Ⅰ 怎樣提升人力資源管理能力
怎樣提升人力資源管理能力
從事人事資源管理行業的人，要學會提升自己的人力資源能力，下面我為大家帶來了提升人力資源管理能力的方法，歡迎大家閱讀，希望大家喜歡。
一、 客戶服務意識。
也許最重要的能力莫過於客戶服務意識。當員工具備了一份不錯的大學學位證書和豐富的工作經驗後，服務客戶的能力便成了區分績效優秀的雇員與績效一般雇員的主要差異所在。能力水平的范圍可能是探究顧客問題的簡單能力，也可能是當雇員真正站在客戶一方時向更高一級管理層的要求或抱怨。
二、靈活性。
這一能力能夠通過許多方式來表現——最低水平的表現是改變觀點和看法的願望，最高水平的表現是調整自己的戰略來滿足客戶的需要。
三、 商業智慧。
在中國的大多數公司中，必須具備的另一個人力資源管理能力是商業智慧。也就是說，員工需要對大體的基本業務和公司特殊業務有一個基本的了解。對後者的了解主要是針對公司中最高層的人力資源管理者的，包括他們對於企業戰略方向和公司目標的貢獻能力。
四、主動性。
人力資源雇員所必須具備的第四個能力是主動性。這表示人力資源雇員將及早採取行動。當涉及到公司更高目標的最佳利益時，他們都會提前採取行動。這一能力最基本的層面是——當事情並不一帆風順時，你會採取措施克服障礙或拒絕，不輕易放棄。主動性的最高水平表現在——當雇員的行為和創造的機會可能幾年都不會被公司感覺到的時候。
五、組織的敏感度。
對於人力資源管理者而言，另一個關鍵的能力就是組織的敏感度。在這種情況下，雇員知道如何在企業目前的狀況下做事情。這里，員工需要了解企業中其他員工和部門之間的各種各樣的關系，運用這種了解他們可以開展工作。其最基本的形式是——這種能力需要運用正式的結構和指揮系統來把事情做好。在更先進的狀態下，雇員可以確定出問題(員工保留)或機會(增加工作人員)如何成為公司的長期問題，需要盡快加以解決。
拓展閱讀：關於運用大數據知識推動人力資源管理能力提升
當前，隨著信息化社會的快速發展，大數據已經滲透到每個行業和領域，為許多企業和組織創造了商機並革命性地推動了管理效率提升。人力資源管理作為管理學科的一部分，也正接受著大數據的.洗禮，運用大數據知識推動人力資源管理轉型，提升人力資源管理能力勢在必行。
應該說，傳統的人力管理系統對數據的收集與處理顯得遲緩與吃力，難以成為企業決策的科學依據。大數據時代，企業建立數據化的管理思維，學會進行數據預測、統計分析、利用數據進行輔助決策成為管理革新和提升管理科學化的有力契機。因此，在當前情況下如何藉助大數據給管理帶來的機遇和挑戰，理解數據，運用數據，相信數據，將大數據這一思想應用於人力資源管理領域，利用大數據的價值提升人力資源管理工作的效率，實現人力資源管理的創新，成為了人力資源管理中的重要課題。
一、企業人力資源管理中的大數據
人力資源管理包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理及員工關系六大模塊。六大模塊之間相輔相成，相互聯系，對解決企業人才的「招、用、育、留」問題具有極為關鍵的作用。企業人力資源管理者在圍繞六大模塊的工作時會產生大量的數據，總的來說可以劃分為四種類型：
第一，基礎數據：包括員工的年齡、受教育信息、專業技能、實踐經歷、現任職務、所在班組等內容。這類數據信息，就像是記錄一個員工成長軌跡的時間軸，將員工各方面的原始能力情況進行了忠實的記錄。這些數據能夠真實反映勞動者的個人素質，在人才招聘的過程中，給予人力資源管理部門客觀的參考。
第二，能力數據：包括員工的培訓經歷、培訓考核情況、解決問題時的效率、獎懲情況等內容。能力數據能夠在人力資源管理部門考核員工的崗前培訓效果等環節發揮巨大的作用，能夠讓人力資源管理部門客觀地了解到員工的學習效果。並為下次培訓的革新提供可靠的依據。
第三，效率數據：包括員工的工作任務完成效率、單項任務完成時間、具體工作完成質量等內容。這類數據能夠向人力資源管理者客觀的反映勞動者工作效率的有關數據，幫助其准確的了解勞動者進入企業後的工作效率，科學的制定人力資源培訓計劃。
第四，潛力數據：包括員工的工作效率提升、收入漲幅水平、職稱提升頻率等內容。這類數據能夠客觀的反映出勞動者勞動效率的提升和勞動效果的提高，以及勞動者勞動能力所呈現的增長狀態。幫助人力資源管理者適時的為企業發掘優秀人才。
二、大數據時代給企業人力資源管理帶來的影響
1.為組織人事工作提供更全面的量化參考
利用大數據的分析方法，得出包括人員流動分析預測、績效考核結果分析、培訓需求和效果分析等信息在內的各項內容，綜合全面的人力資源信息，通過持續反復的深度挖掘，來建立企業人力資源核算或企業人才測評等方法，促使企業人力資源向人力資本的轉換，為人力資源規劃提供具有戰略預判能力的分析成果。
2.促進企業組織結構轉型，實現扁平化人員管理
大數據時代中，管理的幅度將大幅度提升，人力資源管理系統會更加靠近普通員工，打破傳統的組織模式，不再依靠過去那種通過命令鏈、等級制、標准化的方式來管理員工，而是通過更多交換性數據的產生，提升員工的自我開發能力，使員工更好的參與到組織人力資源管理工作中來，從而建立更加規范的工作流程。
3.推動有效的人才數據管理模型構建
大數據以擁有大量的數據作為分析基礎，通過不斷拓展人力資源管理系統的數據來源、提升人力資源信息採集能力來加強企業人力資源資料庫建設。企業和員工個人的所有信息，都可以通過各種錄入終端轉化為數據的形式進行儲存，然後通過有效的數據管理模型進行分析和利用，從而使得人力資源管理工作更加客觀和准確。
三、大數據時代企業人力資源管理變革的方向
1.做好數據管理工作
