以什麼為前提資源整合為目標

① 人力資源整合的原則

並購活動的戰略意義不僅在於獲取目標企業的業務、關鍵技術或市場佔有率，更重要的是要獲得目標企業的高級技術人才和管理人才，人才是企業運轉的血液。但是，並購活動會給並購雙方人員的工作和生活帶來較大的影響，尤其是目標企業的人員，他們對未來的預期感到極大的不確定性，現實受到威脅，從而形成沉重的心理負擔。因此並購企業如何穩定目標企業的核心人力資源，盡快消除其心理壓力，成為人力資源整合的首要問題。
（1）最高層管理人員的選擇
如果被並購企業的最高層管理人員十分優秀，並有繼續留任的意願，短期而言，留用該企業最高層管理人員是最佳的選擇。但是，實際情況往往是或者目標企業主管比較平庸，或者目標企業的優秀高層管理人員會另就高枝。並購企業必須能夠及時選派合適的人才擔任目標企業的高層主管，其不僅必須具備專業管理才能，還要有應付文化沖突整合和安撫人心的能力。新任的高層管理人員，在被並購企業人員心目中往往被視為並購企業的代表和象徵，他們採取的任何決定及對待人才的態度、行為均會被認為是並購企業的意思表達，影響目標企業人才的去留。新的領導團隊的能力與領導風格，將是帶動整個新的企業營運策略的執行和其期待的新組織文化彼此間相容性的一大關鍵。
（2）人員溝通
企業並購引起的壓力，常會使員工對企業未來的動向產生憂慮、不確定和憤怒而產生抗拒心理。最後即使接受這一現實，但伴隨而來的是失落感，對企業失去信賴，以自我為中心，不再為集體利益考慮或無法接受變革而選擇離職。這種焦慮和悲觀情緒一般是由於信息不充分造成的，充分的、必要的人員溝通可以在一定程度解決員工思想問題，振作士氣。因此，在並購宣布後，並購企業需派代表到目標企業，與該企業員工交流溝通，設法留住企業的核心人才。在合理的范圍內，為員工提供人力資源方面的資訊：誰是新任的最高層領導、未來經營方向如何等，還應澄清員工們的種種顧慮和擔憂，如裁員問題、福利狀況、個人的開發、發展等與員工切身利益緊密相關的變動。通過人員溝通，並購企業力爭取得目標企業人員的認同和支持，努力消除雙方企業文化差異而造成的障礙和沖突，共建新的企業文化，充分發揮整合的效果。 在充分的溝通並了解目標企業的人員、文化狀況後，並購企業可制定原有人員的調整政策，移植培養並購企業成功的企業文化和經營模式，以提高兩企業的戰略協調作用。這一過程以培訓的形式進行，既能避免對目標企業員工的沖突，又能實現企業運營效率和並購的構想。
（1）裁員培訓
在並購活動中，由於企業戰略的重新定位和文化理念的沖突，裁員是不可避免的，關鍵在於採用何種方式進行才能達到目的而又不影響其他員工的情緒。裁員培訓是解決這一矛盾的最佳方式。裁員的對象多是能力平平的冗員和與企業正要塑造的企業文化不相適應的員工，這些人繼續留在企業對雙方都沒有好處，將再也沒有成長、發展的機會，還會影響其他人的態度和行為，增加企業的成本。企業以更人情化的方式，根據員工的興趣、愛好和特長等，為其提供或購買中介機構的培訓服務，並給予一定數額的貨幣補償，不僅消除了被裁員工的恐懼和擔憂，又能使其很快找到更適合其興趣和發展的工作。裁員不再是組織對個人的殘酷無情的拋棄，而讓一個人待在一個他不能成長和進步的環境才是真正的野蠻行徑或者「假慈悲」傑克·韋爾奇。這種策略既能發揮優秀人才的能量與作用，又能增強員工的競爭意識與緊迫感，提高企業員工的整體素質。
（2）企業文化整合培訓
企業文化是企業中共同的價值觀和行為規范，是企業在長期的經營活動中形成的，影響著員工的思維、行為模式。並購企業常常希望將優秀的企業文化傳播給目標企業，用優良的作風、整體意識和改革觀念等來約束和影響員工，實現軟性的和微妙的管理控制。企業文化是企業特有的道德行為規范在群體中的內化，企業文化的整合是群體信念、行為方式的革命，是一個長期的藝術化的過程，是共同經歷和體驗的結果。培訓可以有效地實現這一整合過程。並購企業採用交流培訓的方式，一方面將目標企業的員工送到自己企業去切身體會感受自己獨特的企業文化，使其在文化的對比中形成強烈地學習、模仿動機；另一方面，評估兩企業的文化特質，找出其差距與共容性，派自己企業的優秀員工到目標企業講授自己企業的價值觀和行為方式，並與目標企業員工共同探討企業應採用的文化模式及企業文化變革的具體實施，吸引員工的廣泛參與和支持。培訓的過程是企業文化選擇與摒棄的過程，實現並購企業對目標企業的文化的傳播和嫁接。 並購活動中人力資源整合策略的關鍵在於要採取實質性的激勵措施，為有能力的人才提供更好的前景和發展機會。僅留住人才是不夠的，這只是前提條件，要引導人才為企業發展作出積極貢獻才是整合活動的實質。
（1）企業的前景規劃
個人的能力是由意義和興奮引起的，企業的能量是所有員工能力總和。為轉變目標企業的工作的意義並取得員工的忠誠，企業需要一種能夠鼓舞員工的前景規劃，這個前景規劃必須明確地加以表述，並傳達給每位員工。當激動人心的前景規劃出現時，員工對他們所做的工作感到興奮，企業中彌漫著一種驕傲、神聖的熱情，每天參加工作並努力工作是值得的。漢諾成保險公司的總裁比爾·奧布萊恩說：「我們認識到，人們有一種迫切需要成為某崇高使命組成部分的感覺。」從而，工作中的意義轉變成能量，前景規劃變成現實。
（2）晉升激勵
員工在工作中不再是僅僅為經濟利益而奮斗，而是將工作視為有意義的人生體驗，追求職業生涯上的發展，因此晉升對員工有很大的激勵作用。彼德．德魯克指出，在兼並的第一年內，極為重要的是要讓兩個企業管理隊伍的大批人都受到跨越界限的重大晉升，使得兩個企業的管理者都相信兼並為他們提供了個人機會。這一原則不只是運用到接近高層管理人員身上，也要運用到較年輕的管理人員和專業人員身上，企業的發展創新主要依賴他們的努力和獻身。
（3）股權激勵
業總是希望能夠獲得員工的忠誠，希望員工努力工作積極獻身，而對員工來說，這是一種精神理念，這種信念的形成和發生作用是需要現實的物．質載體，股權激勵正是實現精神理念到現實操作轉變的價值實體。股權激勵使員工真正成為企業的主人，與企業的成敗興衰利益相關，在一定意義上講，員工對企業的忠誠和奉獻是對個人利益維護的延伸。當物質利益發生位移後，員工會主動關心企業的戰略規劃和短期目標實現，積極參與企業的決策和管理，為企業的發展獻力獻策。員工認股成為重要人員留任的激勵措施，對重要的管理人員和核心專業技術人才給予一定數量的股權激勵，藉以吸引和穩定人才隊伍，保持企業的競爭力和生命力。
企業並購的三種人力資源整合策略是密切相關的，人才穩定是前提，人才激勵是根本，人才培訓是基礎，共同組成企業人才整合系統。科學、有效地認識和利用這一系統對於企業並購中的人力資源整合實踐有著極為重要的現實意義。

