① 如何保證人力資源戰略的整體性，一致性和正確性
1、切實轉變傳統觀念，重視人力資源管理
在傳統的企業管理中，人力資源管理部門扮演的是尷尬的角色。企業關注的熱點是直接為企業創收的銷售、市場等部門，認為他們是企業發展的根本，將人力資源管理部門置於後勤輔助的地位。隨著社會經濟的飛速發展，企業間的競爭日益突現出人才競爭的特點。因此，企業的人力資源管理水平影響著企業的發展，各企業漸漸將人力資源管理提上重要日程。
這里必須要做好以下幾點：首先，要樹立大人力資源觀。把人力資源管理工作提升至戰略高度。從企業發展的實際狀況出發，中小企業不可能像大型企業那樣擁有雄厚的資金作為戰略投資，也不可能花費大量的資金和精力，建立完善的人力資源管理體系。但是，中小企業要興旺發達，實現可持續發展，必須切實從戰略高度來規劃人力資源管理，使人力資源管理體系具有與企業戰略相適應的靈活性；其次，要建立一個適應企業發展的人力資源管理機構，充分發揮其在選拔人才、留住人才、發掘人才、配置人才等方面的職能。這樣，才能有效地避免關鍵人員跳槽帶來的被動局面。同時，要在建立健全機構的同時，配備高素質的人力資源管理隊伍，積極推動中小企業人力資源管理水平的整體提高。
② 如何制定人力資源規劃戰略
如何制定人力資源規劃戰略
人力資源規劃是企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。那麼如何制定人力資源規劃戰略呢?
首先，在制定人力資源規劃之前，必須要確保做到以下幾點：
第一，要充分考慮企業內部環境(如：企業的管理狀況，組織狀況，經營狀況)和外部環境(如：國家及地方人力資源政策環境、人才市場狀況)的變化。很多人力資源規劃不是沒做，而是一味的套用模板，不切合自身企業的實際，沒有真正為企業的發展目標服務。為了更好地適應這些變化，在人力資源規劃中應該對可能出現的情況做出預測，最好能有面對風險的應對策略。
第二，要確保成為企業人力資源的堅實後盾。要做好人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。有效的保證對企業的人力資源供給，是人力資源規劃的基礎和核心。只有在保證正常供給的情況下，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發。
第三，使企業和員工實現共贏。企業要想長足發展，已經不能只靠榨取員工的剩餘勞動價值了，也就是企業不能以犧牲員工利益為前提來謀求自身的發展了。企業如果只考慮自己的發展需要，而忽視了員工的發展，只會有損企業目標的達成。21世紀，企業的核心是人才，人才的核心是知識的創新者，新時代員工的意識和特點，使得人力資源管理必須要關注知識型員工的特點，做好員工的職業生涯規劃及培訓規劃，以實現企業的發展與員工個人發展的共贏為目的。這兩者相輔相成，缺一不可。只有當員工個人發展了，能力強了，才能為企業創造更多的價值，企業也才能發展;而員工也只有企業發展的好，才能有更好的發展空間提供給自己，才能擁有更好的培訓提升機會和發展平台。
然後，根據人力資源工作的幾個模塊，具體去細化各個不同模塊的工作規劃。
(一)招聘規劃
針對人力資源所需要增加的.人才，應制定出該項人才的招聘規劃，一般以年度為周期，其內容包括：
1.計算各年度所需人才，並計算考察出可有內部晉升調配的人數;
2.確定各年度必須向外招聘的人才數量;
3.確定招聘方式;
4.尋找招聘來源;
5.對所聘人才如何安排工作職位，並防止人才流失。
(三)薪酬規劃
激勵是企業文化的表現形式，激勵的作用就是充分體現企業文化的價值觀和企業精神。在激勵規劃中，要注意物質激勵規劃和精神激勵規劃的統一。
(二)培訓規劃
人才培訓規劃是人力資源規劃的重要內容，應從公司的戰略目標、公司的培訓能力和員工自身發展需求三者出發。分別確定下列培訓規劃：
1.新進人才培訓規劃：對企業新員工的培訓。
2.專業人才培訓規劃：對企業某一領域專業的技術人才進行的培訓。
3.部門主管培訓規劃：身為管理者，必須不斷學習新理念。
4.普通人員培訓規劃：作為企業的普通一員，所享受的企業為之提升能力而設計的培訓規劃。
5.人才選送進修規劃：每年選出一定比例的專業技術人才或管理人才到優秀院校學習和進修。
特別強調的是在做人力資源規劃的時候應當遵循“以人為本”的宗旨，多站在員工自身職業發展的角度制定有效地計劃。這就需要企業管理者和HR應當具備識人能力，准確把握員工真實想法，引導員工做好職業規劃。
;③ 如何制定企業人力資源戰略
如何制定企業人力資源戰略
人力資源規劃是指為實現企業總體發展戰略和生產經營目標，根據內外環境條件的變化，運用科學的方法，對企業人力資源進行供求預測，採取相應的政策和措施，有效激勵員工，最大限度地開發利用企業人力資源的過程。那麼如何制定企業人力資源戰略呢?希望下面的文章對大家有所幫助!