所謂大數據，目前公認比較有代表性的是4V定義，即認為大數據需滿足4個特點：規模性（volume）、多樣性（variety）、高速性（velocity）和真實性（veracity）。按照英國學者邁爾舍恩伯格等人在其《大數據時代》一書中的說法，大數據是指不用隨機分析法這樣的捷徑，而採用所有的數據進行分析處理。可見，大數據帶給我們的不是隨機樣本，而是全體數據；不是精確性，而是混雜性；不是因果關系，而是相關關系。數據量龐大，類型繁多，缺乏精確性且價值密度低。
在大數據面前，如若不能將其轉化為有效信息，這項技術將毫無用武之地，因此，大數據時代下的人力資源工作者要與信息管理工作者緊密合作，做好資料庫的基礎管理工作以提高信息提取效率，企業也要為相關的工作人員提供可處理大數據的計算機設備以及統計分析軟體，而資料庫應用知識，統計分析方法也是人力資源工作者應該學習和掌握的重要技能。
2.用大數據提升人力資源管理科學化水平
在信息爆炸的大數據管理時代下，將大數據知識運用在人力資源管理的招、用、育、留各個階段，創新企業人力資源管理方式，推動企業人力資源管理科學化水平是很有必要的。
人才招聘上，招聘過程的本質就是要在選人的過程中解決企業人-職匹配、人與組織匹配的問題，而大數據技術恰恰能更高效精準的完成這個匹配過程。大數據時代，信息來源將進一步多元化，信息通道將更加立體化和復雜化，信息將更加透明化。對企業而言，傳統招聘的第一環節往往較多地依賴應聘者自己編輯形成的文字簡歷，如今大數據技術可以輕松實現背景調查，或者從社交網路上來查詢並深入挖掘候選人的信息，讓企業更清晰的了解候選人的情況，使候選人與職位更好地匹配，從而使招聘過程更加快捷和科學。
人才使用上，利用大數據技術可以追蹤企業員工的行為數據，不僅能夠實現工作環境的優化設計，而且能夠更加合理地進行人力資源的配置。通過數據挖掘技術，找出數據背後的信息點及其潛在的聯系，從而服務於人才測評和人員績效考核。
人才培育上，隨著大數據相關培訓的開展，企業不僅要向員工普及大數據知識，提升自己整合數據、挖掘數據和處理數據的能力，更重要的是要學會如何讓數據為我所用，即增強數據的敏感性，增強對未來業務的洞察力和執行力。就培訓本身而言，大數據還可以分析員工的培訓需求及培訓效果。如，利用在線培訓，分析得出職工的培訓需求，並對培訓效果進行前後測比較，進而使培訓工作變得更有針對性、更加有效。
人才激勵上，數據時代下的激勵方式也將有所改變，從需求層次論或是效價理論的角度看，員工的需求以及某一激勵方式對於員工的效價和期望值將在大數據配合雲計算的作用下變得十分精確也易於掌握，因此激勵手段的運用應該更具針對性。例如，谷歌公司就利用大數據技術研發一套數學演算法，成功預測哪些員工可能會離職，哪些員工工作滿意度較低，並為員工留任和激勵提供個性化的解決方案。
四、結語
可以預見，未來的人力資源管理政策和決策的制定將會越來越多地以數據分析的結果作為基礎，海量的人員數據、行為數據、經營數據以及外來數據將會被用來進行大量的深層分析，大數據給企業人力資源管理帶來的影響將會越來越深。
參考書目
[1]熊怡.「大數據」時代的人力資源管理創新[J].中國電力教育，20xx（6）
[2]呼延罕I.大數據時代企業人力資源管理模式創新探討[J].企業導報，20xx（6）
[3]孫連才.數據化管理趨勢下人力資源外包模式創新[J].中國人力資源開發，20xx（4）
;Ⅱ 如何提升人力資源管理能力
如何提升人力資源管理能力
隨著市場競爭的日益激烈，很多企業管理都已經意識到企業的競爭在於人才的競爭，那麼如何才能吸引更多的人才，如何才能為公司培養更多的人才。那麼企業的人力資源應該如何做到幫助企業進行人才的吸引和培訓，把個人的競爭力和公司的團隊精神結合起來讓企業更好的發展和前進。
一、人力資源管理重點的變化
技術日新月異的變化，知識員工隊伍的擴大，如何快速培養人才使人力資源管理的重心從原來對可用性的重視轉向了對發展性的強調，建立以核心能力為中心的人力資源管理體系成為了一種趨勢。越來越多的企業意識到組織學習是人力資源管理組織不斷提高並持續保持環境適應能力的主要途徑，開始致力於學習型組織的建設和加強對知識的管理，組織學習的有效性和知識的貢獻率成為了衡量人力資源工作績效的重要標准。同時，職業生涯設計和繼任者計劃也成為了企業留住核心員的不可或缺的管理工具。
二、人力資源管理認識上的變化
隨著知識對企業貢獻率的不斷增加，人力資源管理得到了越來越多的重視，已經開始從維持輔助的事務性層面，上升到了獲取競爭優勢的戰略性層面，“戰略性人力資源管理”在更大范圍和更大程度上從理論走向現實。人力資源管理正在日益成為與企業中各個層面的管理人員(包括各級直線經理乃至CEO)都息息相關的事，而不再只是人力資源部門的事;人力資源部門也從後台走向了前台，不再只是企業發展戰略的一個執行者，而是在參與甚至主導企業戰略的決策過程中發揮作用。
三、人力資源管理思路上的變化
目前，國外的先進企業，都是將人力資源管理作為一個長期性的系統工程來考慮，從員工的招聘、篩選、錄用到離開企業的各個環節，都重視相互的銜接與配套;在出台每一個政策或採用每一個策略之前，都要考慮是不是有利於企業戰略目標的'實現和員工工作效能的提高。
就連看似簡單的招聘、篩選和錄用工作，也正在朝著戰略性、系統化的方向發展。例如，無論是美國企業還是日本企業，從招聘之初就十分注重質量。僅從工作量上來看，微軟公司曾經為了成功招聘2000名新雇員，審閱了門萬份個人闡歷、舉行了7400次面試、訪問了130所大學;而豐田公司花費在面談和評估中心方面的時間，前後加起來也達到了20個小時以上。之所以花費巨大的成本與精力在這一環節，用這些企業人力資源管理者的話來說，就是只要想一想進入企業後正式員工會得到更大的投入與支持，只要想一想企業僱傭的人要在企業呆很長時間，只要想一想他們將為企業做出的貢獻，這些投入與努力都是值得的。