② 什麼叫做資源整合

資源整合是指企業對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的資源進行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機融合，使其具有較強的柔性、條理性、系統性和價值性，並創造出新的資源的一個復雜的動態過程。

對一系列不同性質的物流運作成本進行技術經濟分析，並尋求總成本最小的物流解決方案，已經構成了物流企業日常管理活動的重要內容——服務報價。報價源於物流管理解決方案。

要謀求客戶物流總成本的最低，就必須對跨邊界的物流運作進行統籌的安排。不同的客戶服務需求會提出不同的資源整合的要求。如貨物的緊急發運就可能要求選擇空運服務資源。客戶的全球營銷就可能要求選擇在他國整合倉庫網路資源。

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雖然兼並重組、合資合作、協議聯盟、租賃託管、建立信息共享或交易平台等均是物流企業資源整合的手段，但資源整合的目的無外乎增強客戶服務能力，提高客戶服務水平和獲得更好的投資回報。

所以，盡管不同的物流企業在實際運作中所採取的資源整合的方式方法不盡相同，但還是有一些共同的范疇需要納入物流企業的視野。它們是客戶資源整合、能力資源整合和信息資源整合。

信息共享意味著管理決策權的分散。這與IT系統整合物流管理信息的路徑正好相反。從物流運作的總體來看，物流管理決策必須由參與各方共同來做；從物流企業和客戶的個體來看，物流管理的決策則必須分級授權。

這是由客戶物流服務需求的多樣化和個性化特點所決定的。因此，以滿足客戶需求為價值導向的物流管理就要求決策許可權的分散和前移，要求物流企業組織結構的扁平化。

實際上，所謂企業管理組織結構的扁平化並不是簡單的取消中間管理層，而是要讓企業的決策層更貼近市場，更貼近客戶，要讓企業在市場一線的營銷人員擁有充分的決策授權。

在信息整合的同時要求分散決策許可權是有效管理的辯證法使然。IT系統則為總體的協調提供了技術手段。

③ 如果現在你要網路創業,那麼如何做資源整合,請寫出你的目標和思路

第一步：必須具備的資源。
未來民營企業無論如何發展，都只有三條道路：第一是整合別人、做大做強；第二是被人整合、退休養老；第三則是淘汰倒閉、遺憾終生。企業的核心競爭力就是對資源的整合能力，對資源的整合能力越強，核心競爭力越強。因此，企業如何走出狹隘的發展空間，做大做強，與領導者的思維有著不可分割的關系,這就需要領導者必須具備一定的整合能力。
第二步：分析已有資源
資源整合的前提是要善於發現資源，培養一雙善於發現資源的眼睛，及時捕捉到所需的財富資源，就能比競爭對手多走一步。將自己的資源列出一張清單，包括資金、團隊、渠道、客戶、品牌、專業、人脈等方面，對這些資源進行精確分析，給自己的資源定性。這樣，我們才知道該如何運用資源：一方面讓自己的資源升值，實現資源價值的最大化；另一方面，詢問自己需要哪些資源，並為如何獲得這些資源制定策略。
第三步：明確目標
在一九五三年時，美國哈佛大學曾對當時的應屆畢業生做過一次追蹤研究，在這個研究中詢問當時那些畢業生是否對未來有清楚明確的目標以及達成目標的書面計劃，結果只有不到百分之三的學生有肯定的答復。而在二十年後，一九七三年時，再次訪問了當年接受調查的畢業生，結果發現那些有明確目標及計劃的百分之三的學生，在二十年後他們不論在事業成就，快樂及幸福程度上都高於其他的人。尤有甚者，這百分之三的人的財富總和。居然大於另外百分之九十七的所有學生的財富總和，而這就是設定目標的力量。
設定目標後接下來就必須擬定一個執行的計劃。一個有效的計劃時常影響了目標是否能如期完成，但你知道如何才能擬定出一個完整且有效的計劃嗎 ？答案是你得先知道為什麼要達成這個目標的原因，一旦你對目的和原因瞭然於胸，一旦你知道為何去做，你自然會找出如何去做的方法和步驟了。而你也自動地會產生強大且持續的推動力，努力不懈地去完成這個目標
第四步：還缺哪些資源資源類型,明白你缺的資源
在資源整合的過程中，你會發現，你所有的資源都掌握在人的手裡，你要從別人那裡拿到你想要的資源，就必須配合別人的價值觀，給他所想要的，別人才會給你想要的。
如何判斷你缺的資源?
方法一，在微小曲線上找出我們所需要的上下遊方面的資源：假如我們是製造企業，那麼上游我們需要產品研發、原輔材料等資源，下游我們需要客戶、品牌、物流等資源。這些上下游配套資源就是我們想要的資源。
方法二，列出資源表，將資源分門別類，看看需要什麼。
一個人在知道自己想要的資源以後，整合思維是以對方為中心，研究對方想要什麼，然後給對方想要的，獲得對方的信任和認可，對方自願給你想要的。
歸納起來，知道自己想要的自願，了解別人想要的資源，給別人他所想要的資源，他就給你想要的資源，這就是整合思維。
第五步：缺少的資源在誰手裡
資源短缺是每個企業都會面臨的問題。在資源整合中，你缺什麼並不重要，重要的是你知道缺少的資源在誰手裡？對於中小企業來說，要解決當前各種資源短缺的困境，就要及時出擊，找到自己需要的資源，再對症下葯：或強強聯手，或引進外來的設備、人才，或向銀行貸款，或藉助政策支持，等等。
第六步：如何將缺少的資源整合回來

