Ⅰ 怎樣防止人才流失
，許多僱主不顧涉及年齡歧視的訟訴案正不斷增加，打算甩掉那些 50 歲以上的人。這是極為短視的政策。公司將最有經驗的員工掃地出門，就可能在不經意間把下一批員工還沒有來得及學習的關鍵知識也掃出去了。也許過不了多久，公司就要後悔，因為調查顯示，單是那些自願退休的員工，就可能給公司帶來危險的知識流失。失去了這些人的智慧，公司若要重新獲得，往往需花極大的代價。
國家航空航天局（NASA）便是個令人泄氣的例子。早在 20 世紀 60 年代，它為了送 12 名宇航員登上月球，花費了 240 億美元（以 1969 年的美元值計），一度僱用了 40 萬人。在阿波羅登月計劃結束後的 23 年裡，那些滿腦子關鍵知識的工程師有的退休，有的去世，有的退休後去世，他們未能把知識傳授給同行。同時，一些重要的設計圖被編制到了錯誤的目錄里，有的根本就沒有編制目錄，而繪制這些圖紙的人已不在人世，不能再繪圖了。所以，為了實現布希政府在下一個十年重登月球的承諾，NASA 現在差不多是一切從頭做起。以時下美元值計，它預計要花費納稅人 1,000 億美元。
幸運的是，少數聰明的機構─包括通用電氣公司（General Electric）、道氏化學公司（Dow Chemical）、諾思羅普格魯曼公司（Northrop Grumman）─正在尋找及時留住老員工的知識並傳給年輕一代的方法。它們的做法也許能為其他公司提供榜樣。這些做法還顯示出，對於那些職業生涯臨近結束以及剛剛開始工作的人來說，職場游戲規則將會出現怎樣的變化。
我們都看過那些統計數字: 到 2010 年，美國的職工有一半在 40 歲以上。 數千萬嬰兒潮時期出生的人在本年將滿六十。在接下來的十年，他們會大批大批地退休，或者離開目前的全職崗位。麻省理工學院老年實驗室（Age』s Lab）研究人員、勞動力部門主任戴維德隆（David W. DeLong）說，知識流失風險最大的公司，是那些「擁有固定的文化傳統、成立時間超過 20 年的公司」。[德隆還是《失去的知識: 應對勞動力老齡化的威脅》（Lost Knowledge: Confronting the Threat of an Aging Workforce）一書的作者。]「這類公司有許多已經削減了規模，剔除了中生代員工。所以，這些組織存在著年齡分化現象: 不是快退休的白發老人，就是一大批二三十歲的年青人，年紀介於兩者之間的人不足。」許多人力資源經理都擔心，在「白發老人」大批離開後，年輕的員工不能接班和獨擋一面。不久前，波士頓的咨詢公司 Novations Group 調查了 2,900 名人力資源工作者，發現僅有三分之一的人認為他們有足夠的人才儲備，可以在嬰兒潮一代員工退休後，保證公司的正常運轉。參加調查工作的保羅特里（Paul Terry）指出: 「許多大公司的領導力危機已經迫在眉睫。它們的後備管理力量比以往任何時候都要薄弱。」麻省理工學院的德隆說，在那些缺乏轉移關鍵知識的體制或體制不完備的公司，「年紀輕輕的經理們終將被推到不能勝任的崗位上。無疑，他們當中有些人會創造性地找到成功的方法，但多數人更可能感到窮於應付，甚至經歷失敗。這將給公司帶來無法承受的更大人員流動。」看來，還真不是鬧著玩的！
要保住這些關鍵知識，自然得從鑒別這些知識是什麼、目前誰掌握了這些知識開始著手。知識管理專家把組織的關鍵知識分成兩部分: 顯性知識，指那種易被量化、解釋和保存的技術能力; 默會知識，這種知識要復雜一些。諾思羅普格魯曼公司知識管理主管斯科特沙法爾（Scott Schaffar）說: 「默會知識更難於獲得與交流。它存在於我們的頭腦之中，包括事實、掌故、偏見、錯誤觀念、洞察力、朋友與熟人組成的關系網，以及發明創造性問題解決方案的能力等。」你可以通過閱讀指導手冊得到顯性知識，而默會知識通常需要憑多年經驗的積累。
良師指導對於傳授默會知識特別有用。1995 年，道氏化學公司啟動了培養新領導人的戰略，它主要依靠一套正式的指導課程
。例如，公司的信息總監和共享服務部門的副總裁達夫開普勒（Dave Keppler）就受指派向六個人提供指導。每個月，他都要和這六人單獨見面，追蹤他們的進步情況。此外，他還向另外六個人提供非正式的咨詢。道氏首席執行官安德魯利維里斯（Andrew Liveris）說: 「別人不會在一夜之間就相信導師制度很重要並在上面投入時間和精力。但如果你一開始就站在著了火的月台上，情況會有所改變。」他這話的意思是說，「讓客觀環境創造出緊迫的需要」。比如，在 1993 至 1995 年間，道氏化學公司把中級管理層由 12 層砍到了 6 層。利維里斯回憶說: 「這樣，突然之間，主管和經理們要面對 60 份直接報告。想佔用經理一點時間變得異常困難，為此，大家對導師的需求高漲。」