四、人力資源管理導向上的變化
如何才能使戰略性人力資源管理真正落到實處?受全面質量管理和流程再造理論的影響，美國企業界提出了“人力資源管理的顧客導向”的新理念。在一些比較先進的美國公司中，高層人力資源管理者已經開始把人力資源管理部門看作是一個戰略業務單位(USB)，並且試圖根據他們的顧客基礎、顧客需要以及滿足顧客需要的技術等條件界定業務內容。
以上四點講述了人力資源價值的顯現和地位，讓人力資源有了更高的要求也要求了更高的人力需求，在現代企業中人力資源管理非常的重要成為了企業發展的支持者同時也給企業每一次轉型的變革者和代言人，成為了企業發展不可少的一部分。
;Ⅲ 提高人力資源管理效能的方法
提高人力資源管理效能的方法
導語：人力資源管理效能是人力資源管理需要思考的重要問題，如何才能使公司的人才結構最優化呢？一起來了解一下吧！
問：我是一家中國企業的人力資源管理負責人。多年來，我和同事們的工作一直淹沒在行政和事務性工作中，但我們希望人力資源管理部門能成為企業的戰略和業務的合作夥伴。請問專家，什麼樣的人力資源管理是好的人力資源管理？什麼是現在中國企業人力資源部要做的「正確的事」？
答：其實，這個問題也是中國企業人力資源部門目前普遍存在的問題。好的人力資源管理不僅僅是人力資源部在做人力資源管理工作，而且是一線經理和員工也參與、也在做人力資源管理工作。這些公司的人力資源部一定發揮出了「效能」。「效能」（effectiveness） 和「效率」（efficiency）是管理學中非常重要的兩個概念，是現代管理學的開創者彼得．德魯克首先把它們區分開來的。效率是「以正確的方式做事」，而效能則是「做正確的事」。
吸引、發展、保留人才，成為企業的戰略和業務的合作夥伴，是人力資源部應該做的「正確的事」（也就是「效能」）的體現。制定相應的人力資源政策，並且幫助一線經理實施這些政策，是人力資源管理的重要任務。中國企業的 CEO 和人力資源負責人必須看到他們正面臨一場人才危機的挑戰。乍看起來，中國市場的人才供應似乎很充足。2007 年中國畢業的大學生總數達到 495 萬，而在校大學生的 33% 都是工科生，相比而言，這個數字在德國是 20%，在印度則只有 4%。2005 年到 2010 年間，中國將有 300 萬大學畢業生成為工程師，幾乎是美國的 9 倍。但恰恰相反，這些樂觀的數字掩飾了一個危機。埃森哲公司剛剛完成的中國員工隊伍調查表明，企業仍然有很大的人才缺乏感，特別是研發人員和銷售人員。吸引人才、留住和激勵人才仍然是公司和人力資源部的重要挑戰（分別有 38%、35% 和 27% 的接受調查者認為，激勵人才、留住人才和尋找人才是最大的挑戰），而這種挑戰因企業的性質不同（國有企業認為最大的挑戰是激勵人才，國際企業和民營企業認為最大挑戰是留住人才，而上市公司認為最大的挑戰是尋找人才）和視角的不同（CEO 認為最大的挑戰是留住人才，而人力資源總監認為最大的挑戰是激勵人才）而有所差異。另外，接受調查者將人才招聘和選拔及人才培訓列為繼績效管理之後人力資源方面最重要的工作。
問：作為人力資源總監，我和下屬的絕大部分時間都消耗在一些日常事務上——做薪酬報表、員工檔案管理、日常培訓、回答員工關於人力資源政策的各種問題，等等。工作辛苦，效率也不低，但仍然不能滿足業務的需要。問題出在哪兒？
答：人力資源負責人「埋頭干」的事情太多了，往往容易忽略「抬頭看」。「抬頭看」什麼？主要有三點。一是需要看什麼。要抬頭看企業需要什麼人力資源服務，業務需要什麼人力資源服務。企業和業務最需要的人力資源服務包括人才的吸引、發展和保留；績效管理和讓合適的人在合適的崗位上做合適的工作。一部分企業的人力資源部已經注意到這一點，但還有的企業沒有認識到或者沒有把精力放到這一點上。二是誰來做和怎麼做。要看誰來提供這些服務。是人力資源部獨自還是人力資源部和業務部門一起承擔這些服務？怎樣提供這些服務？是集中地還是分散地提供這些服務？三是看什麼時候做，配備多少資源。要看哪些服務應該更優先地提供，哪些服務需要投入更多的資源和時間。
這就是企業人力資源管理的三個最主要的任務。認識到了第一點但還沒有給出好的答卷的企業人力資源部，多半也沒有做好第二步或第三步。「抬頭看」的過程，就是人力資源部向企業的戰略合作夥伴轉型的過程。人力資源部應該對更重要的戰略性工作投入更多的時間和精力，幫助一線經理獲得人力資源管理的能力，更關注政策的制定和監督執行，更有效率地提供人力資源基本服務，使業務部門和員工解除後顧之憂，更好地使人力資源管理切合員工職業生涯發展的需要，更好地體現企業文化。這樣才能切實提高人力資源管理效能。
問：如果我們的工作已經習慣性地被大量日常事務性的工作占據，沒有時間和精力去考慮更重要的事情，那麼要改變這種現狀，有什麼解決方案？