一、企業戰略是什麼
1、企業戰略是什麼
企業戰略是企業以未來為基點，分析外部環境、內部條件現狀和變化趨勢的基礎上，尋求和維持持久競爭優勢而做出的有關全局的重大策劃和謀略。
企業戰略包含三個層次的內容，第一層次是關於公司所選擇的行業、地區和主營產品的公司發展戰略，第二次是關於確定產品低價或高價、進攻與防禦的競爭優勢戰略，第三層次是支持發展戰略和競爭戰略的職能戰略，包括商品戰略、營銷戰略、研發戰略、人力資源戰略和財務戰略等。
2、企業戰略的作用
從企業戰略定義就可以看出，企業戰略是企業成功的關鍵要素，是企業共同關注的主題和焦點，具有以下作用：
2.1 戰略對決策的支持作用，戰略可限制決策的范圍和簡化決策，為很多決策問題找到可以接受的解決方案;
2.2 戰略作為合作和交流的工具，為整個組織確定一個共同的方向;
2.3 戰略可作為組織的目標或通向目標的橋梁。
從企業戰略的定義、內容和作用可以看出其在企業經營中舉足輕重的作用，當下經濟、社會、文化、政治、法律以及各企業所處的行業環境均要求或促使實現理性管理，而戰略管理則是企業理性管理的標志，當下中國企業已進入戰略經營管理的時代。
企業能夠立足行業、市場，能夠基業長青的前提條件就是邁過第一道戰略檻。
二、企業如何選擇企業戰略
在選擇和制定企業戰略時，應該把未來的生存和發展問題作為制定戰略的出發點和歸宿;戰略應為企業確定一個簡單、一致和長期的目標;企業應該未雨綢繆，主動迎接和適應環境變化所帶來的挑戰;戰略的實質是幫助企業建立和維持持久的競爭優勢，即幫助企業保持一種強大而靈活的態勢，這意味著戰略不僅有助於管理人員處理可預見的事件，也要有助於他們處理突發和難以預見的事件。
以上為企業戰略選擇時所應把握的幾個要點，在上述要點基礎上，企業領導者選擇合適的工具來進行內部外環境分析，結合未來企業發展、行業變化等趨勢因素，選擇適合的戰略。
S公司地處西北邊疆城市，主要代理杭州、深圳、上海、北京等地的設計師品牌女裝，在服裝行業線下實體店鋪業績遭遇線上電商沖擊的情況下，S公司在本地區仍然保持業績增長的優勢，並緊跟國內一線城市商業變革的步伐，首創本地生活館形式的商業運營模式，在行業中成為變革的先行者。
業績雖保持平穩增長，但企業的經濟效益、人工成本、人效等指標卻呈現不樂觀的態勢，加之外部環境的影響，公司高層在進行外部環境和內部條件以及未來變化趨勢的分析基礎上，作出穩定現有有競爭優勢店鋪，撤銷虧損店鋪，發展生活館業務的戰略決策，未來2年內會涉及企業上游即服裝設計領域，實現企業戰略一體化。
那麼S公司是如何確定以上戰略的呢，筆者將從企業戰略分析、戰略選擇兩個方面予以分析。
1、企業戰略分析
企業管理層運用SWOT工具對企業所處的外部環境和內部條件進行分析，即分析企業內部的競爭優勢和劣勢，外部的機會和威脅。
從企業內部來說，S公司相對於其他競爭企業有一定的優勢，主要體現在產品安全、可靠、公司成本控制相對到位、公司業績持續穩定增長、員工堅持力、管理人性化等，但與以往相比，部分產品不能滿足客戶需求、部分品牌處於虧損、員工專業技能提升滯後於市場變化要求、一線員工流動性較大、服務標准與客戶要求有較大差距。
從企業外部來說，本地經濟發展水平滯後於一線城市;安全穩定作為政府部門的首要任務;各種安全保護和檢查措施的開展，對當地的人口增長、經濟發展以及商業環境造成一定程度的負面影響;電子商務的強勁發展勢頭對實體沖擊較大;傳統百貨業面臨商業模式的轉型，購物中心、社區MALL模式的引進使得商業環境和模式正在發生變化，這是S企業所面臨的的外部威脅，但從威脅因素中，可分析出未來外部的一些機會，如城市發展規劃、政府招商引資、新的商業業態作為公司市場拓展的首選、公司首創的生活館集成運營模式備受行業相關利益者的關注和引起極大的加盟或投資興趣。
2、企業戰略選擇
在進行內部和外部資源分析後，利用波士頓矩陣分析工具的原理，將公司產品進行分類，根據各品牌產品所處的坐標位置，採取不同的發展戰略。最終公司領導層制定出未來至少一年的發展戰略是充分發揮內部資源優勢，減少劣勢業務，利用新的業態和商業運營模式發展設計師品牌集成店，並針對新的業態，選擇適合的品牌進駐，提高市場佔有率的同時，增加企業核心競爭力，涉足服裝設計領域，降低企業成本。
三、企業戰略與人力資源戰略的關系
企業發展戰略是多種經營戰略，即調整策略，多種經營的方向。作為人力資源管理部門，在公司發展戰略確定後，需要從公司發展戰略、業務戰略兩個方面分析人力資源戰略，確定人力資源管理的方針、政策和方向，結合上年度人力資源現狀，制定下年度人力資源戰略規劃。