不過，單是傳統的導師制價值有限，原因很簡單: 它通常只向受指導的員工展示一個人的專門知識。因此，國防承包商諾思羅普格魯曼公司創建了所謂的「實踐社區」，即在公司范圍內成立團隊，面對面接觸或在網上開會，以共享信息。沙法爾說: 「社交網路，就是人們跨部門建立的聯系，是突破性創新的來源。我們看到，從這些團隊中涌現出了一大批青年領軍人物。」
26 歲的塔瑪拉約翰遜（Tamra Johnson）就是其中一位，她是加州埃爾塞貢多的航天工程師，正從事普羅米修斯項目（Prometheus Project，NASA 研製環繞木星衛星的飛行工具的項目）。諾思羅普格魯曼公司航天工程師的平均年齡是 54 歲，因此公司拚命僱用年青的火箭科學家。在過去兩年，招募了 2,000 名新員工。2003 年，約翰遜發起了一個新員工的實踐社區，如今這個社區已經有約 600 名成員。不久前，公司請來了已退休的項目經理，在研討會上傳授知識，還安排年青工程師給老工程師做「跟班」，跟著他們工作數日或一周，從中學到大量顯性與默會的專門知識。約翰遜說: 「高層經理還要求我們對公司如何加快消化新員工提出反饋意見。可見，這種知識傳授實際上是雙向的。」
另一種能傳授專門知識的機制是通用電氣公司創造的所謂「行動學習小組」。在行動學習小組里，從事生產、銷售、市場營銷、法律、財務等不同工作的人們聚集在一起，解決一些特殊問題。公司挑選出一些年青經理加入小組，同那些更年長和更老練的同事一起，「接觸重大項目和工作，但同時又保證不出差錯。你可以邊工作邊學習，並不斷看到有關你工作表現的反饋意見。通用電氣首席學習官鮑伯科卡倫（Bob Corcoran）說: 搞行動學習小組的好處之一，是「鼓勵人們多方面學習，不限於本職工作。它在一定程度避免了在嬰兒潮一代退休後，你說出｀天哪，這事只有阿列克斯知道怎麼做＇這樣的話來。」
通用電氣把這樣的學習機會給那些最有前途的年輕人，希望他們能迅速成熟，向他們提供「彈性」的工作任務，意在教他們獨立思考。科卡倫說: 「我們要讓｀X 一代＇（指未知、迷惘的一代─譯注）在比從前短得多的時間內學會承擔比從前多得多的責任。」托德懷曼（Todd Wyman）33 歲時是通用電氣在墨西哥的製造業務（規模為 10 億美元）的供應鏈經理，那時他處於擔任這一職務的當打之年。而今年他不過 37 歲，卻管理著通用電氣供應鏈的全球鐵路運輸業務。懷曼大學畢業後曾換過九份工作。來到通用電氣後，他參加了行動學習小組，先後到羅馬尼亞、比利時、卡達等地，還有一次跟隨銷售人員走遍了拉丁美洲，直接了解到了客戶的需要與問題所在。他說，「公司想留住員工，重要的是要在他們職業生涯的早期就給他們安排一些挑戰性強的工作。」
不過，話說回來，想留住老員工的關鍵知識的最明顯方法是留住老員工，至少讓他們繼續做兼職，直到他們把所知的都傳授給別人。實行這種辦法有一個障礙: 聯邦政府對固定繳款型養老金有嚴格規定，員工在年滿 62 歲或 65 歲並且完全離開工作崗位之前，不能領取養老金。財政部和國稅局（IRS）正在制定新規定，允許階段性退休。若員工繼續從事兼職或時間上有彈性的工作，公司可以為其繳納部分養老福利。新規定可能將於明年生效。財政部的官員說，根據這一福利計劃，無論工作時間是否縮短，公司員工（條件是年滿 59.5 歲）的養老福利可以繼續累計，其待遇若降低，也不會影響到確定其福利的計算方法。
為華信惠悅（Watson Wyatt）做研究的高級顧問瓦萊里帕加內利（Valeri Paganelli）說，許多雇員都在期待，新規定能在他們認真考慮如何分階段退休之前生效。她預計: 「在今後一年內，推出新規定的時機會更加成熟，公司和員工都必須適應。問題在於，嬰兒潮一代之所以想退休，原因多半是他們想做點別的事，並且認為他們要到別處去做這些事。公司面臨的挑戰是安撫住他們，以免完全失去他們。」帕加內利表示，在這方面做得好的僱主，「最終將具備巨大的競爭優勢。」