答：在埃森哲，我們有自己的解決方案。我們的目標是將人力資源部的工作時間分配從倒金字塔型轉變成寶石型。我們的辦法是進行人力資源部工作的「重組」，讓合適的人在合適的崗位上做合適的工作，即一部分人成為業務的戰略夥伴，直接支持業務部門的人力資源管理（如招聘支持、績效考核和人力資源配備）；一部分人成為「人力資源專家」（如薪酬福利專家），為管理層出謀劃策；一部分人專門從事人力資源服務（如檔案管理、工資發放等）；再建立一個信息化平台，讓員工自我進行基本的人力資源服務（如休假申請和審批、培訓申請和審批等）。我們幫助一家國際知名化工公司在亞太區設計和實施了人力資源轉型方案。方案完成後，這家公司實現了亞太區的人力資源信息系統的統一，大部分人力資源服務改變為自助服務，服務的機構從 46 家增加到 49 家，服務的員工人數增加了 3%。由於採用了共享服務中心，提高了人力資源服務效率，該公司亞太區的人力資源部門因而可以更關注為業務部門提供戰略夥伴的服務。這期間，這家公司順利地收購了三家公司，擴大了業務規模。它既實現了高效能，也實現了高效率。採用信息化人才解決方案，是一種選擇。還有的公司做得更加徹底。比如，美國一家大公司把原來人力資源管理工作當中的行政性事務外包給了埃森哲，現在埃森哲在那裡有 200 人的團隊為它提供服務。通過這樣的方法，這家公司的人力資源部門真正地從行政性事務的包圍中解脫了出來，有了時間和精力關注更重要的戰略性問題。現在，該企業的人力資源部門最重要的工作，是幫助企業完成海外收購後的人力資源整合，幫助企業提升客戶體驗和員工體驗，從而促進客戶忠誠度和員工敬業度的提高，有力地支持公司的全球化戰略。
問：現在很多人都在談學習型企業，如何看待這個現象？
答：這是個較大的話題，但我們不妨從這個理念的收益切入。中國目前的現實情況，一是盡管中國人才總數多，但實際上具有專業技能和管理才能的`人才還是不足；二是中國人才的流動率非常高，特別是高技能和高管理能力的人才流動速度更快，而人才的流失會導致企業技能和知識的流失。這些現實，都不能通過人才招聘或其他人力資源的措施完全得以解決。因此，成為學習型企業，是企業面對這樣的競爭環境的重要戰略舉措之一。舉例來說，埃森哲同樣面對高技能人才需求的挑戰，所以埃森哲採取的戰略之一就是建立學習型企業。我們發現，我們每投入 100 元的學習資本，就可以獲得高達 365 元的回報。這在一定程度上說明，學習型企業確實是一件有利可圖的事情。當然，這個「利」指的是長期收益。
所以，現在大家都在談學習型企業。不過實際上，至今為止真正做到的企業為數不多。為什麼？首先，這個過程本身有諸多方面的挑戰。例如，怎樣設定合適的學習戰略和計劃？開發哪些相應課程？如何整合及配置企業內部的學習資源？中國企業過去常常出現不同的地區分公司設置各自的培訓中心的情況，有的甚至高達 10~20 個，這是很大的資源浪費。其次，很多企業看重「速贏」，但這其中必須有策略的指導。這里，我們給出兩條衡量企業在打造學習型企業方面成功與否的基本原則。一是要及時衡量學習的回報，找到「速贏」方案。不是所有的企業都可以將學習的投入與業務的產出掛鉤起來的。二是學習是一項長期投資，所以它的回報應在更長時間內衡量。
這兩條原則簡單說來，就是及時性和持續性。在爭取企業的學習「速贏」上，企業首席學習官（CLO）可以發揮積極的組織、推動作用。比如，針對剛才提到的及時性，CLO 開始時可以將學習的目標設置得更實際些，重點衡量學習對提高員工勞動生產率和縮短達到熟練程度的時間的貢獻，這樣有了短期的「甜頭」，企業的學習才能順利進行下去。而長期來看， CLO 需要組織、設計學習的績效考核體系和激勵機制，開發出一套學習與業務業績、員工能力相結合的績效指標，衡量相對較長時間內的學習回報，也就是上面說到的持續性。另外，CLO 還可以針對不同的群體需求制定不同的學習計劃，促進學習型企業的構造。
問：很多企業都有培訓計劃，建立學習型企業與企業現有的培訓計劃有何區分？
答：培訓是學習的一種形式，但不是全部。以前傳統的組織培訓一般由企業的培訓中心或人力資源部來承擔，培訓是人力資源管理之下的一個職能。而事實上，傳統的培訓與學習存在三大本質區別。一是培訓一般以課堂授課的方式為主，而學習卻可以在企業每時每刻的工作中以多樣的形式進行。二是學習更具有針對性，是面向應用、為了使員工更好地勝任本職工作的主動行為。好的學習計劃，會針對不同崗位的需求、不同的競爭環境、商業模式、技術條件、法律制度和人員流動狀況制定或選擇不同的學習方式和內容，而傳統培訓採用相對固定的教案與課程，是被選擇進行培訓的員工在已有的課程中選擇（或被選擇）學習內容。三是傳統的培訓通常被企業按照費用、成本來處理，而新的學習模式是被作為企業的戰略投資來對待的。四是學習型企業的最終目標是為了創新及更好地適應不斷變化的商業環境。另外，它還包涵企業文化的要素，強調知識的分享和廣泛學習。
;Ⅳ 人力資源優化配置與管理水平的提高
人力資源管理是一種經營：人的經營。她是一個企業綜合管理水平的體現，是一個企業能否適應市場生存，能否在市場中游刃有餘的關鍵，因為企業的管理其實就是人的管理。
人力資源部的目標任務應當是：搭建統一的人力資源管理平台；研究人力資源管理政策、戰略方向及技術方案；為各下屬企業提供方向性技術指導。各下屬企業在集團的統一指導下，結合本企業的實際情況，貫徹執行集團設計的人力資源管理方案。
一、鴻達集團人力資源情況 伴隨著集團的高速發展，鴻達集團公司員工隊伍不斷壯大，已擁有一批較優秀的經營管理和技術人才。 鴻達集團聚集了大批高級人才。現有員工總數613人，各類技術人員近500人，本科以上學歷者佔85%，擁有博士學位者17人，碩士學位者46人；有教授13人，其中博士生導師6人、副教授29人。2001年經國家人事部全國博士後管理委員會批准在集團公司設立了博士後科研工作站。
鴻達集團人力資源管理工作正從基礎的人事管理向經營型人力資源管理邁進。集團如何留住人才？培養人才？使用人才？激勵人才？開發人才？這些問題不是簡單地進行人事管理就可以解決的，而是以不同的階段的集團經營戰略目標為依據，以專業的人力資源管理軟體為工具，以各級管理部門的配合為支持，進行集團化的人力資源規劃、搭建科學、合理、制度化的集團人力資源構架，並實施以集團管理為指導，分級管理為基礎的，嚴格執行的人力資源管理制度。