人力資源戰略作為企業的職能戰略，是在企業戰略基礎上形成的，通過發揮其對企業戰略的支撐作用，促進企業戰略的實現。人力資源戰略必須與企業戰略相一致，同時人力資源戰略的實施推動企業戰略的實現，因為人力資源戰略的實施可以充分發揮人力資源的價值，發揮人的主觀能動性，不斷增強企業的競爭力和競爭優勢，推動組織戰略的實現，使企業健康持續快速發展。
企業的'戰略經營目標和企業文化是建立人力資源戰略的依據，是企業人力資源戰略實施的前提和環境。人力資源戰略的制定和實施必須與企業的願景、使命和價值觀保持高度一致才能促進企業戰略目標的實現。企業通過構建核心能力來實現企業的戰略目標，而企業核心能力構建需要人力資源戰略的支撐;企業的核心人才隊伍是企業核心能力形成的載體。企業人力資源戰略制定的關鍵是根據企業的核心能力建設的需要，結合企業的核心價值觀，打造一支支撐企業戰略目標實現的人才隊伍，建立科學的人才培養開發管理機制，保證人力資源效能最大化。
四、在企業戰略下，企業如何制定人力資源戰略規劃
人力資源戰略是企業依據總體戰略或發展戰略，為促進企業持續發展，圍繞人力資源管理如何實現企業戰略所進行的系統思考，是企業關於人力資源管理活動的長遠性的決策和方略。是在分析企業內外部環境的基礎上，明確人力資源管理所面臨的挑戰和現有人力資源管理不足的情況下，制定的人力資源管理的遠景、使命、目標及策略，以及與企業未來發展相匹配的人力資源管理機制。制定人力資源戰略的目的是如何使用人力資源為企業持續經營獲得競爭優勢。
1、人力資源戰略規劃的內容
人力資源戰略規劃包括戰略規劃、組織規劃、制度規劃、人員規劃以及費用規劃五個方面。具體內容如下：
1.1 戰略規劃，根據企業總體發展戰略的目標,對企業人力資源開發和利用的方針,政策和策略的規定,是各種人力資源具體計劃的核心,是事關全局的關鍵性計劃;
1.2組織規劃，組織規劃是對企業整體框架的設計,主要包括組織信息的採集,處理和應用,組織結構圖的繪制,組織調查,診斷和評價,組織設計與調整,以及組織機構的設置等;
1.3制度規劃，制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證,包括人力資源管理制度體系建設的程序,制度化管理等內容;
1.4 人員規劃，人員規劃是對企業人員總量,構成,流動的整體規劃,包括人力資源現狀分析,企業定員,人員需求和供給預測和人員供需平衡等等;
1.5 費用規劃，費用規劃是對企業人工成本,人力資源管理費用的整體規劃,包括人力資源費用的預算,核算,結算,以及人力資源費用控制。
2、如何制定人力資源戰略規劃
在企業發展戰略、經營戰略基礎上，根據2016年人力資源現狀，人力資源部從上述五個方面制定出了2017人力資源戰略規劃，具體如下：
2.1戰略規劃。2017年公司人力資源管理焦點在提高組織效能，提高人效、留住人才，滿足業務拓展的銷售人才。
2.2組織規劃。在2016年的組織架構基礎上，針對ARRITS事業部業務拓展進行組織架構的修訂;在傳統組織架構基礎上建立項目團隊式組織，將店鋪四個角色與對口的後台支持部門組成相關項目小組，以促進企業文化傳遞、工作效率提高;
2.3制度規劃。根據戰略規劃、組織規劃以及業務發展需求，重新梳理、修訂人力資源管理各項制度，同時牽頭組織公司各部門業務流程，建立制度建設的PDCA機制;從選人、用人、育人、留人四個方面採取提高人效的相關措施;通過讀書會、有獎徵文、店長會、主管會等渠道建立企業文化宣貫和反饋機制。
;④ 如何樹立人力資源管理新理念
人力資源是企業發展、經濟增長和社會進步的第一資源。進入新世紀，特別是中國加入WTO以後，作為發展中國家的企業，要實現跨越式發展，就必須把人力資源的開發與管理放到十分重要的戰略地位。
首先，隨著世界經濟一體化與區域化發展，將在全球范圍內配置資源。資源共享、市場開放、資本流動、科技交流和人才流動的趨勢日漸明顯。中國企業要適應這種日益激烈的競爭，必須有大量適應市場經濟要求的國際化人才。
第二，科技進步日新月異。以知識經濟為特徵的新經濟已從各個層面對社會發展產生深刻的影響。誰擁有大批高素質人才，誰就能贏得創新的優勢，就能在新世紀的競爭中佔領制高點。我們要應對競爭，實現技術跨越，必須擁有一大批高層次的科技人才。
第三，世界已逐步進入信息社會。企業的計劃、財務控制、生產流程、營銷管理等鏈條將因信息化和網路化而以一種更為靈活和形式出現。信息時代並不排斥傳統產業，高科技、新經濟與傳統產業相結合將會創造出新的生產力，
第四，國企改革是中國經濟體制改革的中心環節。加入WTO以後，面對國外大公司更加激烈的競爭，改革是生存發展的唯一出路。改革發展既要有一批視野開闊，具有戰略思維，能夠駕馭國內外兩個市場的高級管理人才，又要有一批精通國際股市，熟練掌握國際貿易、資本動作的專業人才，更需要提高員工的整體素質。
