目標。所以,許多銷售人員都這樣理解「營銷」概念:「營」是市場推廣,是產品的銷售過程;「銷」是業務達成,是產品銷售結果。沒有良好的「營」的過程,就不會達成銷售目的。其實,人力資源管理人員向公司決策者提出的種種經過精心構思的方案和想法最終沒法被公司所接受,問題多數是出在營銷方式方法上。《孫子兵法》中關於戰事勝負的前提因素,講到「天時、地利、人和」等,其實,我們在推進工作時遵循同樣的道理:你的方案,你的變革思路,在企業目前發展階段是否適合,決策者對於方案的認可程度,所耗費的人力、物力、財力是否是決策者可按納的范圍等等,都會影響到你的方案是否通過。再有,就是如何讓你的企業領導也能清晰地認識到他所支持去做的,不是一件虧本的買賣,這也是至關重要的影響因素。古人雲:「天下熙熙,皆為利來;天下攘攘,皆為利往」。不能夠讓企業決策者認識到你工作能帶給他的利益,你就不要奢望你的方案會被接受。更何況,人力資源管理工作的效果反饋,往往並非短期的事。談到這么多產品營銷的觀點,當然並非真的讓所有人力資源從業者都轉行賣產品,只不過是希望通過對營銷思想的闡述,將對人力資源工作開展有益的理念提取出來,從而讓我們的人力資源管理工作在企業中開展得更加順暢。隨著市場環境的變化,各個企業的管理思想和手段也在急速變化。如何根據企業的發展實現人力資源管理的變革,是值得每一個人力資源從業者深刻思考的問題。我們必須改變傳統的人力資源管理思路,借鑒於我們工作有益的思想,讓我們的人力資源管理工作能真正為企業帶來實效,讓人力資源管理真正成為企業戰略實現的基石。
⑶ 人力資源工作思路
人力資源工作思路
引導語：對人力資源價值鏈的管理，就是人力資源管理的核心所在。即：人力資源在企業中的價值創造、價值評價、價值分配。下面是我為你帶來的人力資源工作思路，希望對你有所幫助。
人力資源管理工作各大模塊相輔相成，互相影響，為加強公司人力資源工作的計劃性與執行性，需要加強和完善各個模塊建設，形成完整系統的人力資源管理體系：
(一) 完善公司組織架構
公司的組織架構建設決定著企業的發展方向，因此首先要完成公司組織架構的完善。確定和區分每個職能部門的權責，使每個部門責權明確，讓員工清晰地知道自己的崗位責任、工作內容、工作許可權、工作條件、必備的崗位技能及與相關崗位的匯報與負責關系等，真正做到組織架構的科學適用，保證公司的運營在既有的組織架構中良好、規范的發展。
(二)對公司各職位做工作分析，完善各個崗位的職務說明書
在組織結構調整確定之後，就應該對所設置的崗位進行工作分析並制定崗位說明書，而工作描述和說明不是人事部的能力能想的周全的，而是需要和各個部門的經理協作共同做出分析並商定的。工作分析的過程就是對工作進行全方位評價的過程，首先工作分析重點是清楚地了解各個崗位工作的內容、職責及任職資格(尤其是能力和知識結構水平);還有各崗位所承擔責任的大小、難度、復雜程度、決策水平、能力層次及工作環境壓力等。其次是完善職務說明書的編寫，對各部門問卷和訪談結果進行總體統計、審核、評估，制定職務說明書的編寫規范和框架。再次是總結修改和確定執行，如有必要應做個別修正和調整，最後簽發生效執行。另外，隨著工作性質、任務等方面的變化，工作說明書應及時進行修改，以保證其較強的應用性。同時，修改確定後的崗位說明書，應該在公司人力資源部存檔，並在各崗位所在工作地點“上牆”。
(三) 人力資源招聘與配置
人才的需求及招聘工作貫穿在公司發展的每個階段，提高招聘效率，為公司及時供應人才，才能保障並推動業務的快速進展。招聘，表面上看是人力資源部的工作職責之一，但其實，它是融合了用人部門、人力資源部力量的全方位工作。要提高招聘效率，必須達成兩者的和諧統一：
1、在招聘過程中用人部門需要有明晰的用人需求
在人事部確定招聘人員的時候，它要求這個人具備什麼樣的條件，什麼樣的潛質是被優先考慮的，該職位人員目前承擔什麼樣的工作，可以在何方向上進一步培養，在組織中處於什麼樣的位置，目前完整的工作安排是什麼，等等，這些都有助於找到合適的人選。只有知道要找的是什麼，才能說，找到的人是不是合乎這個要求，才能保證招聘的效果。
2、及時地信息溝通
用人部門和人事部將會對新進員工進行初試和復試的過程，考察基本素質以及業務能力。是否能適應公司的發展以便提高招聘的有效性。