如何將別人的資源整合過來？這就涉及到一個「捨得」的思維，中國的中小企業經營者往往礙於傳統觀念，重「得」輕「舍」，導致企業在遇到困境時固步自封，最後只能以倒閉收場。其實，「舍」與「得」就像一個完整的圓圈，只要你願意為更多人服務，首先奉上自己的資源，別人也能給你回報對等甚至更多的資源。所以，整合的關鍵是互補，只有資源互補，才可能實現資源的整合，達到共贏的狀態。一旦了解了對方擁有的資源和缺少的資源，就能夠有針對性地進行資源整合。但是，如果不與對方建立良好的信任關系，就不能順利地進一步整合。從這里，我們就可以看到「誠信」在整合中的重要性。如果你的誠信記錄非常良好，必然會大大增加整合的成功率，相反，就會大大減低整合的成功率。
第七步：資源整合方式

1、學會拼湊。很多創業者都是拼湊高手，通過加入一些新元素，與已有的元素重新組合，形成在資源利用方面的創新行為，進而可能帶來意想不到的驚喜。創業者通常利用身邊能夠找到的一切資源進行創業活動，有些資源對他人來說也許是無用的、廢棄的，但創業者可以通過自己的獨有經驗和技巧，加以整合創造。

2、整合已有的資源，快速應對新情況，是創業的利器之一。拼湊者善於用發現的眼光，洞悉身邊各種資源的屬性，將它們創造性地整合起來。這種整合很多時候甚至不是事前仔細計劃好的，而往往是具體情況具體分析、「摸著石頭過河」的產物。
3、發揮資源杠桿效應
成功的創業者善於利用關鍵資源的杠桿效應，利用他人或者別的企業的資源來完成自己創業的目的：用一種資源補足另一種資源，產生更高的復合價值；或者利用一種資源撬動和獲得其他資源。其實，大公司也不只是一味地積累資源，他們更擅長於資源互換，進行資源結構更新和調整，積累戰略性資源，這是創業者需要學習的經驗。
對創業者來說，容易產生杠桿效應的資源，主要包括人力資本和社會資本等非物質資源。創業者的人力資本由一般人力資本與特殊人力資本構成，一般人力資本包括受教育背景、以往的工作經驗及個性品質特徵等。

④ 創業者應該如何整合資源

創業者應該如何整合資源

創業者能否成功地開發出機會，進而推動創業活動向前發展，通常取決於他們掌握和能整合到的資源，以及對資源的利用能力。以下是我為大家收集的創業者應該如何整合資源，僅供參考，歡迎大家閱讀。

創業者能否成功地開發出機會，進而推動創業活動向前發展，通常取決於他們掌握和能整合到的資源，以及對資源的利用能力。許多創業者早期所能獲取與利用的資源都相當匱乏，而優秀的創業者在創業過程中所體現出的卓越創業技能之一，就是創造性地整合和運用資源，尤其是那種能夠創造競爭優勢，並帶來持續競爭優勢的戰略資源。

盡管與已存在的進入成熟發展期的大公司相比，創業型企業資源比較匱乏，但實際上創業者所擁有的創業精神、獨特創意以及社會關系等資源，卻同樣具有戰略性。因此，對創業者而言，一方面要藉助自身的創造性，用有限的資源創造盡可能大的價值，另一方面更要設法獲取和整合各類戰略資源。

善用資源整合技巧

創業總是和創新、創造及創富聯系在一起。一位創業者結合自身創業經歷提出了這樣的觀點：缺少資金、設備、雇員等資源，實際上是一個巨大的優勢。因為這會迫使創業者把有限的資源集中於銷售，進而為企業帶來現金。為了確保公司持續發展，創業者在每個階段都要問自己，怎樣才能用有限的資源獲得更多的價值創造？

學會拼湊。很多創業者都是拼湊高手，通過加入一些新元素，與已有的元素重新組合，形成在資源利用方面的創新行為，進而可能帶來意想不到的驚喜。創業者通常利用身邊能夠找到的一切資源進行創業活動，有些資源對他人來說也許是無用的、廢棄的，但創業者可以通過自己的獨有經驗和技巧，加以整合創造。例如：很多高新技術企業的創業者並不是專業科班出身，可能是出於興趣或其他原因，對某個領域的技術略知一二，卻憑借這個略知的「一二」敏銳地發現了機會，並迅速實現了相關資源的整合。

整合已有的資源，快速應對新情況，是創業的利器之一。拼湊者善於用發現的眼光，洞悉身邊各種資源的屬性，將它們創造性地整合起來。這種整合很多時候甚至不是事前仔細計劃好的，而往往是具體情況具體分析、「摸著石頭過河」的產物。而這也正體現了創業的不確定性特性，並考驗創業者的資源整合能力。

步步為營。創業者分多個階段投入資源並在每個階段投入最有限的資源，這種做法被稱為「步步為營」.步步為營的策略首先表現為節儉，設法降低資源的使用量，降低管理成本。但過分強調降低成本，會影響產品和服務質量，甚至會制約企業發展。比如：為了求生存和發展，有的創業者不注重環境保護，或者盜用別人的知識產權，甚至以次充好。這樣的創業活動盡管短期可能賺取利潤，但長期而言，發展潛力有限。所以，需要「有原則地保持節儉」.