樹立人力資源是第一資源的理念；樹立競爭、開放的人力資源管理理念；樹立人力資源優化配置的理念；樹立人力資源整體性、科學性理念。以這些理念作指導，採取有效的人力資源管理策略及措施。
第一， 實施減速員分流，持續重組改制，持續重組改制，促進降本增效。減員分流是國企改革躲不開、繞不過難題，涉及職工的切身利益，是一項復雜的系統工程。我們把減員分流與產業結構調整、組織結構調整、所有制結構調整緊密結合起來，與人事制度改革、分員分流38萬人，其中股份公司10萬人、非上市部分28萬人。主要減員分流措施，一是控制進人源頭；二是協議解除勞動合同和終止勞動合同；三是持續重組，改制分流；四是改革用工方式；五是逐步把企業自辦的校和醫院移交給社會等。由於國家高度重視，正在不斷完善社會保障制度，給我們創造了有利的外部環境。2001年，在政府的大力支持下，我們精心運籌、細致操作，減員分流工作取得突破性進展，全年共減員21萬人，三年多節約的人工成本即可抵補減員費用。我們在減員分流工作中既把改革與發展作為企業的首要戰略，要求必須減冗員，見真效，同時也注重從制定政策、宣傳發動到操作實施的各環節保證分流人員的穩定。通過細致的工作，為企業的生產經營和社會的安定團結創造有利的條件。
第二， 改革用人和分配製度，建立吸引、凝聚人才的激勵機制。把"競爭、開放"的經營理念引入用人機制，推行經營管理者競聘上崗、員工擇優上崗，實行任前公示和試用期制。建立科學的人才評價和考核體系，鼓勵優秀人才勞動力市場價位，逐步拉開簡單勞動崗位與較高技術含量崗位、普通崗位與特殊崗位的分配差距，建立競爭條件下經營者的聘選機制、收益激勵機制和有效監督機制。對高級管理者實施"基薪+業績將金+股票增值期權"的薪酬制度和關鍵指標考核，對學術技術帶頭人、戰略人才、緊缺崗位人才以及其他骨幹人才實行"特薪制度"。把物質獎勵和精神激勵，待遇激勵和事業激勵有機結合起來，以利於穩定骨幹、吸引人才，使他們盡顯其能，各得其所。
第三， 多途徑開發人力資源，提高員工素質，改善人才結構。倡導終身教育的理念，鼓勵各類人才的職業生涯設計與企業發展相結合。我們以提高素質和重點，把適應市場經濟技術創新培養作為員工培訓的出發點和落腳點，加強培訓針對性、適應性和超前性，加大建設經營管理人才、專業技術人才和生產技能人才三支隊伍的工作力度，形成合理的人才梯隊。對現有人力資源，實施提高與普及並舉的培訓方針，通過脫產培訓、外出深造等方式，培養經營管理人才、裝置專家、學科帶頭人、戰略後備人才?quot;九五"期間已培養2580多人，其中有一批已經上領導崗位，"十五"期間將再培養4600名各類人才。我們堅持培訓和實踐鍛煉相結合，對廣大員工深入開展崗位資格培訓和強化培訓，有針對性地對各級管理人員實施分類培訓。同時，充分利用社會資源，合作進行人力資源的開發，制定靈活政策，積極引進海外留學人員和其他國內外高級人才。我們公平通過設立石化獎學金、貸學金，設立博士後流動站、工作站等辦法，從高等學校引進各類亟需的專業人才。
第四， 大力應用高新科學技術，提升人力資源管理的質量和效率。迅速發展的在顯著改變人力資源的決策方式\管理方式和評估方式。中國石化下屬企業遍布全國，在國外也有派出機構。目前已初步建立了一個覆蓋總部、各分（子）公司的計算機網路，實現了網路傳輸，有完善的系統硬體配備和資料庫系統。其中人力資源管理信息系統的建設正在進行，目的是要增強全系統人力資源的互動性與靈活性，突出中國石化人力資源的優化調整戰略，服務於企業的整體戰略和規劃。
⑤ 淺談民營企業戰略之人力資源管理模式的構建
當前，非公經濟已經成為我國國民經濟的重要組成部分，作為非公經濟重要內容的民營企業也得以飛速發展，它們在發展生產力、吸納就業、增加地方財源、滿足社會需求以及促進社會主義市場經濟體制的形成方面發揮著重要作用。但是，民營企業的發展卻是步履維艱，據全國工商聯合會公布的《中國民營企業發展報告》顯示，我國每年新生15萬家民營企業，同時每年又有10萬多家倒閉，有60%的民營企業在5年內破產，有85%的民營企業在10年內滅亡，其平均壽命只有2.9年。人力資源管理的薄弱在一定程度上是造成民營企業現存問題的關鍵因素。在已有討論如何促進民營企業健康發展的研究中，人們發現民營企業的人力資源管理存在諸多問題。為此，國內學者就民營企業的人力資源管理進行了深入研究。但從現有的研究來看，從戰略角度研究民營企業人力資源管理的嘗試還比較少。因此，本文擬就戰略人力資源管理的相關理論，對此問題進行探討。
一、戰略人力資源管理的理論概述