3、為了保證公司招聘工作的及時有效性，人事部門需要靈活採取各種招聘方式：網路招聘、媒體廣告招聘、現場招聘會、企業內部招聘、員工推薦等。
(四)薪酬合理化管理
對於公司來說，薪酬標准制定得當就能留住人才，能卓有成效地提高企業的實力和競爭力，而制定不當就會給企業帶來危機，人心渙散，所以不斷調整和完善公司的薪酬制度也是人力資源部門的主要工
作任務。建議薪酬制度的透明化、公開化、公正化，並建立以人為本的薪酬方式，首先要把員工作為公司經營的合作者，建立員工與公司同榮俱損的薪酬制度，然後加大員工福利和獎勵的比例，使其有強烈的歸屬感。建立對核心員工的薪酬考慮中長期薪酬方案，核心員工是企業價值的主要創造者，有效激發關鍵員工的鬥志、激勵他們保持最佳績效，是關繫到企業發展關鍵所在。現在很多公司實施員工持股計劃正是基於這種考慮的。人事部要本著“對內體現公平性，對外具有競爭力”的原則，積極宣傳薪酬的激勵措施，消滅不滿情緒，在企業的方展過程中進行適當的引導，使員工認同並執行公司的薪酬制度，不斷發現問題並使薪酬管理逐漸規范。
(五)員工福利與激勵
公司需要設立一些福利項目及制訂激勵政策，由於福利和激勵政策的制定都需要公司提供相應物質資源，所以具體福利的激勵項目都需要公司決策層最終敲定，福利與激勵政策一旦確定，人事部門負責執行落實到位。
(六) 績效考核體系的完善與運行
很多公司實行的'目標管理與績效考核，在一定程度上頗走形式話，未真正落到實處，因此需要通過完善績效評價體系，實行有效的監督，達到績效考核應有效果，實現績效考核能落到實處的根本目的。績效考核工作的根本目的不是為了處罰未完成業務量和不盡職盡責的員工，而是有效激勵員工不斷改善工作方法，建立公平的競爭機制，提高工作效率，培養員工工作的個人意識和責任心，及時查找工作中的不足並加以調整改善，從而推進企業的發展。人力資源部門需要進行公司績效評價體系的完善，建立科學、合理、公平、有效的績效評價體系，並持之以恆地監督貫徹和運行。績效考評對象分為兩大塊，首先是部門考核，用分數的形式進行考核得分，考核將以全年考核貫穿全年，結合年終考核。另外是個人考核，將主要考核工作中的所有人員(高層也不例外)，所有的考核將分為月度考核，考核貫穿全年，考核將根據員工個人工作目標、工作業績等進行考核。
(七)員工的培訓與開發
首先要完善培訓制度和計劃。培訓是員工福利享受，也是企業培養人才的責任。給員工成長的空間和發展的機會，是企業挖掘員工潛力，滿足員工需求的重要表現。通過完善《培訓管理制度》，並根據各部門的培訓需求及企業的整體需要建立企業年度培訓計劃。公司一般採用的培訓形式：網路培訓;外聘講師到企業授課;派出需要培訓人員到外部學習;選拔內部管理人員對本部門的工作技能進行培訓;購買先進管理科學VCD、書籍等資料組織內部培訓;爭取對有培養前途的職員進行輪崗培訓;以老帶新培訓;員工自我培訓(讀書、工作總結等方式)等。培訓內容根據各部門需求和公司發展需要而定。
(八)人員流動與勞資關系
適度的員工流動，是保持人員系統更替重要方式。流動率過小，會使公司得不到新鮮的血液，影響公司的活力。但是過度的流動，尤其是向外流動，對企業來說是很大的損失。這不僅會增加企業的培訓與開發費用，而且會干擾業務發展的進度，嚴重影響員工的士氣和情緒。公司應根據自己的具體情況確定適度的員工流動率。可以通過完善各項勞動合同包括保密合同等工作，有效控制人員流動，對人員招聘工作進行進一步規范管理。嚴格審查預聘人員的資歷，不僅對個人工作能力進行測評，還要對忠誠度、誠信資質、品行進行綜合考查。人力資源部還要及時地掌握員工思想動態，做好員工思想工作，有效預防員工的不正常流動。
(九)建立以人為本的企業文化
首先要營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關系;其次要保持員工與管理人員之間溝通渠道暢通，人事部需要加強與員工溝通的力度。溝通主要在員工升遷、調動、離職、學習、調薪、績效考核或其他因公因私出現思想波動的時機進行，平時也可以有針對性地對與員工進行工作交流。必要時應及時與員工所在部門經理或總經理進行反饋，以便於根據員工思想狀況有針對性做好工作，另外強化日常管理、監督、考核等每一個環節，提高公司的行政效率和服務水平，讓客戶員工滿意。人事部需要全力塑造企業文化，完善《員工手冊》，將企業理念、企業精神、企業發展簡史、企業宗旨、企業奮斗目標等內容及管理制度加入《員工手冊》。這項工作是個漫長持續的過程，需要中層及高層領導積極加入到建立企業文化的工作中來，共同創造具有核心競爭力的企業文化。