步步為營策略表現為自力更生，減少對外部資源的依賴，目的是降低經營風險，加強對所創事業的控制。很多時候，步步為營不僅是一種做事最經濟的方法，也是創業者在資源受限的情況下尋找實現企業理想目的和目標的途徑，更是在有限資源的約束下獲取滿意收益的方法。習慣於步步為營的創業者會形成一種審慎控制和管理的價值理念，這對創業型企業的成長與向穩健成熟發展期的過渡，尤其重要。

發揮資源杠桿效應

盡管存在資源約束，但創業者並不會被當前控制或支配的資源所限制，成功的創業者善於利用關鍵資源的杠桿效應，利用他人或者別的企業的資源來完成自己創業的目的：用一種資源補足另一種資源，產生更高的復合價值；或者利用一種資源撬動和獲得其他資源。其實，大公司也不只是一味地積累資源，他們更擅長於資源互換，進行資源結構更新和調整，積累戰略性資源，這是創業者需要學習的經驗。

對創業者來說，容易產生杠桿效應的資源，主要包括人力資本和社會資本等非物質資源。創業者的人力資本由一般人力資本與特殊人力資本構成，一般人力資本包括受教育背景、以往的工作經驗及個性品質特徵等。特殊人力資本包括產業人力資本（與特定產業相關的知識、技能和經驗）與創業人力資本（如先前的創業經驗或創業背景）。調查顯示，特殊人力資本會直接作用於資源獲取，有產業相關經驗和先前創業經驗的創業者能夠更快地整合資源，更快地實施市場交易行為。而一般人力資本使創業者具有知識、技能、資格認證、名譽等資源，也提供了同窗、校友、老師以及其他連帶的社會資本。

相比之下，社會資本有別於物質資本、人力資本，是社會成員從各種不同的社會結構中獲得的利益，是一種根植於社會關系網路的優勢。在個體分析層面，社會資本是嵌入、來自於並浮現在個體關系網路之中的真實或潛在資源的總和，它有助於個體開展目的性行動，並為個體帶來行為優勢。外部聯系人之間社會交往頻繁的創業者所獲取的相關商業信息更加豐裕，從而有助於提升創業者對特定商業活動的深入認識和理解，使創業者更容易識別出常規商業活動中難以被其他人發現的顧客需求，進而更容易獲得財務和物質資源--這正是其杠桿作用所在。

設置合理利益機制

資源通常與利益相關，創業者之所以能夠從家庭成員那裡獲得支持，就因為家庭成員之間不僅是利益相關者，更是利益整體。既然資源與利益相關，創業者在整合資源時，就一定要設計好有助於資源整合的利益機制，藉助利益機制把包括潛在的和非直接的資源提供者整合起來，借力發展。因此，整合資源需要關注有利益關系的.組織或個人，要盡可能多地找到利益相關者。同時，分析清楚這些組織或個體和自己以及自己想做的事情有利益關系，利益關系越強、越直接，整合到資源的可能性就越大，這是資源整合的基本前提。

利益關系者之間的利益關系有時是直接的，有時是間接的，有時是顯性的，有時是隱形的，有時甚至還需要在沒有的情況下創造出來。另外，有利益關系也並不意味著能夠實現資源整合，還需要找到或發展共同的利益，或者說利益共同點。為此，識別到利益相關者後，逐一認真分析每一個利益相關者所關注的利益非常重要，多數情況下，將相對弱的利益關系變強，更有利於資源整合。

然而，有了共同的利益或利益共同點，並不意味著就可以順利實現資源整合。資源整合是多方面的合作，切實的合作需要有各方面利益真正能夠實現的預期加以保證，這就要求尋找和設計出多方共贏的機制。對於在長期合作中獲益、彼此建立起信任關系的合作，雙贏和共贏的機制已經形成，進一步的合作並不很難。但對於首次合作，建立共贏機制尤其需要智慧，要讓對方看到潛在的收益，為了獲取收益而願意投入資源。因此，創業者在設計共贏機制時，既要幫助對方擴大收益，也要幫助對方降低風險，降低風險本身也是擴大收益。在此基礎上，還需要考慮如何建立穩定的信任關系，並加以維護。

⑤ 怎麼做資源整合

你好！
企業資源整合必須圍繞某一目標而進行，把分散的資源和各不相同的方法，甚至是性能完全相反的方法，根據有序的原則進行調度、組合、配置，從而把許多看似零散、分割的資源予以排序、取捨，使資源發揮出最大的效能，產生最佳效果。

要注意如下四點：
一、整合的目標性。企業資源整合必須圍繞某一目標而進行。

二、整合的系統性。所謂資源整合的系統性，就是要把本來分散的資源有所取捨，通過有序的配置，體現出為目標所用的整體效果。

三、整合的經濟性。說到整合的經濟性，首先要知道，企業的資源是有限的，如何使有限的資源發揮出最大的效果，這就需要在整合的過程中，注重資源的可利用性。

四、整合的統一性。企業未經整合的各種資源、方法常常是分離的、不協調的，甚至是彼此抵觸的，對立面的整合是把對立的東西，通過和諧處理、有機組合，納入到一個統一體中。

希望對你有幫助！

⑥ 物流資源整合的目標、途徑是什麼

加強企業物流資源整合再造企業物流流程(上)

摘要：如何進行企業物流資源的整合是當今物流界的熱門話題，企業物流資源的整合是一復雜的系統工程。只有在正確理解物流資源整合的概念及實質，並遵循科學的原則，才能更加有效地解決當前企業物流資源整合所面臨的主要問題，有針對性的對物流資源進行整合，再造企業物流流程。