戰略人力資源管理理論是由比爾(Beer)於1984年在其著作《管理人力資本》中提出的 。戰略人力資源管理是指圍繞企業戰略目標和發展規劃，制定人力資源發展規劃，通過有計劃的人力資源開發、培養和使用，為企業的經營戰略目標實現配置可靠的人力資源。
相較於傳統的人力資源管理，戰略人力資源管理有如下基本特徵：(1)更加凸顯以人為本。傳統人力資源管理以“事”為中心，強調人是為完成事而存在的。戰略人力資源管理的出發點是“人”，更加強調人是獲取競爭優勢資源的資本。(2)強調人力資源管理在企業戰略中的核心作用。傳統人力資源管理與企業戰略的聯系較少，往往定位在行政輔助功能上。戰略人力資源管理強調人力資源管理與企業戰略之間的動態化、一體化。戰略人力資源管理已經融入到企業戰略之中。(3)關注企業整體層次的績效。傳統人力資源管理關注的是本部門的工作績效，強調本部門工作績效對於企業發展的貢獻。戰略人力資源管理關注企業整體層次的績效，強調人力資源的價值在於幫助企業獲得競爭優勢。
二、民營企業戰略人力資源管理的重要性
戰略人力資源管理是在傳統人力資源管理的基礎上發展起來的，代表著一種先進的人力資源管理理念和模式。我國民營企業要加強戰略人力資源管理，是由民營企業內外部因素決定的。
第一，外環境激烈變化的需要。 在當前經濟形勢下，民營企業機遇與挑戰並存，一方面將面臨著全球化的機遇，實施走出去戰略，佔領國際市場，進一步促進企業發展。而另一方面，由於民營企業受自身規模、經濟實力、技術條件等條件的限制，使得我國民營企業面臨的挑戰也大為增強。在利用全球化經濟帶來的機遇和應對全球化經濟帶來的挑戰過程中，民營企業在軟體、硬體提升方面可以實施跨越式發展。而在人力資源的提升上是沒有近路可以走的。在當前人力資源管理的戰略性越來越凸顯的情況下，民營企業只有迎頭趕上，才能有效應對企業外部環境變化。
第二，民營企業自身發展的需要。 在現代企業管理中，人力資源是企業發展的第一資源，這種觀念被越來越多的企業所認同。企業間的競爭實質上就是人力資源的競爭。企業人力資源管理的根本目的是把企業所需人力資源吸引到企業中來，將他們保留在企業之內，調動他們的工作積極性，並開發他們的潛能，來為企業服務。因此，各個企業都紛紛採取措施加強了人力資源管理。在此背景下，民營企業要獲取人力資源管理的優勢，必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢，採取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，民營企業才能提高其效益，在競爭激烈的市場經濟中處於不敗之地。
三、民營企業人力資源管理的主要問題
根據戰略人力資源管理的基本框架和要求，反觀我國民營企業的實際情況，不難看出我國民營企業在戰略人力資源管理方面存在嚴重不足。具體問題主要表現在如下幾個方面：
第一，對人力資源管理的戰略性認識不足。 目前，我國絕大多數民營企業人力資源管理很少是從企業戰略層面來考慮的。大多數民營企業沒有從企業戰略發展的需求來考慮人才的引進和配置，導致人才的引進也只是為了應急需要，無法滿足企業長遠發展的需要。由於缺乏戰略性認識，導致企業對員工的管理主要是依靠“控制”和“服從”， 而忽視人性化的管理，忽視與員工的交流，忽視對員工授權賦責，更不願讓員工擁有對企業相關情況的知情權，使員工工作起來目的性不強，效率不高。這使得員工的創造性受到嚴重挫傷，喪失歸屬感和忠誠度，導致民營企業員工流失現象嚴重。
第二，與企業戰略相匹配的人力資源戰略規劃缺失。 民營企業在發展過程中，隨著管理者素質的不斷提升，他們對人力資源資源有了更加深刻的認識，也逐步認識到了人力資源管理對企業戰略的重要意義。但是，民營企業的人力資源規劃往往與企業戰略規劃並不協調。在民營企業初期，會向市場和銷售傾斜，而到了穩定成熟期，民營企業在實施過程中往往將“人情”與“人性”混淆，導致以人為中心的說法淪為空話。另外，由於民營企業自身的特點，人才流動性太大，所以民營企業也不願意將人力資本投資作為企業的基礎性投資，這又進一步使得人才流動性變大，形成惡性循環。另外，民營企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，也沒有制定相應的人力資源戰略以支持。