(十)各項制度健全完善與執行
公司各項工作順利流暢運行需要有健全完善的制度進行支持，當然制度不能僅流行形式，而需要嚴格遵照執行，並強力推行形成各部門和員工行為習慣。要做到制度的剛性執行，首先管理者要常抓不懈。對政策的執行要始終如一地堅持，不能虎頭蛇尾;工作中要做到有布置有檢查，檢查工作不能前緊後松。企業要想強化執行力，必須在每個制度方案出台時引起管理者的高度重視，凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示範，做出表率才行。 總之，人力資源工作任重而道遠，需要堅持不懈的努力，不斷的更新、修整和完善，為企業發展做好整合、協調、開發、激勵與促進的支撐工作。
;⑷ 人力資源部工作建議和改進意見
人力資源部工作建議篇1
目前，人力資源工作主要有招聘、人事手續、薪酬等，經過一段時間的改進和挑戰，能保證人力資源基礎工作有效進行。但從整體看，人力資源工作處於人事管理階段，談不上人力資源，主要從事招聘薪酬及手續辦理的事務性工作，人力資源沒有得到開發。人力資源管理與行政管理尚未分開，僅是綜合管理部，重視度不夠，不足以保證企業平穩較快發展;管理部編制不齊全，人員素質與專業程度不高處於人事行政管理階段，無法進行大刀闊步的改革。
行政管理六個模塊混沌未開，未細未全。行政管理工作主要以項目管理，會議外聯管理、後勤安保管理為主，稍微涉及文印資質管理，采購資產管理，而對於流程制度管理、檔案資料管理仍做得很不到位。
人力資源管理亦如此，以人事事務管理為主要工作內容，六個模塊都略有涉及，但都僅是皮毛，事務性的而已。其中績效考核、培訓開發、人力資源規劃、員工關系管理四個方面尤為欠缺。
從各部模塊：
組織架構方面：
首先，現今的組織架構以人為基準劃分，部門、車間、科、組、班之間權屬不清，因為權屬關系不夠明確。
其次，缺乏職位管理體系，以致各崗的價值無法確定，即不同類別的崗位在確定價值薪酬時無法進行對比，造成內部不公平的現象;
再次，崗位說明書“年久失修”，部門新增崗位和業務流程調整後，各崗之間的權屬關系、職責是以口頭方式確定，致各崗、各部門之間存在扯皮現象，影響工作效率，同時也使其他人力資源管理工作難以有效展開。
招聘錄用方面：
招聘流程尚未規范，隨意性較強。具體表現在人事的錄用基本由部門決定，存在較大的主觀性和不專業性，招聘制度得不到有效實施，薪酬確定無參照標准，員工流動率偏高等。
培訓開發方面：
培訓工作的焦點集中於應付外部評審，忽略培訓的重要性。入職培訓制度尚未實施，僅進行過短暫性、臨時性的培訓，缺乏培訓制度和體系。
績效考核方面：
首先，公司現行的績效考核是以公司整體業績為基礎，隨業績變化而上下浮動的獎金制度，對個人的積極性幾乎沒有作用，如此，缺乏對員工高績效行為進行強化，也缺乏對員工低績效行為進行糾正。
其次，糾正員工錯誤行為的方式以懲罰為主，一定程度上對造成員工許多不滿的累積，降低員工的工作滿意度。
員工關系方面：
忽略員工意見的收集與反饋和改進，沒有形成民主公平的選舉體系，缺乏對員工的關心理解，缺少常規化運作的活動項目。另外，服務態度仍需改進。
幹部管理方面：
缺乏人才梯隊建設制度;缺乏晉升人選的選擇與考察制度;缺乏對管理幹部的考評培訓等。
規章制度方面：
缺乏完整有效的制度出台程序和制度;制度管理缺乏系統性;很多員工不知道有什麼制度，故而不知道該如何遵守。管理者具備一個錯誤意思：人傳人。所有制度都必須有權力部門公開發布，具備權威性和可考性。
以上人力資源管理問題的主因是人員配備不健全，專業素質匱乏;次因是獎懲不科學，激勵不足。其三是領導缺乏重視，想改變卻沒決心。
企業發展到一定階段，管理跟不上，就會遇到瓶頸，難以再向上發展;過去能適應的管理思想和風格未來未必適應，因此如若要保證基業長青，不同階段就必須對管理做不同要求。針對企業現狀及以上問題，可改思想、轉作風、擬計劃、定決心，用三五年的時間，完善人力資源管理。
改思想：客戶的滿意源自於員工的滿意，想客戶滿意度提高，只需提高員工滿意度即可。因此，首先必須轉變思想，凡事“以人為本”，即以員工為根本，樹立為員工服務的意識，那麼人力資源工作的服務滿意度定會大幅上升。