1、引言

眾所周知，當今企業的交易成本主要為物流所戰勝，物流成本成為企業銷售成本的重要組成部分。物流成本的高低與企業的效益緊密相關，具有乘數效應：即物流成本的降低可以顯著增加企業的效益。舉例說，假定其他條件不變，某企業的利潤率為10%，要想依靠增加銷售以獲取10萬元的利潤，則企業要增加100萬元的銷售額。如果我們能通過採取切實有效的措施，將物流成本降低10萬元，則等同於間接增加了100萬元的銷售收入。常言說得好：「省錢比賺錢容易」。由於當今科技的高速發展，特別是計算機網路技術和發展和廣泛應用，給企業的物流職能的改進提供了強有力的技術支持。在顧客需求多樣化和個性化、理性化趨勢明顯的當今經濟社會，顯然，改進企業的物流職能，降低其物流成本，要比改進企業的銷售職能，提高銷售收入要容易得多。因此，企業要想適應不斷變化的市場需要，提高其核心競爭力，必須適時、有效地整合其物流資源。本文從企業物流資源整合的相關文獻入手，對企業物流資源整合的概念、實質、原則、問題進行較為系統的理論研究，進而提出再造企業物流流程的建議和對策。

2、企業物流資源整合的概念和實質

2.1 企業物流資源整合研究的相關鏈接
資源整合是當今物流界較為熱門話題。然而，迄今為止，人們對於資源整合理解還千差萬別，從筆者所涉獵的國內外文獻看，比較有代表的觀點主要有：

2.1.1 何明珂在其著作《物流系統論》指出物流要素集成化原理實質上就是物流資源整合原理。該文指出；物流要素集成化是指通過一定的制度安排，對物流系統功能、資源、信息、網路要素及流動要素等進行一系列規劃、管理和評價，通過要素之間的協調和配合使所有要素能夠像一個整體在運作，從而實現物流系統要素之間大聯系，達到物流整體化的目的的過程。還指出物流要素集成是區別傳統儲運業與現代物流業的主要特徵；系統分析了要素集成的動機、機制和結果；指出物流系統內部結構的原理有：物流要素集成化原理、物流系統網路化原理和介面無縫化原理等。

2.1.2 王佐在其文《物流企業的資源整合》中將物流資源整合從戰略思維層面和戰術選擇層面對物流整合的涵義和物流整合的內容進行了較為詳細的論述，其文認為物流整合內容包括客戶資源、能力資源和信息資源的整合。

2.1.3 王國文在其文《試論現代物流的整合效應》中從大物流的觀點出發，認為物流整合是物流企業對市場發展所具有的適應力、協調力和綜合力的總和。物流整合力=物流設施+營銷能力。

2.1.4 李雷鳴、陳俊芳在分析了企業物流的作用和制約因素之後，從多個方面分析了我國企業集團現行的分散物流模式的弊端 ，並在此基礎提出了企業集團組織一體化整合信息整合的第三方物流改革目標模式。

2.1.5 唐納德·丁·鮑爾所克斯等人在其著作《物流管理——供應鏈過程一體化》提出的整合理論。強調了對物流位置結構、倉庫位置類型、運輸節拍、庫存節約、物流戰略的制定方向。

2.1.6 Dorothy Leonard從動態角度概括了企業資源整合的方法和過程，他認為企業資源整合就是在發現並建立企業的核心競爭能力的基礎上，通過一定的決策措施，對物流企業內外的系統功能、實體資源、信息、網路要素以及其他根系進行統一規劃、管理和評價，從而實現整體的最優目標，並且通過動態的資源檢驗和發展物流企業的核心競爭力，促進企業的快速健康發展。

2.2 企業物流資源整合的概念和實質

上述各種企業資源整合的研究，角度各不相同，有些從技術的角度進行研究，有些則從管理運作的角度去研究；有些從企業的角度進行研究，有些則從社會的角度進行研究。應該說，這些研究還是令人滿意的， 但也存在一定的局限性；一是，各種資源整合的研究基本上都集中在具體的整合內容和方法上；二是，對企業物流資源整合的前提——制度資源研究比較缺乏；三是，對企業物流資源整合本質研究的缺乏，沒有圍繞提高社會原有的物流資源進行重新的優化配置，更重要的是為了使企業運作形態發生根本性的轉變，使企業由以職能為中心的傳統運作形態向以優化資源配置為中心的現代企業運作形態的轉變。實現企業經營管理運作的根本性改變。在當今經濟社會中，企業物流資源的整合，不集結從何種角度看，都不能忘記關鍵的一點；即企業資源的整合應有合理的制度安排作為其前提，並用現代的科學技術，特別是計算機網路技術作為其強有力的支撐。只有這樣，企業才能將其有限的物流資源和分散的社會物流資源進行無縫化對接，真正形成以企業核心競爭力為主要目標的物流資源的動態運作。為此，本文將企業物流資源的整合定義為：為適應不斷變化的市場環境的需要，在科學合理的制度安排下，藉助現代科技特別是計算機網路技術的力量，以培養企業核心競爭力為主要目標，將企業有限的物流資源與社會分散的物流資源進行無縫化對接而進行的一種動態管理運作。這也是本文將企業物流資源整合置於新經濟背景下研究的原因。這一定義雖然有些長，但其能較為全面說明當前和今後企業物流資源整合的主題和趨勢，反映企業物流資源整合的本質特徵。

2.2.1 「在科學合理的制度安排下，藉助科學技術特別是計算機網路技術的力量」說明企業物流資源整合運作的制度基礎和知識技能基礎。

2.2.2 「以培養企業核心競爭力為主要目標」說明在新經濟條件下，只有正確識別和把握企業的核心競爭能力，才能使企業的物流資源整合更加有效。

2.2.3 所謂「動態管理運作」說明企業物流資源整合運作的非靜態特徵。因為企業所面臨的市場環境總是處於不斷的變化之中。不同時期，企業所面臨的社會、政治、經濟和科學、文化等環境都會有所不同，企業內部環境也會因此引起變化。環境變了，企業物流資源的整合也將發生變化。因此，只有以動態的觀點對待企業的物流資源整合，才能使企業內部的物流資源與外界物流資源保持一種動態的想到適應性，才能響應顧客的快速需求反應，保持企業在不斷變化的市場環境中立於不敗之地。

