人力資源如何與業務共舞

㈠ 人力資源公司如何開展業務

1、建立自己專業的招聘團隊，張大自身的實力。

2、大力開發學校資源，拓展公司的人力資渠道。

3、開發用工渠道，多找工廠、公司等用人單位合作。

人力資源公司需要的勞務派遣和勞務輸出均屬於特許行業，需要持有人力資源社會保障部門的批准許可證方可經營。而且，人力資源公司在工作性質上也是十分特殊，需要十足的耐心。

(1)人力資源如何與業務共舞擴展閱讀：

人力資源的數量為具有勞動能力的人口數量，其質量指經濟活動人口具有的體質、文化知識和勞動技能水平。一定數量的人力資源是社會生產的必要的先決條件。

一般說來，充足的人力資源有利於生產的發展，但其數量要與物質資料的生產相適應，若超過物質資料的生產，不僅消耗了大量新增的產品，且多餘的人力也無法就業，對社會經濟的發展反而產生不利影響。

經濟發展主要靠經濟活動人口素質的提高，隨著生產中廣泛應用現代科學技術，人力資源的質量在經濟發展中將起著愈來愈重要的作用。

參考資料：網路-人力資源

㈡ 人力資源和業務邏輯之間的關系是怎樣的

兩者相互滲透，相互影響，相互制約！ 企業設立時，因業務的特性而設立相關部門，就形成了組織架構！ 所以，應先有各企業業務流程的特殊性，然後才蘊育出織組架構！ 而組織架構形成後，又影響業務流程！因生產力發展，或企業業務性質變化，原有的業務流程可能不能適應企業的發展，而限於組織架構的影響，企業因此需要因此而重新建立新的架構！

㈢ 業務部門配合人力資源部的工作

這是一個管理鏈的問題，多數公司都存在這種情況，必須引起上下級的重視，所以各個部門之間的銜接要做好，最關鍵還是兩個字溝通，必須多溝通，不僅要做好縱向溝通還應該做好橫向溝通，只有各部門相互了解理解之後對共同的工作目的達成了默契才能更好的完成任務。當接到公司一項新的任務之後，各相關部門負責人就應開個會明確各自的任務並提出需要其他相關部門何種配合，大家達成共識之後再進行工作。在工作進行中遇到部門內不能獨立完成的問題時要在第一時間召集相關單位負責人一起商討對策。要學會借力，借別人的力來使任務完成得更好。

值得一提的是，我們還要談到獎懲，對此次完成工作有突出貢獻的給予獎勵，而有失誤的適當懲罰，這個獎懲制度應是在接手工作之初就向每個人表明，這也是薪酬激勵的一種方式，尤其是遇到需要各部門配合的是既定工作任務之外的事這種情況，額外的獎金能很大激發各部門員工工作積極性。

希望上述回答對您有所幫助！

㈣ 人力資源部門與非人力資源部門如何進行工作整合

首先，讓業務部門認識到，在哪些問題上，需要得到人力資源部門的配合。人力資源部門應對業務部門進行引導，釐清業務部門需要尋求人力資源部門協助的工作邊界，很好改變兩個部門之間推諉扯皮的不良現狀。
其次，讓業務部門認識到，什麼時間尋求人力資源部門的支持適宜，哪些信息與動態需及時反饋人力資源部門，為後續問題的解決與梳理提供完整的背景與依據。
再次，讓業務部門認識到，人力資源部門的支持是有前提條件的，業務部門對人力資源部門的支持也是不可或缺的。
第四，人力資源部門的工作，要有一定的獨立性。人力資源部門在觸碰到業務部門的問題處理方面需從全局角度出發考慮，重視在與業務部門合作時的獨立姿態。
第五，良好的工作習慣與配合狀態，需要不斷地反思和總結。人力資源部門與業務部門需要多進行工作交流與總結。人力資源部門需要了解業務部門的工作流程，將自身的工作職能融入到業務部門的工作當中去，真正匹配業務部門的工作需求。
第六，制度化管理與流程化管理是最佳的配合歸宿。在人力資源管理流程和制度的制定與執行方面，HR要承擔較大的責任，但是在戰略性的制度制定中，業務部門需要參與，以此確保人力資源管理符合企業需要並和企業戰略相一致。