二、鴻達集團人力資源管理整體戰略
（一）、不同戰略階段的目標
第一階段： 基本消除目前弊端，搭建人力資源整體架構，夯實基礎管理。應該建立和完善圍繞集團經營發展戰略目標，結合各下屬企業實際狀況的人力資源政策和管理體系；夯實人力資源基礎工作，初步將各項制度、機制融入到人力資源管理體系中來，努力形成以「集團管理為平台，下屬企業實際情況為終端」的集團化人力資源管理模式；並集中現有資源，有針對性地開展當前緊迫的工作，解開瓶頸環節；
第二階段：系統規劃，實現管理的分步提升，使集團化人力資源管理模式進入成熟階段。全面推動人力資源管理體系的運作，對集團人力資源工作進行綜合統籌、分級管理，引進各種方法和手段，推進集團人力資源體系中的各項制度、各個工作的開展、實施與完善。在集團與下屬企業間充分形成互動，提升人力資源管理體系的整體運作效果，提升管理水平，使一大批管理人員快速成長，推動集團國際化進程及經營戰略目標的實現。
第三階段：完善升級，實施前瞻性管理，發揮戰略牽引作用。全面夯實人力資源各項工作，根據內外環境變化對人力資源管理體系進行升級、維護；在此基礎上，前瞻性地開展人力資源戰略管理，使得人力資源管理水平達到同行業、同規模公司的最高水平，形成一批能夠管理大型企業的人才隊伍，使人力資源成為集團的核心競爭力之一，並具備一定的國際競爭力，使人力資源對集團整體工作發揮牽引作用。
（二）、不同戰略階段的工作 第一階段：基本消除目前弊端，搭建人力資源整體架構，夯實基礎管理。進行人力資源優化配置的基礎工作，定崗、定員、定編。
1、根據集團的組織結構，對所有的崗位進行職務分析，制定每個崗位的職務要求和職務規范，明確崗位對在崗員工的素質要求（包括學歷、年齡、持證上崗、工作經驗等），並對一些專業技術要求較高的崗位制定100%持證培訓、考核上崗的制度，結合ISO9001和CMM等質量管理體系，有效控制崗位數量和在崗員工素質，達到崗位與職稱相匹配，切實提高在崗人員的持證比例。
2、明確人力資源管理基礎制度的原則
（1）招聘原則與錄用制度：
A少而精原則。可招可不招時盡量不招；可少招可多招時盡量少招。
B寧缺毋濫原則。一個崗位寧可暫時空缺，也不要讓不合適的人占據。
C公平競爭原則。只有通過公平競爭才能使人才脫穎而出，才能吸引並留住真正的人才。 D效率原則。降低招聘成本，提高招聘工作效率，避免因不慎重而產生的重復招聘。 E試用制度。對所有被聘人員實行試用，簽定試用期合同和試用聲明。
（2）培訓原則：
①培訓是福利。讓員工知道獲得培訓機會是因為他們有接受培訓的資格，是集團對他們的獎勵。
②培訓是企業文化。員工學習能力的體現也是企業文化的體現。
③訂立協議。對一定金額的外部培訓，集團要與被培訓員工簽定培訓協議，以約定其在培訓結束後為集團服務的年限，有效地控制人員流動。
（3）晉升、調崗原則：
①以績效為主的晉升原則。
②以自願與集團需要為調崗原則。
③以崗變薪變為調崗原則。
（4）辭退原則：
①以績效考核為依據。
②以「末位淘汰」制為辭退原則。
3、確保現有人力優化配置應進行的工作
3—1、建立以各級、各類考核為依據的「優勝劣汰」機制
（1）初步形成績效考核體系：逐步由關注過去的績效考核轉向關注發展的績效管理。根據績效管理的5W（為什麼、做什麼、什麼時間、做得怎麼樣及結果如何來進行管理）本質，引進、完善關鍵業績指標，應用綜合平衡記分法考評各下屬公司及部門，應用「電子日誌反饋系統」及目標管理法來考評員工個體。
①明確考核條線 以縱、橫相交為條線。
②確立考核內容 對考勤、工作態度、日常工作、重要任務、團隊建設、領導能力等內容進行考評。
③不同的考核使用不同的方法
a、目標管理法：對重要任務實行目標績效考評。
b、綜合平衡記分法：對工作態度、日常工作、 團隊建設、領導能力等進行考評。
④考核與獎懲原則
a、公正、公平、公開的評定原則。
b、首位晉升和末位淘汰原則。
c、能上能下原則。
（2）「末位淘汰」機制 以績效考核為基礎，獎懲制度為依據，制訂並嚴格遵循「末位淘汰」制度，將不適合集團發展、不適合工作崗位的人員淘汰出局。以達到「留住人才，剔除庸才」的目的。
3—2、建立以績效為依據的薪酬分配機制 集團處在迅速而穩定的成長階段，經營戰略是以投資促進公司成長。為了與這個經營戰略保持一致，薪酬策略應該刺激形成一個有魄力的、創業型的管理班子。要做到這一點，集團應該著重使高額報酬與高中等的績效獎勵相結合，並給予中等的福利水平。
（1）劃分明確的薪資等級 根據集團和下屬公司現有崗位和企業發展戰略，對各職位、職級進行規范的劃分；對各崗位的薪資標准進行細分；制訂一套適用於集團和下屬公司的、嚴謹的、系統的薪資標准。這樣既可對集團的現有崗位定薪又可對下屬公司定薪工作作出指導性幫助。
（2）改善薪資結構 人力資源部應根據崗位的重要性，將目前的薪資結構加以改善，在保持員工總收入不變的情況下，將目前的月薪拆分為「基本薪資」、「績效薪資」兩塊，「基本薪資」為員工的月基本工資；「績效薪資」即員工的績效工資；將處於重要崗位或決策管理層的員工工資分一定的比例出來（一般掌握在30%--70%之間），待績效考評稱職後再予兌現；這樣既可以從一方面調動員工工作積極性又可以對重要崗位或決策管理層的員工實施必要的控制。
3—3、完善福利措施和保障機制
（1）培訓福利：給予優秀員工適合他的培訓機會；
（2）假日福利：即帶薪假日。可以根據員工工齡、貢獻的不同而制訂；
（3）健康福利：
①社會保險。根據有關規定為員工繳納養老保險、醫療保險、失業保險、公積金等；