令僱主感到高興的是，階段性退休頗受嬰兒潮一代和更老的人們的歡迎。不久前，華信惠悅對 1,000 名達到或接近退休年齡者的調查表明，大多數人願意逐步退休。在 TheLadders.com 網站（一家針對年薪10 萬美元以上的經理人職位的求職網站）為《財富》雜志做的一項調查中，有 51% 的受調查者表示，打算在從當前的職位退休後繼續工作。相比之下，僅有 16% 的人的想法較為傳統，渴望徹底擺脫工作。「打高爾夫已經讓人厭煩了。」通用電氣的鮑勃科卡倫說。他預計，在不遠的將來，「65 歲至 80 歲的人中有八成會與他人共同從事某項工作，甚至正常上班。這些人還可能做兼職，或延長休假期，把自己的知識傳授給非贏利組織。」他透露，通用電氣早就給正處於職業生涯中期的員工提供了這樣的機會，這種做法迄今已經有十年了。「這些員工曾給我們帶來累累碩果，難道在他們的職業生涯結束時，他們就不能這樣做了？」
幾家有創新意識的公司走在了前面。比如，馬薩諸塞州坎布里奇的德拉珀實驗室（Charles Stark Draper Laboratories）。該公司為聯邦政府和私營企業做高技術研究，今年在美國退休人員協會（American Association for Retired Person）「最善待 50 歲以上人員」僱主排行榜（the best employers of people over 50）上排名第一。公司的人力資源主管珍妮貝努瓦（Jeanne Benoit）說: 「我們的員工平均年齡是 42 歲。我們有很多上了年紀的員工，他們可以輕松地退下來。」
。她於去年 5 月份「退休」，過了一夏天後，她又回到公司，每周工作 20 小時，享受全額福利。撒特洛把大部分時間用於記錄她的關鍵知識。她解釋說: 「我把怎麼做計劃、怎麼管理我管理過的項目全都寫下來，每一步都寫清楚，讓別人能重復我們的做法，並在此基礎上繼續改進。這可能要花掉我三年時間。幹完這個之後，只要我還有興趣，我還將繼續留在這里。」
一些公司還採取了另一種方法: 匯聚資源。比如，2001 年，寶潔公司（Procter & Gamble）開始擔心，嬰兒潮一代大批退休將嚴重削弱它的研發部門。曾與寶潔共同開展過研究項目的禮來公司（Eli Lilly）也有同樣的擔心。為此，兩家公司成立了 Yourencore.com 網站，這是一家屬於已退休或半退休研究人員和工程師的在線網路，專為短期研發項目提供人才
。不久前，另外兩家公司─波音（Boeing）和國家澱粉化學公司（National Starch & Chemical）也入了這個擁有 470 位科研人員的資料庫的組織。
與 Yourencore 網站簽約的人參與項目後，將按小時領取費用。他們通常在做咨詢的同時還去教課。哈維阿爾傑里（Harvey Algeri）今年 64 歲，是克里夫蘭的一位工業工程師。他的「退休」生活無疑將在不久後成為典型。他每周有兩天在當地的一個社區學院里教課，同時還做項目咨詢。目前，他已通過 Yourencore 為禮來的一個項目做咨詢。「這種方式非常好，因為以前我做咨詢的時候，要自己去找活兒干，這奪去了我授課的時間。」阿爾傑里還說: Yourencore 網站負責咨詢人員的安排以及文書工作，我喜歡確定了開始和結束日期的項目
。」當然，公司要從前任老員工那裡獲取知識，完全可以在內部建立自己的 Yourencore。問題在於，既然這些員工已經退休了，誰也保證不了他們願意回來，哪怕是做兼職。你願意失去這些人花了一生才學到的東西嗎？
Ⅱ 如何優化人才發展環境
一、堅持辯證的評價方法
優化人才成長和發展環境，首先必須解決怎樣評價人才的問題。要堅持用全面的、歷史的、發展的、辯證的觀點看待人才，用幹部的四化方針和德才兼備、以德為先的標准衡量人才。
評價人要看全面、看本質、看主流。金無足赤，人無完人。對於人才的不足、缺點甚至是過錯，只要不是大的原則問題，都要本著用人所長的原則，量才施用。一味苛求，就會無才可用。沒有寬容就沒有人才。領導幹部尤其要有容人的胸懷和雅量。但寬容並不是不講原則。一些領導幹部熱衷於搞「好人主義」和庸俗關系學，面對錯誤的思想和行為缺原則、少正氣，尤其是對親近自己的所謂「熟人」、能為自己辦事的所謂「能人」、有來頭有背景的「狠人」、以及自己的「親人」，即使問題嚴重，也往往「寬容有加」，這樣的寬容，是對黨的事業極端不負責任。
評價人要看錶現、看潛力、看發展。一個人的德才素質怎麼樣，能不能起用，如何用，不能只看他的過去，看少數人的評價，更主要的是要看他的現實表現，看多數群眾是否公認。講憑實績用幹部，有的人就弄虛作假，搞假數字，虛報浮誇；有的為了顯示「政績」，搞一些勞民傷財、殺雞取卵、禍及子孫的所謂「面子工程」、「樣板工程」。對這樣的幹部，要透過現象看本質，堅決不予任用。要提倡比發展不比數字、比成效不比形式、比可持續不比一時之功。對於那些注重長遠、埋頭苦幹，堅持做扎實的基礎性工作的幹部，絕不能忽視和虧待。