㈤ hr如何走進舞台中央，與業務共舞避免被邊緣化

回到人力資源的價值，在一個企業里，在一個或大或小的業務單元里，我們的價值點是什麼？如何給業務創造更多更大、他人更需要的價值？這應該是眾多HR一直在研究的問題。

人力資源作為一個在公司內部的職能部門，接觸業務的機會較少的話，很容易自我陶醉，忘卻了外部世界的殘酷性。我們應該是走向業務，走到競爭的舞台中，走到競爭的業務漩渦中，走到舞台的中央。這樣才能切身體會到銷售的難點、操作運營的難點、客戶服務的難點，做市場的同事的難點到底在哪裡，以及如何發揮自己的作用。

很多企業里都是按照職能部門去劃分管理的，假使HR只停留在人力資源的三駕馬車、三驅動，而不圍繞著業務的需求去辦事，就會陷入「為了做好而做好、為了卓越而卓越」，這並不是業務所需要的價值。

我們應該怎麼做才能走進舞台中央呢？下面是我自己畫的一張圖，希望對所有HR都有一定的收獲。

㈥ 淺談如何做好人力資源業務合作夥伴

無論如何定位，人力資源管理者終究要做「人」的工作。角色轉變成為必然——從「吏部尚書」到人力資源業務合作夥伴在工作中，我經常聽到一些同事私下裡用「吏部尚書」來稱呼人力資源管理者，顯然，這是受傳統人力資源管理的影響才產生的現象。傳統人力資源管理強調僱傭與被僱傭的觀念，所以其管理風格相對強勢。「吏部尚書」這個稱呼聽似舒服，也好像在形容人力資源這個職位有很高的權威，但在另一個側面也反映了傳統人力資源管理者與員工之間存在一定的距離。如果不改變管理風格，人力資源管理者與員工之間的距離勢必會越來越遠，與之相關的工作將如同空中樓閣，毫無生命力可言，更談不上效度與信度。企業的經營管理說到底是資源的爭奪、重新組織和利用，在知識經濟的時代，在企業的眾多資源中，人做為一種資源的重要性越來越引起重視，任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。而企業的各種人力問題來源於各業務部門和廣大員工。在這種背景下，如果人力資源管理者與企業員工有很遠的距離，就無法有效地進行研究、預測、分析、制定計劃和方案來解決企業的根本人力問題，所以進行人力資源管理各項工作的前提就是主動融入業務部門，拉近與員工的距離，做業務部門領導和員工所信賴的合作夥伴，也只有這樣才能清楚地知道企業的問題、發展方向、面臨的挑戰和機遇。隨著現代企業對人力資源部門工作要求和期待的提升，人力資源管理者從被動反應的「吏部尚書」向主動解決實際人力問題的業務合作夥伴的角色轉變是必然的。 「望、聞、問、切」當道，不僅做「葯房」還要做「醫生」 要想知道企業的「症結」所在，人力資源管理者首先要是個合格的「醫生」，繼而才能開出正確的「葯方」，最後才是到「葯房」取葯。而成為一名合格的「醫生」，「望、聞、問、切」必不可少。「望」，在這里指隨時隨地觀察各一線經理和員工的工作狀態和精神面貌。總經理會議，業務部門的集體活動以及從辦公室到業務部門的途中等等，這些都是很好的觀察機會。所謂「望五官而知五臟」，只要平時用心，定會有收獲。「聞」，就是傾聽。懂得傾聽和善於傾聽是成為各級領導和員工的夥伴的基礎，因為懂得傾聽才能獲得朋友，善於傾聽才能讓朋友真心接受。我們要能夠在傾聽的過程中摸清大意，從員工的言語中得到其內心的意圖，這樣才能找出合適的方法去幫助員工、幫助業務部門幹部。傾聽是信任的寄託，是個人人格的成長，傾聽的能力不可輕視，最成功的管理人員通常也是最佳的傾聽者。「問」，即口入心門，口入心門是溝通的深意所在。溝通在人力資源管理人員的日常工作中佔有相當大的比重，一般來說，一位人力資源管理人員80%以上的工作時間都在溝通，可見「溝通」是何等的重要。