②休閑設施。集團正在建設有游泳館、健身館等休閑福利；
3—4、進行自願與集團需要相結合的崗位輪調 通過績效考核和自我評估，在各部門和下屬公司中，進行崗位職務輪調。將那些不適合現職的員工，或對現職有倦怠的員工進行崗位調整，使其更能發揮所長，進一步培養「綜合型」職業員工；建立「靈活反應」式的彈性組織結構，使員工具有較寬的適應能力，取得多種技能。
3—5、後備管理人員的培養與儲備 集團和下屬公司都應有選擇地定向培養有一定基礎、有一定能力的員工，使之逐步具備對業務工作的全面了解和對全局性問題的分析判斷能力。要培養這種能力，只在狹小部門內作自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的。必須使管理人員在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大知識面，並與集團內各部門、各下屬公司的同事有更廣泛的交往接觸。 初步形成集團化人力資源管理體系 一、明確集團與下屬公司的人力資源管理關系 集團人力資源部應負責搭建統一的人力資源管理平台，研究大型民營企業人力資源管理政策、戰略方向及技術方案；為各下屬公司提供方向性技術指導。 各下屬公司在集團的統一指導下，結合本企業的實際情況，貫徹執行集團設計的人力資源管理方案。 集團人力資源部應提供准確及時的人員配置 人力資源部根據集團的經營需要，有計劃、有準備地確定人才來源，建立人才庫，科學設置下屬公司的定崗、定員、定編、定薪和崗位任職資格標准體系，並准確盤點集團可使用的現有人才儲備以提供給下屬公司作為內部人選。
二、建立內部、外部人才庫
（1）建立集團內部人才庫：人力資源部可依靠專業的人力資源管理軟體為工具，詳盡錄入員工的個人資料、所受教育程度、接受的培訓記錄、考核記錄、專業持證情況以及家庭人員情況等等，為管理層提供崗位輪換的依據。
（2）建立下屬公司內部人才庫：要求下屬公司按照集團要求，設立公司內部人才庫。
（3）設立外部人才庫：根據集團的經營戰略目標，有計劃、有目的的將一些優秀人才納入人才庫，保持聯絡、定期問候，為未來使用打下良好基礎。
三、加強本部門內部管理，培養較全面的人力資源管理人才
（1）訂立部周例會制度：每周的部例會可有效地對上周工作進行小結和本周工作計劃。
（2）部門的內部培訓：針對人力資源管理工作中的各項政策、信息和應有的職業道德進行培訓和溝通。
（3）合理分工，開發潛能：對本部門員工進行合理地分工，並充分發揮個人特長，給予他們更多實際工作經驗，為集團培養比較全面的人力資源管理人才。
第二階段：系統規劃，全面實現管理的分步提升，使集團化人力資源管理模式進入成熟階段。
（一）嚴格執行第一階段制訂的制度規范 要求各級管理層遵循公平，公正，公開的原則；要求各級人力資源部門充分發揮「把好用人第一關」的作用；把確立的各項制度規范落到實處。
（二）分級管理，綜合統籌 建立會議制度，形成有效的反饋機制 由集團人力資源部召集各下屬公司的人力資源管理者，定期召開會議，將所遇到的問題提出、匯總並尋求解決方法；這樣，可在集團和下屬公司的人力資源部門間形成互動，有效地體現集團化管理模式。 綜合統籌
（1）定期的職務輪調：對人力資源管理條線上的員工進行定期的職務輪調，可以使他們獲取不同的企業人力資源管理經驗，從而達到提升管理水平的目的。
（2）對重要崗位的有效控制：人力資源部應根據集團的經營戰略目標，對一些重要崗位的招聘、調動採取統籌與特例相結合的方式；對這些崗位的定薪、考核等則採取「集團擬定、統一考核」的方式。
（三）達到全面提升管理水平的目標
（1）推進、落實人力資源管理體系中的各分體系建設，確保整個集團的人力資源政策、管理水平的一致性；
（2）切實推進各項管理制度的落實、修訂及完善；將制度和機制完整、協調地加以執行，不斷檢視這些制度和機制推行的有效性；
（3）對各項現代企業人力資源管理技能、方法加以完善、切合集團的實際需求，做到真正為我所用，發揮其最大效用。
第三階段：完善升級，實施前瞻性管理，發揮戰略牽引作用。
（一）對各項制度加以修訂和升級 對各模塊的制度進行升級、維護，探索、引入新的管理模式，進入戰略與前瞻性的管理階段；形成一套具有國際競爭力和集團特色的"選、用、考、育、留"人才制度和運行機制；
（二）提高管理手段並運用新的管理方法 將人力資源管理人員從日常煩瑣的事務性工作中擺脫出來，為人力資源戰略性、前瞻性工作的開展提供保障；對各模塊進行升級、維護，探索、引入新的管理模式，進入戰略與前瞻性的管理階段
（三）達到初步實現同國際接軌的目標 人力資源運作的好壞其實是方法運用的好壞:用什麼方法留住人？用什麼方法吸引人？用什麼方法培養人？用什麼方法優化配置人？用什麼方法激勵人？ 人力資源部應當以：了解人；觀察人；善於安排人；有效激勵人為服務宗旨，為員工、為集團服務，為集團的經營戰略目標圓滿達成盡職盡責。
Ⅳ 如何提高管理效能
1.面向企業經營績效需求，識別人力資源能力和績效差距，通過薪酬、績效、任職資格等機制導入，建立人力資源效能保障機制。
2.一手抓能力建設、一手抓價值觀建設，綜合提升員工能力和績效。
Ⅵ 如何藉助流程優化讓人力資源管理效能持續提升
改革不停頓，發展不止步。面對當前內外形勢，著眼全局，著眼未來，改革與發展同樣是煙草行業的主題。「十八屆三中全會以及通過的《中共中央關於全面深化改革若乾重大問題的決定》決議，所展現出的改革力度之大、強度之高、深度之廣前所未有，意義重大，影響深遠。」國家局局長凌成興上任以來，提出全行業要思考、謀劃、實踐「三大課題」，即改革的紅利在哪裡，發展的潛力在哪裡，追趕的目標在哪裡。正是著眼於煙草專賣制度的鞏固發展和創新完善，著眼於行業改革與發展的大局。如何讓大家都享受到改革發展的成果，如何提升單位人力資源管理的效能，使企業更加持續健康發展。