第三，人力資源管理具體制度安排的戰略性凸顯不夠。 戰略人力資源管理要求人力資源管理的各個環節，都必須圍繞企業發展戰略而展開，包括薪酬、績效考評以及培訓機制等。而我國民營企業在這些方面是嚴重滯後的。一是薪酬制度的戰略性激勵不夠。民營企業薪酬一般採用基薪加獎金或提成的做法，這種單一的薪酬體系是不能滿足員工多樣化的需求的。二是績效評估的戰略性凸顯不夠。民營企業對員工的績效評估主要是依據企業既定目標和任務下所完成的工作量來衡量的，缺乏完備的考評指標和方法，對員工的考核缺乏科學性，不利於調動員工的積極、主動性和創造性。三是培訓開發力度的戰略性嚴重滯後。我國大多數民營企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略相匹配的系統性、持續性的培訓機制。
四、構建民營企業戰略人力資源管理的對策建議
針對我國民營企業人力資源管理中存在的不足，借鑒戰略人力資源管理的基本理論，我國民營企業戰略人力資源管理要從如下幾個方面加以完善：
第一，樹立戰略人力資源管理思想。 如前所述，絕大多數民營企業對人力資源是第一資源的觀念還缺乏認識，甚至對人力資源管理的認識還停留在簡單的人事管理層面上。缺乏對人力資源的戰略性思考，導致民營企業人力資源管理中出現了諸多問題，嚴重製約著民營企業的進一步發展。為此，民營企業首要的任務是要樹立戰略人力資源管理的理念和觀念。這是民營企業實施戰略人力資源管理，吸引人才的基本前提。具體要樹立這樣的思想：人才是企業發展的重要資源，是企業一切活動成敗的根本，企業的一切都要從人出發，企業應建立一種以人為中心的組織理念，樹立以人為本的用人思想，強調把人看成一種資源，而不是成本，看作第一位的資源，充分發揮這一資源優勢，用好企業的每一位員工，使企業成為協同作戰、團結合作、高效創新的團體。
第二，做好人力資源戰略規劃。 針對民營企業人力資源戰略規劃中的不足，必須要強化人力資源戰略規劃與企業發展戰略的協調。人力資源戰略規劃是民營企業對未來人才的需要、供給、培養與選拔方式進行科學、整體的預測和規劃，它是企業人力資源管理其他職能的基礎，是企業發展戰略的重要組成部分，它為企業實現經營戰略目標預先准備所需人才和提供強有力的人才保障，並為企業人力資源管理活動提供指導性的建議。具體內容包括：核查現有人力資源，關鍵在於弄清企業現有人力資源的數量、質量、結構及分布狀況;分析企業現有人才開發使用情況及存在的問題;預測企業未來人力資源需求，確定人員需求量;制定匹配政策，確保企業人才需求與供給的一致;確定具體行動計劃或對策措施;搞好反饋調整。
第三，完善戰略人力資源管理的具體制度。 一是要建立戰略薪酬體系，民營企業要根據企業戰略制定適合本企業的薪酬戰略，在此基礎上選擇合適的薪酬策略。要針對不同類型的員工採取不同的薪酬管理模式，努力破除單一化薪酬模式帶來的弊端。二是要完善績效考核制度與方法，在實施績效考核前一定要保證績效目標的明確、客觀以及量化等。在實施考核過程中一定要公平、公正、公開，並盡可能讓更多的員工參與績效考核。考評結束後要注意考核結果的反饋，企業要幫助員工制定改進計劃。三是要加強員工培訓開發。要從企業發展戰略的角度來樹立正確的人力資源培訓理念，充分認識到培訓開發對於企業發展的長遠意義。在此基礎上，科學分析員工培訓的需求分析，做到培訓的有的放矢。另外，還要完善培訓體系，建立多樣化的、多層次的、適合不同員工的培訓開發體系。
⑥ 怎樣在人力投資理念下樹立大人力資源觀
人力資源管理發展到如今以人力資源管理與組織戰略計劃充分結合的戰略性人力資源管理階段，戰略性人力資源管理逐步興起。它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現組織的戰略目標，並依次來提高組織目前和未來的績效及維持組織持續競爭優勢。人力資源管理戰略與組織戰略配合， 可以幫助組織增加利用市場的機會， 提升組織內部的結構優勢。
隨著經濟環境、社會形態的變化， 市場向多元化、個性化方向發展，與之相適應的人力資源的合理配置與管理呈現出新的特徵和要求。
第一， 人力資源管理理念逐步向以人為本這一核心理念轉變。
第二， 知識工作者將成為組織的主體。
第三， 人力資源管理更具系統性和戰略性。 在新形勢下，企業可以通過以下幾種方式提高人力資源部門的作用。
1、人力資源部門首先要明確自我定位，
建立「戰略性」意識，也就是人力資源部門應站在企業的高度，與經理人共同面對人力資源相關議題，從後勤支持提升業務夥伴。
第一，是應該重視量化指標。人力資源主管如果可以提出比較具體的關鍵數字, 包括員工滿意度、生產力、流動率、僱用成本、訓練成本、客戶管理等, 體現人力資源部門的價值，證明其政策措施如何在實際上影響了企業的營運成效，提升人力資源部門的地位與發言權。
第二，注重業務與人力資源政策連結。讓人力資源團隊不要關著門做事,能夠「走出去」 了解實際業務運作,讓人力資源團隊能扶著業務部門成長、實行因地制宜的人力措施,同時也讓業務部門在心理上能將人資成員當成「 自己人」，成為業務部門在人力資源發展上的單一窗口。