我們的招聘方案、員工培養方案、人才保留方案、幹部選拔方案等等都是溝通的結果，而溝通的效果直接影響到我們各項工作的成效。保證溝通效果的有效方法就是多運用溝通技巧，溝通技巧有很多種，經總結發現其中一種技巧最為行之有效，就是站在對方的角度，用心去傾聽、理解和包容，這也是打開人之心門的金鑰匙。閑暇之時，我時常思考「問」這個字，並越來越堅定「問」是溝通之始（例如，我們日常打招呼，朋友之間的閑談等都是以問題來開始的），溝通的最終目的是深入人心。所以，要想清楚知道企業的問題所在，要想了解員工的內心想法與需求，就要多問；要想溝通工作做得有深度，就要做到「口入心門」的境界。「切」，在中醫中的意思就是摸脈象，在這里，我們完全可以把它引申為：運用各種人力資源專業的測評工具來為企業或工作團隊確診「病症」。人力資源專業的測評工具多種多樣，在特定的時期，針對特定的集體，到底是用哪種測評工具才能達到最佳效果，這些都要根據「望、聞、問」三個環節所得出的結果而定。在某種意義上講，前三個環節是「切」的前提和基礎，而「切」又是前三個環節的確認方法。綜上所述，人力資源管理者成為一個企業的合格「醫生」絕非易事，這不僅需要有專業的知識和技能，更重要的是要有很強的耐心、恆心和處理人際關系的智慧。然而，只要我們在工作中勤於思考、處處用心，相信再難的事情也會被攻克。無論何時，都不要忘了「心」這個聚寶盆。定期給自己「補鈣」，成為一線經理們不可或缺的管理軍師經過一番「望聞問切」確診病症後，接下來的任務就是「開葯方」了。有的葯方葯到病除，有的葯方則需要較長時間才能看到效果，有的葯方乾脆不見效，可見「葯方」也有高低之分。那麼怎樣才能開出質量高、療效快的葯方呢？開葯方的人不妨給自己多「充充電」，定期給自己「補補鈣」，增強自身的綜合能力。一線業務部門是一個企業的最小組織單元，一線業務部門經理與普通員工的聯系最為密切，能將企業的基層管理工作做到鑽石級別的不是高層領導，而是眾位一線經理們。人力資源管理者要成為幫助一線經理提升其管理能力的軍師，必須了解他們的業務特點、業務結構及所處的環境、背景，提供有針對性的服務，理解一線經理需求的本質，設計出管理能力提升方案並提供相應的管理工具。所以，人力資源管理者要成為一線經理們業務合作夥伴，不僅要掌握具體的人力資源管理操作技術，諸如招聘、培訓與開發、薪酬福利、績效管理等；而且關鍵在於如何把這些具體技術、方法與各一線業務部門的具體情況和目標實現有機結合起來。人力資源管理者只有通過學習和實踐盡快彌補自己在以上兩個方面的不足，才能准確了解一線經理的需求，知道一線業務部門的問題發生在哪裡，然後運用專業知識提供解決方案或者給他們提供專業建議。 讓自己去「登山」，提高自身的「勢能」所謂站得高，看得遠。高層領導看問題的視角往往和一線基層經理的視角是不同的，其視野也會比一線經理的廣。如果人力資源管理者的高度只停留在一線部門的話，其所制定出來的工作方案將很難被高層領導所認同，和高層領導的溝通也註定不會順利。為了做出不偏離企業戰略目標的工作，也為了讓高層領導認同我們的工作方案和想法，作為人力資源管理者的我們必須提高思考問題的高度。這不僅有利於人力資源管理者得到更多的資源和支持，也有利於指導一線經理們的管理思想，人力資源工作的價值也會得到更高的體現。提高自身的「高度」並非一蹴而就的事情，這需要經驗的豐富、閱歷的積累和歲月的沉澱。路要一步一步地走，山要一點一點的爬，千里之行始於足下，HR們，讓我們現在就背起行囊一起去「爬山」，量變引起質變，隨著「勢能」的不斷加強，我們的工作思路和管理思維終將會有質的飛躍。 總之，作為業務合作夥伴的人力資源管理者要把「人」的工作做成功，除了在觀念上和行為方式上實現轉變外，還要不斷提升自身的綜合能力和思想的高度。