一是領導重視，統籌規劃。人事工作，是黨組工程，是「一把手」工程，一個單位的人力資源利用的好不好，與黨組的責任息息相關。要充分的發揮單位的人力資源效能，最大能量的發揮作用，首先要領導重視，黨組統籌規劃，制定長期目標與短期目標相結合的規劃，做到老中青科學合理搭配；其次，充分利用好現有人力資源，使單位每位幹部員工朝氣蓬勃，能夠把工作當作事業來干，把企業當作自己的家來對待。杜絕人情網，浪費人力資源，閑置人力資源。
二是科學合理，定編定崗。一個單位能否健康持續發展，因素很多，其中人的因素起關健性的作用，如何充分的發揮單位員工的最大正能量，在於科學合理的定編定崗，發揮每一個員工的特長，調動每一個員工的工作積極性，首先讓每一個員工有一份滿意的工作，再使每一個員工對工作都有一種感恩的心態，還有一種對工作滿意的成就感。堅決杜絕因為人情網，關照個別人，影響一大片。設崗做到因需設崗，把握工作量稍緊平衡的原則，不能勝任工作的該換崗的就應換崗，不設空崗，不設閑崗，把人力盡量向基層傾斜。
三是面向社會，廣納人才。人才是一個單位一個企業發展的重心工作，人才的結構要實現多元化，後期的培養十分關健，但前期的選拔也不容忽視，歷史上歷朝歷代，善於使用人才，發現人才的領導，都是能做到面向社會，廣納人才，首先是善於發現人才，培養人才，然後是不拘一格使用人才。
四是人盡其才，建立人才內部流動機制。擁有了人才並不等於擁有了一切。企業不但需要各種不同類型的新型人才，而且還需要對這些不同的人才進行有效的組合，以適應企業發展的需要。企業的管理人才、技術人才和業務人才是相互交叉的，他們的知識結構、專業特長和性格特點都不一樣，企業在用人方面的其他許多情況也是具體的，因此，難於找到一個既定的標准來組合人才，只有按照和諧互補、高效精乾的原則，動態地配置現有人才，使每個人在工作中找到最適合自己發揮才能的位置，才能創造出最大的效益。
通過建立並完善企業內部人才流動機制來達到有效的人才組合，可以使人才個體在總體的引導和激勵下釋放出更大的能量，既有利於人才實現自我價值，也有利於企業的發展。反之，如果企業內部人才不能合理流動，就難以實現高效的人才組合。目前，在大多數企業內部，由於沒有建立內部人才流動機制，企業不能最大限度地開發員工的潛能，這樣對單位和員工本身都是一大損失。
五是創新激勵方式，積極調動員工積極性。提起員工激勵，人們想到的往往是高薪高福利。實際上激勵是對員工需求的滿足，員工的需求是多種多樣的，所以激勵的途徑也是多種多樣的。建立合理的內部人才流動機制，也就是建立了「競爭上崗，優勝劣汰」的人才激勵機制，為每個人都能提供不斷認識自我，不斷展示自我，不斷完善自我和不斷實現自我的機會與條件，員工有機會選擇符合自己職業生涯設計的崗位，工作可以帶來一種成就感和滿足感。這樣的激勵形式，比單純的物質激勵更有效。美國學者彼得•德魯克提出了「知識型員工」的概念，指的是「那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人」。作為追求自主性、個體化、多樣化和創新精神的員工群體，激勵知識型員工的動力更多的來自工作的內在報酬本身。因此，內部流動的激勵方式對於知識型員工來說尤為有效。對單位（企業）的持續健康發展十分重要。
Ⅶ 如何有效提高人力資源管理的能力
一個好的管理者不僅體現在公司有效合理的管理，利潤與業績的提升，更重要的是如何與員工合理相處，發揮其獨特優勢和核心競爭力，從而使得「事得其人，人盡其才，人事相宜」。
識人，即工作分析。工作分析是搜集與工作崗位有關的信息的過程，並以此來確定工作的任務和內容，以及那種人（從知識，能力，技能和其他特徵的角度）可以勝任。所以，一個好的崗位說明書尤為重要。根據不同的崗位制定不同的計劃，把目標定位在選擇什麼類型的員工上，選擇合適的工作分析方法，簡述工作的職位和任職的要求，任職資格管理非常重要，有利於員工和企業的雙向選擇，更能減少成本，提高效率。
選人，即人員的招聘與選拔。古人雲：千里馬常有而伯樂不常有。當今社會人才濟濟，管理者應該「慧眼識英雄」，老師常說選拔比培養更重要，一個企業的核心競爭力是人。所謂得人才者得天下，企業就要及時制定招聘策略，程序和方法，通過各種途徑廣征優秀人才。因為信息的不對稱，導致招聘的人才可能不適合企業的職位，這就需要人力資源管理部門制定合理的招聘程序，內部、外部、校園、網路招聘方法等都可以考慮，合理准備面試環節。無領導小組討論、公文處理測驗、演講、角色扮演都是好的測評方法；最後對招聘結果、錄用人員、招聘方法進行合理評估。
育人，即員工的培訓與開發。培訓作為開發與發展人力的基本手段現已成為現代企業管理的重要手段和企業競爭力的重要組成部分。在新員工上崗培訓之前，還應有一個新員工文化引導培訓，首先確定培訓需求，對新員工和現有員工傳授本職工作基本技能；設定培訓目標，對員工知識、技能、態度進行培訓；設定培訓計劃，對不同的管理者和員工分別制定不同目標，通過培訓提高能力，更好的適應企業競爭；實施培訓計劃，講授法、視聽法、工作指導法、研討法、遠程培訓法、案例研究法、角色扮演法、游戲法、網上培訓法、團隊培訓法等都可以提高員工能力和核心競爭力；最後評估培訓效果，明確項目的優秀和不足，總結經驗教訓，考核培訓結果，提高管理人員技能，樹立終身學習觀。員工培訓要服務於企業發展戰略，員工培訓應是對員工職業發展需求的滿足，建立起任職資格管理系統。