綜上所述，企業物流資源的整合其實質就是再造企業的物流流程。實現傳統以職能為中心的管理運作向現代以資源優化配置為中心的管理運作的轉變。是企業一種全面徹底的管理變革。

3. 企業物流資源整合的原則

3.1 顧客導向原則

以顧客為導向原則，要求企業的物流資源整合必須緊扣顧客需求主題而進行。隨著經濟發展，消費者的價值觀念不斷演進。在當今的經濟社會中顧客的需求日趨理性化，人們開始希望花合適的代價購買到具有合適功能的產品或服務。強調以顧客為導向的企業將發現，最好滿足市場需求的產品或服務，並不是由企業為顧客設計的產品或服務，而是由顧客設計或由顧客參與企業共同設計的產品或服務。在產品或服務購買的過程中，顧客具有「否決權」，顧客群及潛在的顧客群決定產品或服務的需求特點。使得企業面臨嚴峻的挑戰。因此，以顧客為導向必須使企業各級人員都明確：企業生存和發展的理由是顧客提供價值。顧客作為企業的重要「資產」，企業必須善待顧客。必須創建並維護良好的顧客關系。從長遠的觀點看，企業的使用就是要使顧客當前價值最大化，同時使顧客的壽命周期價值最大人。企業物流資源的整合只有達成這些使命，才有意義。因此，企業任何物流資源整合的設計與實施都必須以顧客價值為標准，半客戶關系管理作為企業的長期發展戰略，努力培養顧客對企業的忠誠度。這是企業物流資源整合得以成功的重要前提。

3.2 知識管理原則

企業物流資源整合的知識管理原則，要求企業必須提高其物流知識管理能力。這是企業物流資源整理能否成功的關鍵。關於這一點，也是知識經濟、網路經濟、信息經濟對現代企業的要求之一。隨著時代的發展，以波特的競爭理論基礎為代表的，認為企業的競爭優勢來源於行業結構式市場機會的傳統管理理論，逐漸暴露出其不足。實踐證明，同一行業的企業往往面臨同樣的市場機會，但其贏利能力卻相關甚遠，而且這種差距還有變大的趨勢。為了解釋這些問題，對傳統理論進行修整產生了資源管理學派。資源學派認為，企業的競爭優勢來源於企業擁有或能夠支配的資源。如土地、設備、資本和人力資源等。不同企業因其佔有不同規模資源，組合不同而產生不同的經營規模和效益，這從一定的程度上彌補了傳統競爭戰略理論的不足，但隨著市場經濟趨於完善，企業原有的各種資源都可以藉助資金，通過交換，從市場獲取。由此可見，一些企業較之其他企業有較大規模的各種資源，但其經營狀況卻始終不甚理想，有些甚至倒閉破產。透過資源這個表面現象，追根溯源，我們不難發現，企業的競爭優勢，實質上要源於企業所擁有的知識。

加強企業物流資源整合再造企業物流流程(下)

在當今的市場經濟中，一方面，由於顧客或消費者知識素質的提高，收入水平的增加及其選擇范圍的擴大，其主要消費將越來越多轉向知識含量高的產品或服務，而且要求和期望也隨之變得越來越高。新的需求特點導致了產品或服務的經濟壽命周期越來越短，產品或服務更新換代的速度越來越快。企業面臨前所未有的產品或服務的壓力。另一方面，從技術的角度看，技術進步的日新月異與其在世界范圍內的迅速擴散，使企業進入新的市場更加容易。此外，各個國家不斷降低其關稅和世界范圍內取消市場管制的趨勢，為企業市場的全球化提供了可能。企業面對的市場不在以往受一定保護的區域性市場，而是全球市場。企業面臨的競爭壓力和開拓市場的難度也空前的加大。在如此激烈的市場競爭中，企業要想獲取競爭的優勢，只有靠不斷的創新，而創新的源泉主要不是實物資產，也不是金融資產的物質資源。而是企業擁有的知識及其對知識管理的能力。我們可以說，企業資源的整合是企業知識存量的函數，企業的知識存量越大，則企業資源整合的供給成本就越小。因此，企業要想整合物流資源，再造物流流程，必須開展全方位的知識管理，加大企業創新的廣度和深度。只有這樣，才能真正形成以知識管理為基礎的核心競爭能力。

3.3 系統整合原則

企業物流資源整合系統化原則，就是企業物流資源的整合要按系統整體最優為目標，對企業物流資源整合系統內部相互沖突的要素，或者雖不相互沖突。但須相互協調的要素進行權衡、選擇和協調。理解這一原則，應抓住關鍵所在：企業物流資源整合的目標是要實現企業物流系統的整體最優，而不是系統內部的要素目標最優。因此，在實施這一原則，對企業物流資源進行整合時，首先需要確定一個系統邊界，只有系統邊界確定，才能便於其整合運作的開展，否則。將無從著手。其二是，不論如何界定系統邊界，物流系統的含義還是比較確定的，它包括運輸、裝卸、包裝、流通加工、配送和物流信息。也就是說，企業在進行其物流資源整合的系統邊界界定時，最好以其供應鏈物流系統，即包含其上下游企業和內部所有物流資源的物流系統，作為其系統邊界。其三是，如果企業無法駕御其外部物流系統時，至少必須以其內部所有的物流資源的物流系統作為其系統邊界。否則，企業物流資源整合的開展便會失去應有的意義。