其次，培養系統思維。做人力資源工作不能僅局限於“過去是怎樣做”或“一直以來都這樣”這樣的思維中，而應培養懷疑銳進的精神，敢於對工作流程提出懷疑進而提出改進意見。
其三，培養良性競爭思維。工作沒有競爭，就如同一灘死水毫無生機。但競爭是良性競爭，是基於不甘人後的態度去努力超越別人的競爭，而非勾心鬥角，想致人“死地”，通過貶低別人來提高自己的競爭。
以上三點可以通過培訓實現。
轉作風：第一，人力資源工作除基礎性事務工作外，其餘均系較大項目，並且作用慢顯，因此施行過程中耗時長，阻力大。所以完成人力資源制度的改革首先不能雷厲風行，應在每個項目施行時擬定好計劃，實施進程，權屬關系以及責任聲明等，並由高層領導簽署執行文件;其次安排等級相對應的人員負責跟進，否則一旦產生阻力便難以協調。第二，人力有限、資源有限，能力有限的情況下，有些人力資源項目可引進外部專業機構，無需事事躬親。
擬計劃：首先對人力資源工作進行一次體檢，列出關鍵項目，分模塊列出，按輕重緩急、先後順序列好。根據企業實際，分析模塊與模塊之間的聯系，如先有崗位說明書才有招聘與培訓，先有職位價值體系才有寬頻薪酬實施基礎等，定好改進時間長短，達到效果如何，然後交付實施。
定決心：人力資源事務基礎工作由下而上，由基層員工主導完成;而人力資源項目工作，由於作用慢顯、甚至不顯，需從上而下，才能進行真正的改進，完善。所以，要實施人力資源項目必須是高層領導認為有必要實施，並且有決心實施的情況下才能進行。擬好計劃，認為可行的情況下，下定決心。
總而言之，人力資源工作任何人都能做，出現問題也能解決，但真正防止問題出現，提高人力資源效率，為企業業績績效服務，還需有專業的從業者:具備思維，掌握技巧，善於改進，敢於擔責。
人力資源部工作建議篇2
當今世界經濟全球一體化，世界各地的不穩定因素和未知風險都將深深影響到我國企業的發展。一個企業要想在發展上佔得先機，必須尊重人力資源管理，科學有序地開展人力資源的培訓、使用和調劑，同時尊重人的精神需求，創造條件發揮人的主觀能動性，使人盡其才、物盡所用，協同發展。然而我國企業在人力資源管理方面依舊存在各種問題，其中有共性問題，也有國有企業和家族企業存在的個性問題[1]。本文對我國人力資源管理的問題及其有效的對策進行了認真的分析和研究。
1企業人力資源管理存在的普遍問題
1.1舊觀念市場廣泛我國人力資源的管理發展比較緩慢，受歷史文化等因素的影響，管理者與被管理者之間存在不公平關系，領導與服從的管理方式長期佔主導地位。工作過程中高度集權，領導者不重視下級的需要和感受;下級為了領導滿意，容易去揣摩領導的想法，而很難表述自己的真實想法。
1.2缺乏以人為本的思想企業講效率重效益，企業的管理者注意力過度集中在生產領域，對人力資源管理的重視不夠。許多企業領導層單純地認為人才就是技術型人才，這批走了會有另一批人代替，而不注重綜合型和復合型人才的培養，這樣就阻礙了企業經濟的穩定發展。隨著社會經濟的發展與經濟全球化的步伐，人才的作用日漸凸顯，但是由於企業中相關管理制度相對落後，阻礙了人力資源的發展與有效流動，人才的能力潛力難以發揮。人本主義的理念並沒有被企業落實到經營管理中，人力資源遠未得到優化配置。在我國長期的文化以及社會背景下，以人為本、尊重人才的管理理念有待提高。
1.3薪酬激勵機制不健全人力資源同其他資源不同，需要得到有效的回報。合理的薪酬激勵機制能有效帶動人們工作的積極性。但是許多企業卻往往忽視這一點，為確保任務完成，往往採取高壓政策，重罰輕獎，與現代人力資源管理理念背道而馳。很多企業尚未建立人才水平與工資水平相符的評價機制，人才價值難以體現。隨著體制改革，一些私人企業激勵機制改革迅速，很多國有企業改革緩慢。導致員工心理上對於工作回報產生強烈落差，出現了一系列問題，諸如出勤率低、跳槽嚴重、工作效率低下等，國有企業這種現象尤為明顯[2]。
2企業人力資源管理存在的特殊問題