㈦ HR部門與用人部門應該如何合作

下面，是我具體展開這四個觀點： 第一、總體原則上，HR部門和用人部門應該加強溝通合作，減少分歧。 人才招聘與配置，是人力資源管理的起點，人才獲取的質量決定整體人力資源管理的成本和效益。而人力招聘也是一個系統性很強的工作，需要HR部門與用人部門通力協作。具體而言雙方在招聘工作上需要溝通協作的事情有： 招聘前五個基礎：需求分析與人力計劃、職位分析與用人標准、招聘渠道選擇和宣傳策略、招聘團隊建設與招聘成本管理。招聘中一個核心；甄選與測評策略；招聘後一個關鍵：試用考核。從始至終，整個招聘工作系統都貫穿了用人部門和HR部的溝通合作。 案例中的企業以及其他很多企業，通常在招聘方面的通病是，工作缺乏系統性，同時缺乏HR部門與業務部門有效的溝通合作。案例中HR部門提出的人選為什麼總被用人部門否決，很重要的原因是雙方不在一起辦公，對招聘工作缺乏溝通，用人部門提出需求後，HR部門也沒有系統的分析和建議，雙方對需求崗位的用人標准、招聘測評方式等也都未達成基本共識。這樣，招聘過程的分歧必然會產生。 所以，要解決招聘中過多的分歧，首先需要做的是HR部門與用人部門的有效溝通，對於整個招聘的基本標准達成共識。 第二、針對招聘中的具體情況，適當採取不同分工協作策略： 其實，除了溝通外，對於一些具體招聘工作，可以根據HR部與用人部門各自在招聘評價上的優勢，做出相應的分工與合作。比如，HR部的優勢往往在於對企業整體戰略與人力策略比較明確，並且具有長時間的招聘面試技能和經驗，所以在招聘過程中宜於從公司整體戰略的角度和人才綜合素質的角度去把握；用人部門對於實際的業務工作比較了解，比較清楚部門相關工作的內容和結構、宜於從員工專業素質包括知識、技能、經驗的角度去把握。根據我個人的經驗，提供一點具體案例建議： 1、儲備性人才，如應屆畢業生，主要是考核綜合素質方面的，HR部應該牽頭組織招聘甄選，試用合格後，HR部根據員工個人意向和公司發展需要，有計劃的配置和調整； 2、實用性的技術、銷售、生產、物流、財務等基層人才，HR部再對其綜合素質評估合格基礎上，推薦用人部門對其專業素質評估，雙方共同任何後錄用； 3、中層經理或者公司骨幹人才，有用人部門和HR部門最高主管共同面試，總經理面試裁決。 4、高層管理人員，由HR部獵取，總經理面試後推薦，董事會審批通過。 第三、HR部盡最大可能參與企業戰略，並充分清楚各業務部門的工作。 在我們大部分企業，HR部在公司的地位仍然很尷尬，受不到高層重視，也得不到業務部門的尊重，企業缺乏人力資源戰略眼光和專業性。一些跨國集團在中國拓展業務戰略時，首先考慮的不是業務的資金，而是人才分析與策略，而我們國內很多企業，企業不管是做戰略規劃還是收購兼並，往往都只是從財務的角度去做很多可行性分析，很少從行業人力資源的角度去分析。這樣HR戰略最終只是成了執行企業戰略的分步計劃，沒有成為企業戰略制定的重要因素。HR人員實際工作起來也就缺乏前瞻性眼光，工作被動。 而另一方面，HR人員得不到業務部門的專業尊重，原因往往在於我們很少了解業務部分的工作，即業務外行。那麼HR人員應該如何了解業務部門的工作呢？我想主要是要了解業務部門及各崗位業務運作情況。如：各部門業務結構及相互之間邏輯關系、部門內部崗位設置情況及各崗位工作內容、流程、工作周期、崗位素質要求；各部門績效目標及實現狀況、各部門人才規劃及數量、素質方面的狀況、不同部門人員成功特製研究等。只有這樣，HR部才能對用人部門的用人計劃和用人標准提出專業的建議和輔導。 第四、業務部門掌握人力資源管理系統的相關技能 員工流動率的60-80%的原因是與直接主管關系不合。主要在於用人部門領導缺乏人力資源管理的能力。 如業務部門主管要避免以個人喜好選擇人才，應該多強調性格、知識、能力的互補；對於人才的甄選因素，除了要就專業知識評價以外，更重要的是要對應聘者的綜合素質和價值觀評估。此外，人才的選拔也應該不僅要顧眼前需要，還要有戰略眼光。 只有如此，用人部門才能更多理解和重視人力資源管理工作，也才能執行好人力資源管理的各項政策制度，在保障部門績效的同時，提升對公司整體人才可持續發展的貢獻。最後，我建議，案例中公司以及其他企業都要建立系統的招聘選拔體系操作辦法，保障招聘的科學性和系統性。