二、堅持正確的用人標准
未來十年是湖北發展的「黃金十年」。我們要以更寬的視野、更高的境界、更大的氣魄，堅持尚賢任能，加強領導班子和人才隊伍建設，把各方面優秀幹部及時發現出來、合理使用起來。要堅持德才兼備、以德為先的用人標准，堅持以德修身、以德服眾、以德領才、以德潤才、德才兼備的用人導向，大膽選拔任用那些政治堅定、有真才實學、實績突出、群眾公認的幹部。
事實證明，用好一個人，樹起一面旗；用錯一個人，打擊一大片。現在，人民群眾反映強烈的是，有的幹部忙於應酬，不注重提高領導水平和決策能力，盲目決策，濫上項目，造成人財物的巨大浪費，給後任帶來沉重的經濟包袱；有的幹部為了達到個人目的，做表面文章，欺上瞞下，當面一套，背後一套；有的幹部利用手中權力，貪污受賄，揮霍浪費；有的幹部得過且過，不僅自己不幹事，反而對那些幹事的人，橫挑鼻子豎挑眼。對這類人，組織上一定要「火眼金睛」，堅決把他們從領導崗位調整下來。要通過有效的組織手段，大力弘揚正氣，表彰先進，讓一切有識之士、有用之才的聰明才智得到充分施展，讓一切搞歪門邪道、不守法紀的投機鑽營者沒有市場。
三、堅持科學的選人方法 優化人才成長和發展環境，最重要、最根本的就是要通過進一步深化幹部人事制度改革，從體制和制度上改革創新，建立讓優秀人才脫穎而出的綠色通道。一要重公認，真正落實群眾「四權」。必須進一步提高幹部選拔任用工作的透明度，真正落實群眾的知情權、參與權、選擇權和監督權。要在擴大幹部工作民主上下功夫，把幹部優劣、好壞的評判權、幹部任用的選擇權交給群眾。二要重競爭，真正做到優勝劣汰。堅持民主、公開、競爭、擇優的原則，加大競爭性選拔幹部工作力度，變「伯樂相馬」為賽場選馬，使「上」者理直氣壯，「下」者心服口服，引導幹部靠工作和實績去贏得競爭。三要重實績，真正任用政治上靠得住、工作上有本事、作風上過得硬、人民群眾信得過的人。德才的具體表現就是實績。要進一步明確幹部考察內容，改進考察程序，加強考察監督，力求全面准確地了解幹部，避免失真和片面性。
在選人用人問題上，要注意克服和糾正以下幾種傾向：一是憑個人好惡用幹部。少數領導憑個人恩怨、好惡用幹部，說到底是在選人用人上有私心，只憑個人印象，只講個人關系，只認狹小地域，而不顧黨的事業。二是任用優秀年輕幹部不及時。用人貴在適時，錯過了人才最佳使用期，人才就有可能成為廢才、蠢才。要深入解放思想，看文憑而不唯文憑，論資歷而不唯資歷，重台階而不唯台階，不拘一格選人才，及時地把優秀人才選拔到合適崗位上來。三是重使用輕管理。一些地方只注重對幹部交任務、壓擔子，卻不注意嚴格教育幹部、有效監督幹部。無數事實證明，疏於監督就是害了幹部，嚴格監督就是愛護幹部。必須有效加強對幹部的監督，讓人才健康成長。 四、堅持有效的保障措施
新的形勢下， 要綜合運用精神、物質、行政、法律等手段，激勵人才幹事業、干成事業、干好事業，保障人才的合法收益和各項權利。對於人才在幹事創業中遇到的一些困難和問題，各級黨委、政府要滿腔熱忱地給予支持，做人才的堅強後盾。現在，少數地方存在這么一種現象，每逢班子調整或者幹部處於提拔、晉升之時，告狀信滿天飛。有的當然是幹部本人確實存在一些問題，但也有相當一部分是別有用心的人對幹事的人惡意攻擊。我們幹部隊伍中絕大多數是好的，但卻有少數人，為了達到自己的目的，對能力強、實績突出、對自己有威脅的人，對不是自己「一條線」上的人，心懷不滿，為了不讓他們提拔升遷，以堅持原則，向組織上反映情況為名，泄私憤，排「異己」，打擊報復優秀人才。還有的人為了排除競爭對手，利令智昏，目無法紀，採取違法犯罪手段，產生了極壞的社會影響。
人才資源是第一資源。保護人才的積極性就是保護人才。各級黨委特別是組織、紀檢部門平時應當注意全面深入地了解幹部，對幹部情況做到心中有數，絕不可被一些不實的反映牽著鼻子走，使那些幹事的人橫遭折騰。要時刻保持清醒頭腦，理直氣壯地支持人才一門心思幹事業。2007年6月至2012年4月，全省各級紀檢機關在嚴懲腐敗的同時，為7965名黨員幹部澄清是非，保護了幹部幹事創業的積極性。要嚴格執紀執法，對那些顧全大局，替黨負責，確實是關心幹部健康成長，如實反映情況的行為要予以肯定，而對那些捕風捉影、污告陷害、造謠中傷的人，不僅要嚴肅批評，情節嚴重的，還要依法處理。主要領導幹部要一身正氣，做到有膽識駿馬，無畏護良才，敢為事業用人才，旗幟鮮明地支持幹事者，保護改革者，警戒庸懶者，查處誣告者，懲治腐敗者，營造鼓勵幹事創業、鼓勵創新創造、鼓勵敢闖敢試的良好氛圍.