用人，即事事有人做，做到人事相宜。通過培訓使員工達到一定水平和技能，運用自己的專業知識使企業發展的更好，對員工進行分析評價和定位，讓員工確定自己的興趣、價值觀、資質和行為，以積極的態度在自己的崗位上做出一番事業。
留人，即績效考核和薪酬設計（物質激勵）。建立一套任務明確、組織嚴密、分工具體、考核嚴格的管理規則。制定考核的標准和要求，符合二八法則，以公平、公正的態度考核員工的素質、行為；提高考核效率與被考核者進行面談，不同行業不同規模的公司，考核內容與關注點也有所不同。讓員工感受到自己的價值所在。報酬是員工給企業提供勞務和所做貢獻的回報，根據員工的能力、努力、貢獻確定所得到的報酬，工資與獎金。激勵員工努力工作，還應打好人情戰，時刻關心員工情況，了解其心理，為其安全與健康著想，給員工進行職業生涯規劃，使其有一種滿足感願意為企業奉獻一份力量。
人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務是控制這種成本，人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業獲取競爭優勢的工具，企業的競爭最終會體現在人才領域的競爭，企業要想提高人力資源管理能力，首先應把員工思想與企業思想相統一，這就需要企業文化的熏陶和職業發展的創建。所以，企業要想在競爭中立於不敗的地位，必須注重人才的培養，思想決定行為，員工行為的規范，就要依靠企業績效考核的鞭策和薪酬設計的激勵。現代企業充分體現了「以人為本」為核心，更重要的是，以人才的中心。與人為善，發揮人的最大潛能，不斷地學習，引進新的技術，方法，實現企業利潤最大化的目標同時也實現人的價值,有效提升人力資源管理能力。
Ⅷ 企業如何優化自身的資源配置
企業資源的配置一般表現為企業生產經營過程中對資源在時間上、 空間上和數量上的要 求， 其實質就是選擇不同資源構成滿足社會需求的產品。 也可以認為企業資源配置是企業根 據企業的目標將資源的用途在不同的時間上、空間上和數量上進行合理配置。
1．合理調整生產一線，特別是採掘一線的人員結構。
2．要根據生產實際需要，參照生產一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員。
3．對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的發生。
4．要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。
5.在人力資源配置過程中，要打破工人、幹部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。
6．在配備各個崗位的生產(工作)人員時，應採取老、中、青三結合的方式，充分發揮傳、幫、帶的作用。
Ⅸ 如何進一步加強財務資源精細化管理提高資源配置效益
在行業大力推進精益管理的背景下，為了進一步提高企業經濟效益，財務管理工作必須摒棄粗放的管理模式，導入精益管理理念，努力為企業經營管理提供翔實、有效、及時的經濟信息，服務好企業經營和決策。
財務精細化管理就是通過對財務管理內容的細化、分解和整合，使財務會計管理與經營管理緊密結合，使各部門緊緊圍繞企業經營效益目標開展工作，確保各部門、各環節運營順暢，降低財務成本，實現效益最大化。結合當前企業財務管理中存在的政策把握不準、核算不規范、信息失真、風險防範意識不強等問題，筆者就做好財務精細化管理談一點自己的認識。
明確財務精細化管理的重點
轉變職能，細化財務工作內容，實現全面管理。隨著財務工作職能由記賬核算型向經營管理型轉變，財務管理的內容也應從單一核算延伸到經營工作的各環節、各領域。財務工作者要熟悉本企業業務內容、各環節規范要求，根據各個控制節點制定相應的財務管理措施，將財務管理滲透到企業管理各環節，從而杜絕財務管理的空白區，降低管理風險。
完善制度，細化財務工作流程，實現全過程管理。要根據國家財經法律法規的變化，及時修訂、完善財務工作制度，使財務管理活動有章可循；加強對制度的學習培訓，使財務人員及其他員工熟悉財務管理制度；細化流程，對每一崗位、每一項具體業務都建立起對應的工作流程和業務規范，實現全過程管理；行使財務監督職能，拓展財務管理與服務職能，挖掘財務活動的潛在價值，防範經營過程中的風險。
夯實基礎，優化財務管理方式，實現全員管理。利用經常性自查、內部審計等方式，及時發現工作中的錯、漏、忘、少等問題，夯實財務工作基礎；運用預算管理、對標管理、資產管理等手段，實現全員參與、全過程式控制制，將財務管理由事後管理轉化為事前控制、事中監督、預警管理；實現對財務工作的動態管理，根據具體需要運用信息技術，實現對財務資源的充分利用；針對財務管理各環節制定相應的量化指標，做到每個環節都有精細化指標，分工明確、責任清晰、目標到位。
夯實財務精細化管理基礎
全面提升財務管理人員整體素質。加強繼續教育、日常培訓，強化財務管理人員的道德修養和職業素質；組織開展業務知識學習，使財務管理人員熟悉財經法律法規、明確財務管理目標，努力打造一支務實、認真、穩健、嚴謹的財務管理工作隊伍。
加強交流，營造精細化財務管理氛圍。通過召開座談會、聘請專家講解工作流程、組織經驗交流等方式，使財務人員明確業務環節、工作要求和各環節控制節點，使各部門對精細化財務管理有充分的認識，達成共識、協同工作，努力實現企業財務目標。
Ⅹ 如何進一步提升人力資源管理效能
提高企業人力資源效能的因素有很多，其中最關鍵的一點就是執行力，人力資源崗位是比較綜合的，實踐性比較強的崗位。