2.1國有大中型企業①人才選拔和升遷存在灰色地帶。在一些大中型國有企業中，人才的選拔會存在一定程度的“灰色地帶”。導致不少崗位由一些關系戶、不相關人員占據。即使通過了層層考試選拔之後進入了國有企業部門，也會出現論資排輩、靠關系、靠背景的狀況，很多有能力的`人得不到應有的重用。使得人才浪費，影響了企業人才的優化，直接損害了企業的利益。②人才職業生涯規劃不健全。一些大中型國企中不重視職工長期的職業生涯規劃，常常存在留不住人才的局面。企業沒有清晰的人才培養計劃，崗位往往都是一個蘿卜一個坑，只有老人升遷了才能輪到新人，而員工的能力往往被忽略，使得員工看不到希望，容易對自身發展和企業發展產生迷茫情緒，這樣勢必會造成企業效率與人力資源管理上的低效。③人才配置理念缺乏。目前很多國有企業單位缺乏有效的人才配置理念，沒有對人力資源這個寶貴的財富進行開發利用，僅僅把人力資源當作使用工具，導致很多人才沒有在合適的崗位上，難以實現自身的價值。從而造成了人力資源的浪費。
2.2家族企業企業員工大部分由親戚朋友組成，重要崗位領導也是親戚來擔任。人力資源部形同虛設，企業內部排他性尤為明顯，迫於領導層壓力，人力資源部很難發揮自己的職能。績效考核在人際關系復雜的家族企業中也難以實施，導致公司內部矛盾嚴重，人才在公司容易產生被拋棄的感覺。
3人力資源管理問題的解決對策
3.1強化以人為本的管理理念，重視人力資源管理現代人力資源管理理論思想的核心是以人為本。我國企業要堅持以人為核心的管理，明確“管理就是服務於人”的觀念，不斷改善員工的工作硬環境和軟環境，加強企業文化建設，強化感情投入，關心職工冷暖，提高員工的薪酬福利，提升員工的技能水平，凝聚和發揮員工的智慧和潛能，使員工個人的職業成長與企業的快速穩定發展步調一致。企業的發展必須建立在員工發展的基礎之上。因此我們的管理活動都應該以此為出發點，以“發展人”為根本目的，以發展企業為終極目標。
3.2健全人力資源管理制度，重視人力資源開發科學的管理制度是企業長期發展的根本保證，有了具體的規章制度，員工才能有章可循，才能明確自己的崗位職責，企業才能順利運轉，不會存在人力資源浪費的局面，做到人盡其用;同時部門之間協調性也會好起來，不會存在部門之間相互推卸責任。員工能夠明確企業的發展目標，並在不違背企業發展目標的情況下實現個人目標，使得個人和企業協同發展[3]。
3.3健全員工培訓體制，重視企業文化建設一個企業要想長期發展，眼光就要長遠，需要建立健全人才培養機制和制定人才培養計劃。員工培訓是企業的義務和責任，既要加強員工的業務培訓，更要把培訓體系化。業務培訓，可以提高員工業務水平，更新理論，掌握最新最實用專業技能，使員工與時俱進。健全培訓體系，培養品質觀念，培育企業各類人力資源，全方位提升人員的技能與素養，從而促進企業的長遠發展[4]。另外，企業文化要順應企業的發展需求，發揮其導向作用及約束功能，創造共同價值觀，將企業員工與企業凝聚在一起，實現共同發展，共同進步。
人力資源部工作建議篇3
人力資源管理職能的建設包括的內容比較廣，並且在人力資源管理過程中，人力資源經理必須不斷去進行管理創新，不斷拓展人力資源管理的職能。考慮到國內企業的現狀，應該加強如下5個方面的建設：
(1)人力資源規劃的前瞻性。
國內企業人力資源管理工作的一個顯著特點就是依賴人力資源經理的經驗，缺乏系統性、科學性和前瞻性。而要服務於企業戰略，人力資源管理工作必須具有前瞻性，應根據公司業務發展戰略，來制定相應的人力資源管理戰略。
(2)人員招聘的科學化。
國內大部分企業都沒有建立科學的人員招聘系統，往往由人力資源經理和直線經理根據自己的經驗來進行判斷。這種以經驗為基礎的招聘主觀色彩比較強，缺乏一致性、科學性和系統性。這就導致企業招到的員工，或者是因為業務能力不行，或者是因為價值觀不符合公司的要求，或者是因為個性方面的原因，不能滿足公司的要求。要改變這一現狀，企業有必要在招聘之前先進行分析，確定企業究竟需要什麼樣的人。同時，企業有必要制定一套科學規范的評價系統來對候選人進行評價。此外，企業還有必要對招聘進來的員工的工作情況進行跟蹤，以不斷完善現有的招聘系統。
(3)建立績效管理系統。
建立績效管理系統，可以從如下幾個方面著手：把對員工的績效要求與公司的需求結合起來，即應將公司發展目標進行分解，落實到每個部門以及每個員工頭上;針對每個員工的績效要求，制定科學合理的考核標准;在員工的工作過程中，管理人員應該及時地向員工提供反饋，讓員工知道自己的工作進展是否符合公司的要求，同時根據員工的工作表現，進行相應的輔導和激勵;制定一套切實可行的考評方法，並一定要加強對直線經理的培訓，讓直線經理掌握這套考評方法;考評結束之後，還應該根據員工的績效情況，採取進一步措施，包括獎勵優秀的員工，幫助暫時落後的員工，制定相應的計劃來幫助員工提高他們的業績水平。