Ⅲ 企業如何留住關鍵性人才
只有搶占人才的制高點，才能掌握競爭的主動權。許多企業不惜重金招攬人才，紛紛建立人才基地，以圖決勝於未來。然而，人才是流動的，特別是關鍵性人才，流動性更強，對企業的選擇和要求也越來越苛刻。企業如果不實施人才戰略，僅靠傳統的人事管理，很難激活人才、留住人才，更談不上形成核心競爭力。，是擺在企業管理者們面前的一個嚴峻課題。 一、為什麼要留住關鍵性人才 關鍵性人才，是指那些擁有核心知識或關鍵技能，處於企業生產經營、組織管理系統的重要崗位上的那些人力資源。包括決策人員、中高級管理人員和技術人員。關鍵性人才是企業的棟梁，離開了他們，企業是一座空城。因此，留住關鍵性人才，對企業來說至關重要。 首先，人才是企業最寶貴的資源。人才是企業所有資源中最寶貴並且最有決定意義的資源。1960年，美國經濟學家舒爾茨經過大量的分析和研究，提出了人力資本理論，他認為，人力資本是企業財富遞增的源泉。這一理論更加科學地闡明了人才對於企業的重要性。因此，從某種程度上說，留住了人才等於增添了財富。 其次，留住人才，是企業實現生存發展的前提條件。關鍵性人才處於企業的重要崗位，或者掌握著關鍵技術，在企業管理中發揮著不可替代的作用。關鍵性人才一旦流失，會給企業帶來嚴重的後果，會使正在實施的計劃無法進行，正在攻關的科研項目被迫中止，甚至給企業帶來致命打擊。因此，可以說留住人才是企業實現生存發展的前提條件，沒有人才作支撐，企業根本談不上發展，連生存也很困難。 其三，留住人才，是企業實現經濟效益的根本保證。企業的目的就是追求經濟效益最大化。經濟效益來源於市場競爭，只有在市場競爭中獲勝，企業才能獲得經濟效益。在市場經濟時代，企業間的競爭是殘酷的，隨著知識經濟的出現，企業間的競爭逐漸演化為人才的競爭，企業間的差異性，逐漸由物質差異性轉變為人力資源的差異性。因此，企業必須留住人才，打造競爭優勢，提升競爭水平，才能實現經濟效益最大化。 二、人才流失的原因人才流失是企業最棘手的問題。歐洲科學、藝術與文學院院士安特.格利博達在聯合國教科文組織作了一個題目為《腦力的流失》的報告，腦力流失即人才流失，他站在全球的高度，探討了國際間人才流失的問題，進入90年代以來，在世界范圍內掀起了第二次腦力流失的高潮，人才流失成為一種普遍的現象，俄羅斯在整個90年代大約有50萬到80萬科學家流向美國、歐洲和日本，對俄羅斯科學技術水平造成根本性的打擊，許多國家和企業面對人才流失，顯得心有餘而力不足。如何留住人才，減少人才流失的損失，首先必須認真分析人才流失的原因，人才流失的原因是多方面的，有來自企業外部的原因，有來自企業內部的原因，也有來自人才自身的原因，本文重點探討企業內部的原因，主要有以下幾種:（一）落後的人才觀念企業人才觀念落後主要體現在四個方面:一是沒有把人才資源的開發利用工作提到應有的高度加以重視,沒有樹立人才資源是企業第一資源的觀念，對人才問題缺乏系統的理論研究和探索，不能正確把握人才變化的規律；二是不能正確把握人才的特徵，對人才的認識僅僅停留在傳統上，即認為「聽話、老實、能幹、肯吃苦、政治合格」就是人才，對人才特徵的認識存在嚴重的片面性和主觀性，忽略了人才的創新本質；三是人治大於法治，企業領導者個人素質低下，缺乏應有的以人為本和科學管理理念，對人才缺乏尊重意識，管理隨意性大，不了解、不尊重人才的個性特徵；四是缺乏完善的用人機制，存在著任人唯親、任人唯錢的現象，嚴重挫傷了關鍵性人才的工作積極性和工作熱情。（二）工作環境不能滿足人才發展的需要工作環境包括硬環境和軟環境兩個方面，硬環境包括辦公場所、辦公設施、辦公用品等方面，軟環境包括企業人際關系、學習氛圍、創新和競爭機制等方面。企業軟環境對留住關鍵性人才至關重要。許多企業管理者對環境留人的功能缺乏必要的全面的認識，往往過分看重硬環境的投入，而忽略軟環境的建設。這樣有些企業看上去富麗堂皇，氣派十足，但由於軟環境建設不足，企業內部人際關系緊張，創新機制、競爭機制不符合人才發展的需要，結果導致人才流失頻繁，人才管理成本加大，從而影響企業的發展和人才價值的實現。（三）缺乏有效的激勵機制企業的激勵機制在某種程度上決定了企業的綜合競爭力，構建完善的激勵機制是企業留住人才的關鍵舉措。相反，如果企業激勵機制乏力，則導致人才大量流失。企業激勵機制乏力主要表現在：一是激勵機制不能促進人才的進步與成長，企業在制定激勵機制時，沒有考慮人才的個性特徵，激勵缺乏針對性，甚至出現激勵不當；二是激勵手段單一，激勵分物質激勵和精神激勵，許多企業管理者缺乏科學有效的激勵手段，或者片面加重物質激勵的砝碼，或者片面加重精神激勵的砝碼，造成激勵手段單一，激勵效果乏力，既滿足不了人才成長的需要，又不利於留住人才；三是激勵原則把握得不夠好，激勵手段過多、過濫，激勵不公平，激勵的功能得不到有效的發揮。