㈧ 人力資源哪些措施和行動助力業務部門成長

人力資源管理者自身特點和其從事的工作性質決定了加強人力資源管理者能力建設無論是對人力資源管理者還是對組織都具有基礎性、決定性意義。

一、管理勝任力——人力資源管理者能力建設的重點

人的能力非常豐富，涵蓋面也很廣。只有那些與工作績效密切相關的能力才是我們關注的重點，才是人力資源能力建設的重心。這些能力被稱之為管理勝任力。有人認為管理者的勝任能力包括三個部分：通用勝任能力、業務勝任能力、專業勝任能力。其中專業勝任能力對於管理者來說就是管理能力，即管理技巧和個人特質。
1、學習能力。人力資源管理在我國起步較晚，現有的人力資源管理者大多缺乏專業背景，這尤其需要人力資源管理者樹立終身學習理念，培養終身學習能力，通過學習系統把握國家的政策法規，掌握心理學、經濟學、管理學及人際關系學知識，提升自己的專業管理水平。
2、創新能力。「創新是管理的生命力」。而我國一些企業，尤其是國企的人力資源管理者由於傳統文化環境，已經習慣於機械被動地處理例行的日常事務。這種狀態遠遠不能適應當今的人力資源工作要求。時代趨勢要求人力資源管理者在吸納、留住、開發、激勵人才上不斷創新。
3、育人能力。組織競爭能力來源於員工能力的開發，人力資源管理者要善於培育人才，通過為員工設置職業發展通道，提供施展才能的舞台以及培訓和發展機會，充分挖掘員工潛能，調動員工內在積極性，促進企業目標的實現。
4、影響力。人力資源管理者作為人力資源產品和服務的提供者，必須具備影響力。這種影響力主要表現在與員工建立彼此信任並達成共識的基礎上成為員工的「利益代言人」，同時成為人力資源管理領域的專家，依賴專業權威性影響推動企業變革，發揮人力資源管理對企業運營實踐的支持作用。
5、溝通能力。管理中的70%的錯誤是由於不善於溝通造成的。作為人力資源管理者來說，歸根結底是做人的工作，溝通更是一門必修課，人力資源管理者要不斷增強人際溝通的本領，包括口頭表達能力、書面寫作能力、演講能力、傾聽能力以及談判的技巧等。
6、協調能力。只有協調才能取得行動的一致。人力資源管理部門同組織內所有其他部門有著密切的關系，人力資源管理者必須具備良好的協調能力，指導和幫助其他部門的經理做好人力資源管理工作。同時還要善於協調人力資源部門內部關系，使人力資源部成為一個富有戰鬥力的團隊。
7、信息能力。信息對人力資源管理十分關鍵，無論是人力資源招聘、績效考核還是薪酬管理都需要來自政府人事法規政策、人才市場行情、行業動態、客戶態度、員工滿意度等方方面面的信息。只有擁有準確、豐富的信息並對信息進行仔細的分析，才能形成各項正確的人力資源管理決策。所以人力資源管理者要養成強烈的信息意識，提高信息感受力。
8、危機處理能力。對突發事件的處理是人力資源管理的一個新課題，它包含很多內容，如企業優秀人才突然跳槽，生產經營中的突發事件，勞資關系緊張……一系列危機往往給企業造成巨大的損失。所以人力資源管理者需要具備危機管理意識和管理能力，建立一套完善的人力資源危機管理系統，尤其是危機預警系統，以達到防患於未然的目的。