3.4 物流運作規范化原則

企業物流資源整合的規范化原則，指的是企業依據現代物流的要求。對物流整合的具體運作和物流作業流程再造進行規范，並確立科學合理的物流績效評價標准體系，並依此進行物流具體的運作組織和管理，以降低物流資源整合成本以及損失，提高企業物流資源整合質量。對於]企業物流資源整合的規范化運作，不論從物流服務的提供方，還是從物流服務需求方而言，都是必要的。現代物流需要對其所有的系統要素，圍繞物流成本和物流客戶服務之間的平衡進行系統優化。在既定的物流成本預算下，盡可能使物流客戶服務水平提高。返過來，要在提供既定的物流服務的同時，使物流成本盡可能地低。許多研究表明，要想實現這一平衡，必然通過制度的合理安排，對物流的作業和流程進行規范。只有宋才能降低物流成本，其原因至少有二：其一是，規范化的作業理於自動化運作，而隨意性的作業無法實現自動化。其二是，現代物流是以高新技術尤其是計算機網路技術作為支撐的。而計算機網路技術本身就是極具程序化、規范化的技術。在使用這些技術時，如若沒有規范化的操作與其配合，非但無法實現效率的提高，相反，還會增加成本。因此，一個好的物流資源整合，必須有其自己完善的物程、作業規范體系和制度體系，這也是進行物流資源整合績效評價的依據和標准。

4 當前企業物流資源整合的主要問題

目前我國大多數企業的物流活動主要由企業自身承擔，造成物流資源分散，這種分散的物流模式是傳統「縱向一體化」管理模式的集中反映，在傳統「縱向一體化」管理模式企業功能俱全，在短缺經濟條件下也曾發揮其優勢，各個企業可以對自身的物流系統進行較為嚴格的控制，保證其生產經營的連續性，感到利用的方便。但隨著改革開放的深入，市場經濟的確立和發展，傳統賣方市場向買方市場的轉變，企業交易的主動權也隨之轉移。傳統「縱向管理一體化」管理模式下的企業物流運作的弊端也日益突出，概括起來主要有以下幾個方面：

4.1 企業物流規模較小，無法取得規模效益。

4.2 企業內部物流相關職能部門各自為政，想到脫節，供、產、銷基本活動無法形成想到協作的價值鏈，物流系統協調性差。物流利用能力低，無法達到整體最優，激勵以部門目標為主，孤立地一語道破價部門業績，造成企業內部各職能部門片面追求本部門的利益，物流，信息流常被扭曲、變形。傳統企業中的庫存管理是靜態的、單級的，以高庫存保持生產的連續性，庫存決策缺乏與供應商的聯系，無法利用供應鏈上的相關物流資源，致使庫存成本太高。

4.3 信息系統落後。我國太多數企業仍採取手工處理方式。企業內部信息系統極不完善，數據處理技術落後，企業之間的信息傳遞工具落後，EDI、INTERNET、EC等先進技術得到充分利用，無法及時、准確處理相關物流信息。不同地區的資料庫彼此分離，無法充分有效地加以集成，致使企業無法實現柔性化的敏捷物流作業。

4.4 企業之間的合作缺乏。企業往往從各自的短期利益目標出發，挑起供應商之間的價格競爭，失去了供應商的信任與合作基礎，無法實現企業價值最大化的長遠目標。

4.5 企業物流資源整合重內不重外，導致企業內部與外部環境不能互相作用而缺乏動態適應性。

4.6 企業普遍缺乏資源規范與合理的制度安排。企業各項規章制度尤其是素有企業「憲法」之稱的企業基本制度不夠健全、完善，難以調動企業各方的積極性、主動性和創造性。

5 企業物流資源整合的建議——再造企業物流流程

如前所述，物流資源整合的實質就是再造物流流程，也就是要對現有的物流流程進行根本性的反思和徹底的再設計，以便迅速提高企業物流流程的績效水平。物流流程的再造涉及企業的全面變革，再此變革過程中，有各種博弈方進行的策略對抗或合作，物流流程再造能否成功，與企業物流流程再造的方案有密切的關系。企業在進行其物流流程再造之前會制定其方案。每個方案定會有優劣之分，但企業如果不去實行，是很難分辨方案優劣的。面臨多種方案，由於企業的習慣力量使然，企業會有實行或不實行的策略選擇。各種方案分別出現的可能性大小取決於兩個因素：一是方案是否可行，二是企業變革觀念的強度。在這兩個因素中，方案的可行是前提，企業變革觀念的強度是保證這二者共同決定的博弈結果。

再造企業物流流程是當今企業界最時尚的企業物流運作變革術語。但整合企業物流資源，再造企業物流流程並不是泛泛進行的，它不僅需要先進合理的觀念為前提，還要有企業的組織、制度、技術、文化、信息以足夠的知識技能作保證。依據前述的物流資源整合的原則和實質，結合當前我國企業物流資源整合存在的主要問題，筆者認為，再造物流流程，實現企業物流資源的整合，主要應圍繞以下幾個方面進行：

5.1 企業的觀念再造

「觀念先行」是企業一切變革的客觀要求，只須首先樹立正確的觀念，才有可能做正確的事。在當今的經濟社會條件下，整合企業物流資源，再造企業物流流程，必須樹立以下幾個方面的觀念：一是，再造物流流程的使命是為顧客創造價值；二是，企業流程在企業為顧客帶來價值方面有舉足輕重的作用；三是，企業物流事業的成功來自於優異的物流流程績效；四是，優異的流程績效是通過科學的流程設計、合適的人員配置與良好的工作環境共同作用達成的，尤其是科學的流程設計（包括先進物流網路技術的應用），它是企業對顧客需求作出快速反應和物流流程本身有產性的根本保證。