（四）戰略管理意識不強企業應該有一個清晰明確的人才發展目標，從戰略管理的高度制定人才發展規劃，從而為留住人才構建長效機制。現代企業實踐表明，戰略管理是企業管理的重要組成部分，它決定企業的發展方向和未來面貌。缺乏戰略管理的企業只能實現短期的經營行為，根本無法做大做強。戰略管理意識不強，沒有建立必要的戰略管理體系，在人才管理上缺乏前瞻性，這也是造成人才流失的一個重要原因。 (五)沒有形成良好的企業文化氛圍 很多人離開企業的原因其實很簡單，就是感覺自己很難融入這個企業。這是企業文化缺乏的原因，整個企業沒有形成一個統一的良好的企業文化氛圍。一方面，企業中的每個人好象與企業沒有什麼關系，個人與企業交流、溝通少，相互尊重的氣氛不夠，企業不能為個人進步提供有益的信息，導致個人進步受阻；另一方面，企業價值觀念模糊，缺乏人本思想和誠信品質，沒有形成強有力的團隊精神和制度文化，個人對企業無法產生認同感和歸宿感，處在這樣的企業文化氛圍里，人才精神生活枯燥乏味，喪失工作興趣，極易導致人才「跳槽」。三、如何留住關鍵性人才 分析人才流失的原因，不難看出，企業自身素質低下是導致人才流失的重要因素。因此，筆者認為，企業要想留住關鍵性人才，必須加強自身建設，必須樹立科學的人才觀念、營造良好的工作環境、建立完善的激勵機制、實施戰略性人才管理、培育卓越的企業文化，引進、吸收先進的人才管理經驗，不斷增強企業自身綜合素質，築牢人才流失防線，以達到拴心留人的目的。（一）樹立科學的人才觀念 樹立科學的人才觀念，必須轉變傳統的落後的人才觀，真正把人才問題擺在企業發展的突出位置，視人才為第一資源，用發展的眼光審視新時期企業人才變化的規律，根據人才的不同特點制定不同的管理措施，做到人盡其才、才盡其用。 首先，要強化人才觀念。把人才觀念同傳統的人事觀念區分開來，人才觀念高於人事觀念，它是企業價值觀的重要組成部分。要把人才管理納入企業決策管理范疇，把人才問題作為企業的核心問題看待，樹立以人才為核心的發展觀念。 其次，要把握人才的特徵。人才具有三個基本特徵，即歷史性、實踐性、創造性。把握人才的基本特徵對於留住人才十分重要。企業管理者必須認識到人才的歷史局限性，迴避人才的缺點，同時，為人才創造一個適宜的發展空間，支持人才的創造性活動，鼓勵創新，允許創新失敗，使人才充分發揮專長，不埋沒人才，更不壓抑人才。 其三，要尊重人才。獲得尊重是人的一項基本需求，也是一項基本權利。企業管理者必須關心、愛護關鍵性人才，尊重他們的價值和尊嚴，尊重他們的個性，容忍他們的缺點。企業強化尊重意識是「以人為本」的現代管理思想的真正體現，只有尊重，人才才能安心工作，人才的積極性、創造性才能充分發揮，企業才能形成強大的凝聚力、向心力。世界電信業巨頭愛立信的成功歸因於它「職業精神及相互尊重」的用人哲學，在愛立信，企業間充滿了濃厚的尊重氛圍，每個人都能感受到自身價值的存在。 其四，要合理運用人才。實踐證明，大膽地使用人才、合理地開發人才，是企業留住關鍵性人才的成功做法。因此，企業必須拓寬用人視野，「不拘一格用人才」，把關鍵的人用在關鍵的崗位上發揮關鍵的作用。同時，注重方法策略，講究用人藝術，尊重人才的個性，激發人才的潛能。（二）營造良好的工作環境 關鍵性人才對工作環境的要求很高，企業只有創造良好的工作環境，才能提高對人才的吸引力。1999年，美國一個專門機構曾對6000多名企業員工，做過一項「你為什麼留下來」的調查活動，結果發現，有高達75%的員工留下來的理由是：愉悅的工作環境。筆者認為，企業應加強以下五個方面的環境建設，以強化留人功能。1．加強人際關系環境建設。 企業中的人際關系主要表現為，橫向的同事間的協作關系，縱向的上下級間的領導與被領導的關系。關鍵性人才雖然只是企業中的少數，但他們處於企業的核心位置，從某種程度上說，也處於企業各種矛盾的中心，因此，企業管理者必須高度重視並妥善處理與他們有關的矛盾和問題，使他們置身於一個良性和諧的人際關系環境之中，這樣他們才能安心工作，積極奉獻。愛立信的人際關系充分體現了平等的特色，在愛立信，公司無明顯的上下級關系，管理者和一般員工平等相待，坦誠交流，完全沒有身份限制，這樣的人際關系環境極大地激發了人們的工作熱情。2．加強學習環境建設。 一般說來，關鍵性人才對個人的發展極為重視，如果企業的學習環境和學習氛圍很差的話，他們將很難謀求新的發展機遇，會使個人發展受阻。因此，企業要想留住關鍵性人才，使之長久地服務於企業，就必須不斷地改進和完善企業的學習環境，為人才的成長提供永久的動力。3．加強創新環境建設。 創新是關鍵性人才的顯著特徵。企業要想留住他們，就必須培育創新環境，鼓勵創新，為他們實現個人價值搭建平台。「允許失敗，但不允許不創新」，是現代企業人力資源管理中所普遍推崇的理念。一是鼓勵創新活動。美國惠普公司在鼓勵人才創新方面的經驗值得借鑒。在惠普所倡導的企業價值觀里，創新是基本精神。