(4)加大培訓力度。
通過培訓，可以提高員工的能力水平以及對組織的歸屬感和責任感，進而提高企業組織績效。人力資源部一定要把對員工的培訓培養當作一件大事來抓，加強對培訓工作的管理，尤其要：重視對員工的培訓，增加培訓預算;根據企業發展戰略制定合理的培訓計劃，進行合理的培訓需求分析，在此基礎之上確定究竟需要對哪些員工進行培訓，需要進行哪些方面的培訓，在什麼時候進行培訓;對培訓講師、培訓教材，培訓形式和方式一定要嚴格把關，對培訓經費和時間一定要給予充分的支持;在培訓結束後，一方面要對培訓的效果進行檢查，確定培訓內容、參與培訓的人選、培訓講師、培訓教材、培訓安排等是否合適，另一方面還要給參與培訓的人員創造環境，讓他們能把通過培訓所掌握的內容運用到工作中，並把所學到的內容及其運用與對他們的考評、提升等緊密結合起來。
(5)完善激勵機制。
⑸ 人力資源咨詢項目有哪些
人力資源咨詢項目有：
1、發展戰略、業務經營等方面進行了解。
2、企業文化及人力資源發展調研。
3、設計組織結構。
4、各崗位工作分析。
5、梳理企業業務和管理流程。
6、制定人力資源招聘策略及配置方法。
7、建立薪酬改革及福利體系。
8、制定績效考核指標設計及考核辦法、流程。
咨詢介紹：
在市場經濟條件下，人力資源是最寶貴的戰略資源，是企業在競爭中生存與發展的最重要的物質基礎，它既是制定企業戰略的重要依據，又是實施企業戰略的支撐點。
人力資源咨詢是運用人力資源開發與管理的理論和方法，對企業人力資源開發與管理進行分析，找出薄弱環節，並加以改善，以促進企業正確、有效地開發人力資源和合理、科學地管理人力資源，為企業創造永續的競爭力。
咨詢內容包括：人力資源管理培訓、人力資源管理咨詢、人力資源職能外包、勞務派遣、人力信息化解決方案、獵頭等各種為企業人力資源管理咨詢部門提供的智力咨詢服務。
⑹ 人力資源的規劃有哪些
人力資源規劃包括五個方面 1 戰略規劃 是根據企業總體發展戰略的目標,對企業人力資源開發和利用的方針,政策和策略的規定,是各種人力資源具體計劃的核心,是事關全局的關鍵性計劃 2 組織規劃 組織規劃是對企業整體框架的設計,主要包括組織信息的採集,處理和應用,組織結構圖的繪制,組織調查,診斷和評價,組織設計與調整,以及組織機構的設置等等 3 制度規劃 制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證,包括人力資源管理制度體系建設的程序,制度化管理等內容. 4 人員規劃 人員規劃是對企業人員總量,構成,流動的整體規劃,包括人力資源現狀分析,企業定員,人員需求和供給預測和人員供需平衡等等 5 費用規劃 費用規劃是對企業人工成本,人力資源管理費用的整體規劃,包括人力資源費用的預算,核算,結算,以及人力資源費用控制 人力資源規劃又可分為戰略性的長期規劃、策略性的中期規劃和具體作業性的短期計劃，這些規劃與組織的其他規劃相互協調聯系，既受制於其他規劃，又為其他規劃服務。 人力資源規劃是預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。通過收集和利用現有的信息對人力資源管理中的資源使用情況進行評估預測。對於我們現在來說，人力資源規劃的實質是根據公司經營方針，通過確定未來公司人力資源管理目標來實現公司的即定目標。 因此，我們將人力資源規劃分為戰略計劃和戰術計劃兩個方面。 一、 人力資源的戰略計劃 戰略計劃主要是根據公司內部的經營方向和經營目標，以及公司外部的社會和法律環境對人力資源的影響，來制定出一套跨年度計劃。同時還要注意戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。在制定戰略計劃的過程中，必須注意以下幾個方面因素： 1、 國家及地方人力資源政策環境的變化 包括國家對於人力資源的法律法規的制定，對於人才的各種措施。國家各種經濟法規的實施，國內外經營環境的變化，國家以及地方對於人力資源和人才的各種政策規定等。