5.2 制度再造

企業的發展需要有完善的市場制度（游戲規則）作保證。我國是發展中國家，加之以建國以後，計劃經濟的思想長期佔主導地位。受其影響，在8當今怕經濟轉軌中，不論是從企業的宏觀層面，還是從企業的微觀層面看，都存在著基本制度的嚴重缺失，企業發展所需的制度供給不足。致使企業難以進行市場化，規范化和程序化的運作。如當前物流分割管理局面的存在，千萬企業物流運作中存在大量的非市場化行為，這種行為的存在，破壞了社會的基本信用制度，使得以合作信譽為前提的，以物流運作虛擬為方向的企業物流流程再造的組織形態——虛擬企業（供應鏈企業聯盟）的運作變得十分的艱難。不僅嚴重抑制了企業物流效益的發揮，而且，使在其之後的制度演進還可能存在路徑儲存現象。因此，要想有效整合企業的物流資源，再造企業物流流程。我們必須：一是，在全國范圍內建立和完善一個有關權利規范和保護的體系，對公民財產給予法律的保護。這是保證企業有效運作的最基礎性的制度，這些制度應包括對所有權、債權、期權、契約等所作的界定和規范，還應包括各種權利流通和轉讓制度的制定，對權利和權利行使收益進行保護。二是，在規范市場秩序和提升企業信譽的過程中，應強調執法的嚴肅性，長期一貫地依法行事。三是，從企業自身的角度而言，應加強以企業基本制度為基礎各種規章制度的建設，完善企業的技術規范、業務和個人行為規范以及各種管理制度。

5.3 企業組織的再造

由於企業資源投入的有限性和企業規模運作邊際替代效應的存在。因此，企業不可能以無限制地進行企業規模擴張來獲取利益的增加。R科斯在1937年發表的經典論文《企業的性質》一文中指出：企業是價格機制的替代物，其之所以存在就在於企業可以節省通過市場價格運轉的交易成本。當企業內部交易成本增加並超出其外部價格的調節費用，必然導致其市場競爭能力的削弱。在新經濟條件下，由於科技的發展，特別是計算機網路技術的發展，使企業物流資源與社會物流資源進行無縫化對接成為可能。因此，我們可以依此對企業組織進行再造，在認真識別企業核心競爭能力的基礎上，順應社會分工越來越細的需求，將企業的非核心業務外包給世界范圍內的「專家」企業，建立一種全新的，基於計算機網路技術支撐的諸種核心能力的動態聯合體——虛擬企業組織。這樣，可以克服企業傳統規模運作的缺陷，以較少的物流資源投入來獲取規模物流運作的效果達是從今以後相當長的時期內，企業組織運作的主流形式。

5.4 企業的文化再造

企業文化的再造是一種較高形式的流程再造，企業文化對企業具有巨大的約束力和驅動力，能保證企業物流流程再造的順利完成。企業文化的再造，包括企業的使命、基本目標、戰略的轉變，是最為復雜和艱難的部分。成為實施企業文化的再造，需要對企業有一種全新的價值理念。應在企業高層領導的重視下進行。企業文化再造，應有遠景目標的規劃，可調企業組織的持續發展。如前所述，企業核心競爭能力的提高是基於企業所擁有的知識存量。因此，企業文化再造必須以提高企業的知識存量為目標，在企業內部及虛擬企業成員之間建立學習型組織，進行第五項修煉，改進其心智模式，進行自我超越。在企業文化再造過程中，激勵學習和創新機制是其重要內容，它需要以人為本，重新設計企業的考評體系。以學習為手段使整個企業的知識存量得以提高，並不斷創新，最終實現企業素質的提高。

5.5 技術再造

技術再造是企業物流流程再造的基礎設施和硬體。技術再造應以企業物流流程的需要為前提，主要考慮物流運作技術、信息技術和管理技術。依據企業物流技術齊備水平，物流運作的特點和信息化的狀況及再造後的總體要求而進行。企業在採用其物流運作需要的新技術後，應建立自己的物流信息系統，採用網路技術連接物流流程再造的各個工作單元，構建企業內部網路，以協調和管理企業的各種物流資源，再將其與INTERNET進行連接，為企業物流資源整合的動態運作組織——虛擬企業的運作提供可靠的技術支持。

⑦ 什麼是資源整合

我有什麼、我缺什麼，把我有的資源利益最大化，把我缺的資源用我有的資源去換或者低成本買回來。把我的資源與你共享，把你多賺的錢分點給我；把你的資源與我共享，把我多賺的錢分點給你。說到底，整合就是借力，整合就是「利用」，善用彼此資源，創造共同利益，這是我對資源整合的詮釋。

⑧ 現代社會個人怎樣進行資源整合

我有什麼、我缺什麼，把我有的資源利益最大化，把我缺的資源用我有的資源去換或者低成本買回來。把我的資源與你共享，把你多賺的錢分點給我；把你的資源與我共享，把我多賺的錢分點給你。說到底，整合就是借力，整合就是「利用」，善用彼此資源，創造共同利益，這是我對資源整合的詮釋。從深圳到北京，你可以步行、騎自行車、開汽車、坐火車，你也可以乘飛機，這些方法都能達到目的地。但是，要想輕鬆快速達到目標，乘飛機是個最好的選擇。資源整合就是企業運營中的「飛機」，適宜於所有想快速達成目標的人。

⑨ 在整合利用創業資源時應尊重一定的原則包括

⑩ 什麼叫資源整合

資源整合是指企業對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的資源進行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機融合，使其具有較強的柔性、條理性、系統性和價值性，並創造出新的資源的一個復雜的動態過程。

資源整合是企業戰略調整的手段，也是企業經營管理的日常工作。整合就是要優化資源配置，要獲得整體的最優。

(10)以什麼為前提資源整合為目標擴展閱讀

意義：

任何一個企業資源再多也還是有限的，企業不僅應擁有資源，而且還要具備充分利用外部資源的能力，使社會資源能更多更好地為本企業的發展服務。一些企業沒有廠房，沒有機器設備，甚至沒有自己的員工，同樣能生產出產品。所以，在營銷策劃過程中必須時刻提醒自己要開闊視野，充分利用廣泛的社會資源。

整合要點：

雖然兼並重組、合資合作、協議聯盟、租賃託管、建立信息共享或交易平台等均是物流企業資源整合的手段，但資源整合的目的無外乎增強客戶服務能力，提高客戶服務水平和獲得更好的投資回報。

方式：按照企業之間整合資源的方式不同，可以把資源整合分為三種形式：縱向整合，橫向整合和平台式整合。