它的創始人之一比爾十分尊重人才的創新活動，大膽鼓勵人才創新。二是建立創新機制。企業應把創新管理納入日常管理，制定長遠的發展規劃，為鼓勵創新提供一個制度保障。4．加強競爭環境建設。 渴望競爭是人才的顯著特點。企業培育競爭環境，有利於人才脫穎而出，有利於人才價值的實現，有利於留住關鍵性人才。經濟學界有一個著名的「鯰魚效應」理論，所闡明的就是在企業內部實施競爭的重要意義。在挪威，漁民們捕回的沙丁魚如果活著，將會賣一個好價錢；如果死了，價格則十分低廉。因此，漁民們想方設法讓沙丁魚活著返港，但種種努力都失敗了。只有一艘魚船總能帶回活著的沙丁魚，收入相當豐厚，但原因一直未明。直到這艘船的船長死後，人們才揭開了這個秘密。原來，這艘船在每次返港前，船長都要往沙丁魚槽里放一條鯰魚。鯰魚進入魚槽後，由於環境陌生，便四處游動，到處挑起摩擦，而大量的沙丁魚發現多了一個「異己分子」，於是變得緊張起來，開始不停地游動。這樣一來，就一條條活蹦亂跳地回到了港口。「鯰魚效應」告訴我們：一個企業內部如果缺乏競爭氣氛，人才極易產生惰性，企業也將失去活力，因此企業必須培育競爭環境，通過競爭，激活人才，激發人才的積極性和創造性，為人才的發展創造良好的空間。5．加強參與環境建設。 在倡導以人為本的現代企業管理中，人的價值和作用被提到一個很高的層次，他們不再是傳統的被管理者，而一躍成為企業的主人，渴望參與企業管理，是他們共同的心聲。另一方面，在信息共享的今天，企業的發展僅僅依靠企業家的智慧是不夠的，還必須重視和調動全體人員的智慧，這樣，企業的發展空間才能寬闊，發展前景才能遠大。因此，企業必須培育良好的人才參與環境，讓人才參與到企業的管理中來，讓他們盡情發揮聰明才智，同時，培育良好的參與環境也是吸引和留住關鍵性人才的重要措施。（三）構建完善的激勵機制 激勵是一個心理學的概念，是指滿足職工需要的各種條件，激發人的動機和內在動力，鼓勵人們朝著期望的目標採取行動的心理過程。激勵是管理的一項重要職能，在調動員工積極性以及留住關鍵性人才方面，發揮著舉足輕重的作用。激勵不當，會造成人才流失；激勵得當，則會促進人才進步、企業發展。1．建立促進人才成長的激勵機制。 不同的人才，具有不同的性格，其需求也不盡相同，根據馬斯洛的需要層次理論，只要知道他現在處於哪個需要層次，就可以有的放矢地實施激勵。因此，企業應了解每一個人才的個性特徵，掌握每一個人才的需求層次，在總的激勵原則下，制定符合每一個人才的激勵措施。對於內向型人才，要增加溝通機會，幫助解決生活中的困難；對於外向型人才，要鼓勵冒險，容忍缺點；對於技術型人才，要尊重技術創新，提供創新環境；對於管理型人才，要提供晉升機會，滿足個人成就感。2．選擇靈活多樣的激勵手段。 一是運用薪酬激勵。靈活掌握薪酬給付技巧，對不同的人才實施不同的薪酬激勵，對關鍵性技術人才，可以加重薪酬激勵的砝碼，因為薪酬對他們仍然具有很強的誘惑力；但對關鍵性管理人才來說，片面地加大薪酬激勵的數額，而不改善其它激勵方式，高薪也難留人。二是實施福利激勵。企業為關鍵性人才除正常繳納養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險等法定福利保險金外，還主動提供住房補貼、交通補貼、通訊補貼、教育補貼等其它福利補貼，以提高關鍵性人才的物質待遇。三是實施股權激勵。把企業的股票期權按照一定的分配原則授予關鍵性人才，通過授予股票期權的方式把人才和企業牢牢拴在一起，這樣人才的利益和企業融為一體，人才自然不會「跳槽」。四是採取精神激勵。通過表揚、授予榮譽稱號、樹立先進標兵、評選優秀工作者等方式，來激勵關鍵性人才，以滿足人才的精神需求。3．合理把握激勵原則。 企業必須合理把握激勵原則，提高激勵效果，以實現留住人才的目的。一是激勵方式要適當。激勵方式要具有針對性和靈活性，要找准關鍵性人才的需求特徵，並結合企業的實際狀況，採取有針對性的激勵措施，只有激勵方式適當，激勵效果才能最佳。二是激勵強度要適中。如果激勵過多過濫，必然造成激勵效力減弱；相反，如果激勵強度不夠，則達不到激勵的效果，會使人才產生消極情緒，甚至會誘發人才「跳槽」。三是激勵必須公開公平。不公開的激勵會在企業內部造成不穩定因素，不公平的激勵必然會引起人才的不滿，給人才管理帶來很大困難。因此，企業必須制定公正合理的激勵政策，既要有所側重，又要兼顧全局，這樣才能真正實現拴心留人的目的。（四）實施戰略性人才管理 人才戰略是指企業為謀求生存和發展，而制定的具有長遠性、全局性的關於人才開發與管理的規劃或方案。企業實施戰略性人才管理的目的在於激活人才智能、優化人才結構、加速人才進步，從而留住關鍵性人才，促進企業發展。企業對關鍵性人才的管理決不能滿足於日常管理，必須把握長遠，企業管理者要具有超前的思維意識，引領關鍵性人才起跑，為人才的進步和發展繪制美好的藍圖。1．全面提升人才管理高度。 