這些外部環境的變化必定影響公司內部的整體經營環境，從而使公司內部的人力資源政策也應該隨著有所變動。 2、 公司內部的經營環境的變化 公司的人力資源政策的制定必須遵從公司的管理狀況、組織狀況、經營狀況變化和經營目標的變化。由此，公司的人力資源管理必須根據以下原則，根據公司內部的經營環境的變化而變化。 1） 安定原則 安定原則是在公司不斷提高工作效率的前提下，公司的人力資源管理應該以公司的穩定發展為其管理的前提和基礎。 2） 成長原則 成長原則是指公司在資本積累增加，銷售額增加，公司規模和市場擴大的情況下，人員必定增加。公司人力資源的基本內容和目標是為了公司的壯大和發展。 3） 持續原則 人力資源管理應該以公司的生命力和可持續增長、並保持公司的永遠發展潛力為目的；必須致力於勞資協調、人才培養與後繼者培植工作。 3、 人力資源的預測 根據公司的戰略規劃以及公司內外環境的分析，而制定人力資源戰略計劃，為配合公司發展的需要，以及避免制定人力資源戰術計劃的盲目性，應該對公司的所需人員作適當預測，在估算人員時應該考慮以下因素： 1） 公司的業務發展和緊縮而所需增減的人員； 2） 因現有人員的離職和調轉等而所需補充的人員； 3） 因管理體系的變更、技術的革新及公司經營規劃的擴大而所需的人員。 4、 企業文化的整合 公司文化的核心就是培育公司的價值觀，培育一種創新向上、符合實際的公司文化。在公司的人力資源規劃中必須充分注意與公司文化的融合與滲透，保障公司經營的特色，以及公司經營的戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使公司的人力資源具有延續性，具有自己的符合公司的人力資源特色。 二、 人力資源的戰術計劃 戰術計劃則是根據公司未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及公司的發展對人力資源的需求量的預測，根據預測的結果制定的具體方案，包括招聘、辭退、晉升、培訓、工資福利政策、梯隊建設和組織變革。 在人力資源管理中有了公司的人力資源戰略計劃後，就要制定公司人力資源戰術計劃。人力資源的戰術計劃包括四部分： 1、 招聘計劃 針對公司所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個年度為一個段落，其內容包括： 1）計算本年度所需人才，並計劃考察出可有內部晉升調配的人才，確定各年度必須向外招聘的人才數量，確定招聘方式，尋找招聘來源。 2）對所聘人才如何安排工作職位，並防止人才流失。 2、 人員培訓計劃 人員培訓計劃是人力計劃的重要內容，人員培養計劃應按照公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃： 1） 專業人員培訓計劃； 2） 部門培訓計劃； 3）一般人員培訓計劃； 4）選送進修計劃； 3、 考核計劃 一般而言，內部因為分工的不同，對於人員的考核方法也不同，在提高、公平、發展的原則下，應該根據員工對於公司所作出的貢獻作為考核的依據。這就是績效考核的指導方法。績效考核計劃要從員工的工作成績的數量和質量兩個方面，對員工在工作中的優缺點進行策定。譬如科研人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考試計劃時，應該根據工作性質的不同，制定相應的人力資源績效考核計劃。至少包括以下三個方面：工作環境的變動性大小；工作內容的程序性大小；員工工作的獨立性大小。 績效考核計劃做出來以後，要相應制定有關考核辦法，常用的方法包括：排序法、平行法、關鍵事件法、硬性分布法、尺度評價表法、行為定位等級評價法、目標管理法。 4、 發展計劃 結合公司發展目標，設計核心骨幹員工職業生涯規劃和職業發展通道。明確核心骨幹員工在企業內的發展方向和目標；以達到提高職業忠誠度和工作積極性的作用。
編輯本段程序
人力資源規劃的程序即人力資源規劃的過程，一般可分為以下幾個步驟：收集有關信息資料、人力資源需求預測、人力資源供給預測、確定人力資源凈需求、編制人力資源規劃、實施人力資源規劃、人力資源規劃評估、人力資源規劃反饋與修正。
收集有關信息資料