第三，通過智能化系統提供整合信息。用新科技管理精確的人力資源數據、商業情報等, 也能幫人力資源部門分擔例行事務, 人力資源團隊花在日常管理的時間會相對減少,而放在戰略層面的時間與成本投資則相對增多,進而能集中精力進行策略性的人力資源管理。
2、進行人力資源管理信息化建設，構建符合企業需求的人力資源管理信息系統。
企業構建人力資源管理信息系統的模型包括需求分析、方案設計、項目實施、效果評價四大環節。首先是需求分析，要對自身做一個客觀充分的分析，然後才能確定將要實施的人力資源管理信息系統的范圍與邊界；其次是方案設計，確定人力資源管理信息系統的建設方案是自行開發還是外包開發；然後是項目實施，經歷系統功能定製、數據梳理與導入、應用培訓三個階段；最後是進行效果評價，綜合常用的信息系統評價方法，可以推出相符合的維度對人力資源管理信息系統使用效果進行評價。
3、人力資源規范化管理與科學激勵機制相結合，
加快人力資源管理制度化、規范化建設的步伐還須在更多的領域實現與國際慣列的接軌, 努力建立公開、平等、競爭、擇優的用人機制, 完善對人力資源的激勵、考核和監督, 從而實現人力資源的規范化管理。在激勵重點上既強調個人發展又兼顧利益驅動。要制定合理的薪酬政策, 使人力資源的價值通過人力資源對組織所做出的貢獻, 在薪酬中得到充分體現, 從而實現人力資源短期、長期激勵體制。
4、切實提高人力資源管理者的自身素質, 營造一種良好的組織文化氛圍。
人力資源管理部門是培育組織文化的主力軍, 是組織文化的傳播者和倡導者。組織文化是組織競爭力的核心, 是一種價值理念, 它和社會道德是同一個范疇, 好的組織文化可以把大家團結在一起, 發揮出團隊優勢。因此要建立一個高素質的人力資源管理隊伍，營造良好的企業文化。 5、樹立以人為本的人力資源管理理念，促進個人價值與組織目標共融。
社會人力資源管理是以「 自我實現的社會人」 為其人性假定, 員工作為組織的戰略資源, 以自我管理為基礎, 以組織的目標實現為方向, 以人的全面自由發展為目的的管理模式。要做到使用與開發並舉, 構建組織合理的人才層次，尊重人才關心人才, 依靠民主管理實現人才唯我所用。根據組織戰略目標對人力資源進行全方位開發與管理。
⑦ 論戰略人力資源管理
論戰略人力資源管理
論文關鍵詞：戰略；戰略管理；人力資源
論文摘要：本文首先介紹了戰略人力資源管理的基本概念、主要內容,並提出進行戰略人力資源管理的幾個步驟,對企業的人力資源管理作出了深入的探討,提出戰略人力資源管理重在目標的制定,戰略的分解、實施,最後對戰略進行了評估。
1 戰略人力資源管理的概念
戰略人力資源管理,是指從企業經營的戰略性目標出發,從事人力資源管理活動和改進人力資源部門的工作方式,發展組織文化,以提高組織總體和長期績效的人力資源管理活動模式。有時候,經常會有“人力資源戰略”或“人力資源管理戰略”等類似的詞語,與“戰略人力資源管理”相比,他們更側重於人力資源管理自身。而戰略性人力資源管理是一種統一性和適應性相結合的人力資源管理,它強調組織的人力資源管理和組織的總體戰略完全統一,通過人力資源管理工作的整體結構發揮作用。
2 戰略人力資源的主要內容
(1)戰略人力資源目標。戰略人力資源管理的目標是根據企業戰略總目標、人力資源現狀及員工的期望綜合確定的目標。戰略人力資源目標是企業人才觀念的集中體現,反映了企業如何從根本上評價員工的價值,並根據這樣的價值觀來確定管理的方向。
(2)戰略人力資源原則。對員工付出所給予的報酬主要考慮的是經營成本,通過控制和約束機制進行管理,以達到成本領先的優勢,其實戰略人力資源管理必須要考慮員工的期望,必須要與對員工的職業生涯規劃相結合。為員工的素質提高進行投資是企業的一種戰略眼光,這種人力資本投資可以帶來巨大的經濟效益。對員工的投入是與員工共享成功的一部分,員工利益的增長能夠帶來企業利益的持續增長,企業不應該追求利潤最大化,而應該追求利潤合理化。
(3)戰略人力資源過程。戰略人力資源管理必須在實踐中展開,表現為一個根據實際情況進行協調、變革的過程。首先是根據企業戰略對內外環境進行分析,確定人力資源戰略,根據企業戰略和相應的人力資源戰略確定人力管理政策,通過對企業戰略目標的分解,形成關鍵績效指標,並通過績效指標分解獲得部門指標和個人指標,按照企業戰略的要求,設定所需要的部門和相應崗位。然後在企業戰略和人力資源政策指導下,進行人力資源的搜尋、培訓、培養等各項開發工作,形成適當的員工素質結構,並通過績效溝通來促進員工素質的進一步提高。同時要有人力獎酬制度,以員工素質表現和績效評價為依據,將內部公平性和外部競爭性相結合,制定相應的獎酬制度,這是影響員工工作狀況的最直接的因素。在這個管理框架內,會出現人員流動率、員工滿意度、人工費用率、勞動糾紛率等衡量員工狀況的指標。根據人員流動率、員工滿意度、人工費用比等狀況進行分析,可以看出企業人力資源狀況,為戰略人力資源的調整提供依據。