二、人力資源管理者能力建設的幾點措施
「人」(能力的主體承擔者)和「客觀環境」(能力發揮和實現的中介)構成能力建設的兩個基本維度。人力資源管理者能力建設狀況不僅取決於組織環境的支持程度，也取決於人力資源管理者自身的努力水平。
1、領導充分重視人力資源管理者能力建設

盡管人力資源管理在今天被賦予了很高的地位，但實際上人力資源管理者在組織中的地位是很微妙的。一些組織領導對人力資源管理者的潛能開發並沒有給予足夠重視，直接導致了人力資源管理者能力建設環境的缺失。作為領導，一定要充分認識人力資源管理者能力建設對組織人力資源管理的基礎性、決定性意義，把人力資源管理者能力建設作為組織整體人力資源能力開發的前提和重要突破口。
2、建立人力資源管理者能力評估體系
管理者勝任能力的確認是基於管理者勝任能力培訓的基礎和依據，管理能力評估與培訓的有效對接有助於認清管理人員的能力短板，制定更有針對性的培訓計劃。組織需要建立企業的人力資源者勝任能力模型，並對現有任職人員的勝任能力進行准確評估，這是人力資源管理者能力建設的關鍵一環。
3、加強對人力資源管理者的培訓
人的能力是可以通過不斷的教育和培訓而提高的。世界知名企業非常重視人力資源管理者的能力培訓。通用電氣會為初級HR職員提供輪崗培訓，讓他們能在最初幾年經歷不同的工作，GE的目的是從中聘用有高級HR領導潛力的人才。除了輪崗培訓以外，管理能力的培訓還包括正式的脫產教育、重點項目的參與、專家提供單獨指導等方式。
4、人力資源管理者要努力學習實現自我超越
能力成長原理表明一個人積累的有關業務工作的知識總量越多，那麼他的能力將會越強，這些能夠廣泛運用和遷移的知識和技能可以轉化為能力，因此構成了個人能力的基礎。個人的知識與技能一方面依靠從外部環境中吸取，另一方面則主要來源於自我總結。人力資源管理者應根據個人的具體情況，制定良好的個人發展規劃，進行有效並有針對性的學習。

㈨ 如何讓人力資源成為業務的驅動力

一般只有大型的企業才能讓人力資源成為業務的驅動力的。
只有招聘到合適的人，才能夠讓企業的人員得到更好的配置。
如果人力資源沒做好，那麼就會降低企業的效益。
泛員網，人力資源在線化服務，解決人力資源服務中遇到的問題。

㈩ 業務部門應該如何配合行政人事部門的工作

合易認為：首先，讓業務部門認識到，在哪些問題上，需要得到人力資源部門的配合。人力資源部門應對業務部門進行引導，釐清業務部門需要尋求人力資源部門協助的工作邊界，很好改變兩個部門之間推諉扯皮的不良現狀。
其次，讓業務部門認識到，什麼時間尋求人力資源部門的支持適宜，哪些信息與動態需及時反饋人力資源部門，為後續問題的解決與梳理提供完整的背景與依據。
再次，讓業務部門認識到，人力資源部門的支持是有前提條件的，業務部門對人力資源部門的支持也是不可或缺的。
第四，人力資源部門的工作，要有一定的獨立性。人力資源部門在觸碰到業務部門的問題處理方面需從全局角度出發考慮，重視在與業務部門合作時的獨立姿態。
第五，良好的工作習慣與配合狀態，需要不斷地反思和總結。人力資源部門與業務部門需要多進行工作交流與總結。人力資源部門需要了解業務部門的工作流程，將自身的工作職能融入到業務部門的工作當中去，真正匹配業務部門的工作需求。
第六，制度化管理與流程化管理是最佳的配合歸宿。在人力資源管理流程和制度的制定與執行方面，HR要承擔較大的責任，但是在戰略性的制度制定中，業務部門需要參與，以此確保人力資源管理符合企業需要並和企業戰略相一致。