人力資源規劃的信息包括組織內部信息和組織外部環境信息。 組織內部信息主要包括企業的戰略計劃、戰術計劃、行動方案、本企業各部門的計劃、人力資源現狀等。 組織外部環境信息主要包括宏觀經濟形勢和行業經濟形勢、技術的發展情況、行業的競爭性、勞動力市場、人口和社會發展趨勢、政府的有關政策等。
人力資源需求預測
人力資源需求預測包括短期預測和長期預測，總量預測和各個崗位需求預測。 人力資源需求預測的典型步驟如下： 步驟一，現實人力資源需求預測。 步驟二，未來人力資源需求預測。 步驟三，未來人力資源流失情況預測。 步驟四，得出人力資源需求預測結果。
人力資源供給預測
人力資源供給預測包括組織內部供給預測和外部供給預測。 人力資源供給預測的典型步驟如下： 步驟一，內部人力資源供給預測。 步驟二，外部人力資源供給預測。 步驟三，將組織內部人力資源供給預測數據和組織外部人力資源供給預測數據匯總，得出組織人力資源供給總體數據。
確定人力資源凈需求
在對員工未來的需求與供給預測數據的基礎上，將本組織人力資源需求的預測數與在同期內組織本身可供給的人力資源預測數進行對比分析，從比較分析中可測算出各類人員的凈需求數。這里所說的「凈需求」既包括人員數量，又包括人員的質量、結構，即既要確定「需要多少人」，又要確定「需要什麼人」，數量和質量要對應起來。這樣就可以有針對性地進行招聘或培訓，就為組織制定有關人力資源的政策和措施提供了依據。
編制人力資源規劃
根據組織戰略目標及本組織員工的凈需求量，編制人力資源規劃，包括總體規劃和各項業務計劃。同時要注意總體規劃和各項業務計劃及各項業務計劃之間的銜接和平衡，提出調整供給和需求的具體政策和措施。一個典型的人力資源規劃應包括：規劃的時間段、計劃達到的目標、情景分析、具體內容、制定者、制定時間。 1．規劃時間段 確定規劃時間的長短，要具體列出從何時開始，到何時結束。若是長期的人力資源規劃，可以長達5年以上；若是短期的人力資源規劃，如年度人力資源規劃，則為1年。 2．規劃達到的目標 確定達到的目標要與組織的目標緊密聯系起來，最好有具體的數據，同時要簡明扼要。 3．情景分析 目前情景分析：主要是在收集信息的基礎上，分析組織目前人力資源的供需狀況，進一步指出制訂該計劃的依據。 未來情景分析：在收集信息的基礎上，在計劃的時間段內，預測組織未來的人力資源供需狀況，進一步指出制訂該計劃的依據。 4．具體內容 這是人力資源規劃的核心部分，主要包括以下幾個方面： 1）項目內容。 2）執行時間。 3）負責人。 4）檢查人。 5）檢查日期。 6）預算。 5．規劃制定者 規劃制定者可以是一個人，也可以是一個部門。 6．規劃制定時間 主要指該規劃正式確定的日期。
實施人力資源規劃
人力資源規劃的實施，是人力資源規劃的實際操作過程，要注意協調好各部門、各環節之間的關系，在實施過程中需要注意以下幾點： 1）必須要有專人負責既定方案的實施，要賦予負責人擁有保證人力資源規劃方案實現的權利和資源。 2）要確保不折不扣地按規劃執行。 3）在實施前要做好准備。 4）實施時要全力以赴。 5）要有關於實施進展狀況的定期報告，以確保規劃能夠與環境、組織的目標保持一致。
人力資源規劃評估
在實施人力資源規劃的同時，要進行定期與不定期的評估。從如下三個方面進行： 1）是否忠實執行了本規劃。 2）人力資源規劃本身是否合理。 3）將實施的結果與人力資源規劃進行比較，通過發現規劃與現實之間的差距來指導以後的人力資源規劃活動。
人力資源規劃的反饋與修正
對人力資源規劃實施後的反饋與修正是人力資源規劃過程中不可缺少的步驟。評估結果出來後，應進行及時的反饋，進而對原規劃的內容進行適時的修正，使其更符合實際，更好地促進組織目標的實現。
⑺ 人力資源有哪些創新
主要體現在：員工與企業的關系應該從被管理與被領導的關系轉變成戰略合作夥伴關系。員工實際希望企業是實現自身的平台。原來我們一直倡導愛企業，愛崗敬業，把企業當成自己的家。這個觀點實際激勵過幾代人，也產生過很大的效果。現在看來是要變化的。我們需要倡導一種新得觀點或者叫理念。那就是企業和員工其實是一種戰略合作夥伴關系。利益分配的機制比較好的方式是員工持股。員工持股要避免產生新的大鍋飯。員工會很自動的把企業看成是實現自身利益和價值的一種平台。分工不同是自然的事情。而不在有被動接受領導的想法。也沒有被人驅動的感覺。而被人驅動的理念一旦存在，不管企業制度怎樣完善，其實也難以取得完美的效果。