3 戰略人力資源的實施
(1)確定基本戰略目標。任何一個員工都有自己的期望和理想,當這種期望得到基本滿足、理想基本實現時,他才願意留在組織中繼續發展,組織的員工隊伍也才可能穩定發展。首先提出人力資源管理的總目標,然後將此目標層層分解到部門與個人,形成各個部門與個人的目標與任務。根據企業對未來人力資源所需的數量與結構層次、員工素質與能力、勞動態度與所要達到的績效標准,企業文化與人力資源政策、人力資源投入等的具體要求,制定符合企業發展的戰略總目標,兼顧人力資源現狀和企業員工的期望,才能將戰略目標與實際相聯系,取得良好的效果。
(2)戰略人力資源管理分解。對戰略人力資源管理進行分解,目的是解決“如何完成”、“何時完成”的問題,即要將戰略人力資源管理分解為“行動計劃”與“實施步驟”。前者主要提出戰略人力資源目標實現的方法和程序；後者是從時間上對組織、部門與個人每個階段應完成的目標或任務作出規定,即把戰略人力資源管理總體目標分解成為細化的、具體的'分層次目標、小目標。為此,還要制訂人力資源保障計劃或配套計劃,以使戰略人力資源管理的實施無論在政策、資源、管理模式、組織發展方面,還是從時間上、技術上都能得到必要的保障。
(3)與組織其他戰略進行平衡。在這一階段,要把戰略人力資源管理與組織的其他戰略，如財務戰略、市場營銷戰略等進行綜合平衡。由於組織的各個不同戰略來自於不同的部門、不同的制定者,因而它們往往帶有一定的部門特徵和個人傾向性,還往往會過於強調各自的重要性,以爭取組織的優惠與更多的資源。因此,組織必須對各項戰略進行綜合平衡,合理地使用企業的各種資源,使組織的總體戰略目標和各個重要分目標都得以實現。
4 戰略實施的注意事項
戰略人力資源管理實施過程中,最重要的工作是日常的人力資源管理工作。協調組織與個人間的利益關系,是戰略人力資源實施中的一項重要的工作。如果這個問題處理得不好,會給戰略實施帶來困難。過分強調組織利益而忽視個人利益,員工必然會產生不滿；過分強調個人利益而忽視組織利益,則擴大了成本而給組織帶來一定的效益損失。
戰略人力資源管理與人力資源規劃落到實處,一定要經常檢查戰略與規劃實施情況,對管理方法提出改進方案,提高員工滿意度,改進工作績效。
在戰略實施過程中尋找戰略與現實的差異,及時調整戰略,發現戰略的不足之處,使之更符合組織戰略。同時,還要對戰略人力資源管理的經濟效益進行評估,進行投入與產出比的分析。
在經濟全球化和專業分工越來越強的情況下,企業部門越來越多元化,人力資源管理者必須要深入不同部門,與不同職能、不同目標的人員協同工作,取得他們的合作,使他們為實現企業戰略目標而努力。
參考文獻:
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論文相關查閱： 畢業論文範文 、 計算機畢業論文 、 畢業論文格式 、 行政管理論文 、 畢業論文
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⑧ 企業管理者如何制定人力資源戰略規劃
1．人力資源戰略環境分析：包括公司外部環境分析和公司內部環境分析。公司外部環境主要包括國家政策、國民經濟狀況、社會需求變化、區域市場動態、行業技術發展情況等。公司內部環境包括公司現有的資源條件、公司所處的生命周期、公司文化價值觀、公司的總體戰略目標、公司文化價值觀、員工的綜合情況等。
2．選擇和制定戰略：通過內外部環境分析，人力資源管理部門可以根據公司的發展需要和優缺點來制定相應的戰略，合理運用選才、用才、育才、留才四個基本手段的組合來選擇和制定戰略。
3．執行戰略：到了執行階段，人力資源戰略規劃應該注意細化各項規章制度，保持人力資源與其他資源的合理平衡，協調好組織與個人之間的利益關系，推動公司發展戰略的進程。
4．評估和調整戰略：在執行戰略的過程中肯定會遇到很多新問題，這就需要人力資源管理部門根據反饋信息來評估原有戰略規劃的效果，並做出恰當的調整。
再恢弘壯闊的企業使命，都離不開成熟的人力資源戰略規劃的支持。如果只是緊盯產品研發技術、資金運轉、營銷推廣，而忽視最基礎的人力資源管理，公司就可能在發展壯大的關鍵時刻遭遇缺兵少將的瓶頸，眼睜睜地看著競爭對手搶走絕佳的發展良機。