戰略性人才管理是一種較傳統的戰術性人才管理更為深入、更具戰略性的新型管理模式，它要求企業必須突破傳統的人事定位，從更宏觀的角度，思索企業內的人才部署。實施戰略性人才管理，必須全面提升人才管理的高度，真正樹立人才資源是第一資源的觀念，把人才管理納入企業決策范圍，把開發人才、留住人才作為一項長期的任務和使命。2．全面謀劃人才戰略管理大局。 實施戰略性人才管理，要求企業必須統籌謀劃人才管理的各個環節，增強人才管理的組織協調能力，提高選人、育人、用人、留人水平，為企業培育強大的競爭優勢。一是實施人才招聘戰略。通過嚴格的招聘程序，把優秀的人才吸納到企業內部，為企業發展打下基礎。招聘是企業實施人才管理的第一關，把好此「關」有利於留住人才。二是實施人才培訓戰略。「培訓是企業送給人才的最好禮物」，是促使人才成長的有效途徑。企業應當制定人才培訓方案，建立人才培訓基地，創新人才培訓方法。三是實施人才結構優化戰略。人才結構優化的目的是使企業內部各方人才形成一個科學合理的搭配組合，以實現人才的合理開發與運用。3．構築人才戰略管理體系。 首先，構建戰略性人才管理結構。戰略性人才管理結構包含以下三個層次：一是戰略層次，主要負責制定人才發展規劃；二是管理層次，主要負責把人才規劃轉化為具體的實施方案；三是運作層次，主要負責人才規劃、方案的具體實施。其次，建立持續激勵的人才管理制度。隨著人才素質、水平的不斷提高，人才的需求也不斷增長，與之配套的激勵水平也需要提高。這就要求企業管理者必須不斷更新激勵觀念，調整激勵手段，完善激勵措施，以適應新的人才發展的需要。其三，建立開放創新的人才管理制度。在信息開放和人才競爭加劇的今天，誰擁有開放、創新的人才管理理念和管理制度，誰就擁有一流的人才資源，同時擁有核心的競爭力。（五）培育卓越的企業文化 卓越的企業文化對企業的發展有著至高無上的影響力，也是企業拴心留人的一個重要手段。卓越的企業文化是一個集信念、價值觀、理想、最高目標、行為准則、傳統風氣等諸要素為一體的復合體，是一種強大的精神力量。它象一根紐帶，把人才和企業的追求緊緊聯系在一起，使人才產生歸屬感和榮譽感。企業應從以下四個方面培育卓越的企業文化：1．樹立人本思想。 人是企業文化系統的中心，建立企業文化必須樹立以人為本的思想，確立尊重精神，承認員工的價值，保護員工的權益。海爾的企業文化大力倡導人本理念，實行「三心」原則，即熱心、誠心、知心，真誠關心職工，解決職工的困難，幫助職工進步。企業對員工的「三心」，換來了員工對企業的鐵心，更加激發了員工幹事創業的熱情，使海爾成為中國企業的佼佼者。2．打造誠信品質。 「產品如人品」、「以德治企」、「誠信經營」這些理念的形成，說明了在企業管理中強調誠信的重要意義。「誠」就是竭盡全力、真心實意地為用戶、為員工、為社會服務；「信」就是講究信譽、說話算數。市場經濟是自由經濟，也是道德經濟，其經濟秩序是以參與者的誠信為基礎的。可見，誠信品質對企業的生存發展至關重要，同時，也是留住關鍵性人才必不可少的一個因素，只有誠信待人，才能真正留人。3．塑造團隊精神。 中國有句古話是「天時不如地利，地利不如人和」，可見「人和」是事業成功的第一要義。構建企業文化遵循團隊原則就是企業要充分利用可以利用的一切資源，友好、理智地和別人共事，製造「人和」局面。團隊精神是形成企業凝聚力的主要力量，也是彰顯企業價值觀念的重要體現，因此，企業必須培育自己的團隊精神，以增強企業的生命力。4．培育制度文化。 在現代企業，沒有制度根本無法運轉，但是制度並不等於制度文化。只有把科學、合理的制度內化到管理的實踐中，滲透到工作的細節上，形成了風氣，久而久之，員工遵循制度的自覺性提升成了素質，這時制度才升華為制度文化。企業家的生命有限，但制度的生命是無窮的。
Ⅳ 如何留住我們寶貴的員工資源
在很多時候，人們提起「精益」，第一反應是精益生產和精益工具或方法，事實上精益更是一種思想，不僅是生產方式上的精益，也包括了精益供應鏈、精益辦公流程、精益人才管理、精益組織，等等。在精益的發源地豐田公司有一句名言「造車之前先造人」，而豐田的前輩田中正知也也有樣的總結:「如果說今天的豐田還算成功的話，那麼也正是因為通過豐田生產方式的實踐在育人上取得了成功，才能取得這樣的成績。」
然而，在國內很多企業導入精益的時候往往忽略了這最重要的一點，特別是在目前中國人力成本大幅上升，招工難而企業本身人員的流失嚴重的情況下，更應該好好考慮如何留住我們的寶貴資源—員工。常見的招數都是人力資源的傳統招數，如加薪、增加福利、改善伙食、改善住宿條件、改善工作環境等等。大部分都是大幅度增加企業的投入。這些措施都很不錯，也確實可以在一定程度上緩解員工流失，但這里要和大家分享一種不同的精益留人方法。
Ⅳ 人力資源風險及應對措施
1、人力資源規劃風險
2、人力資源招聘風險
3、人力資源培訓風險
4、人力資源績效風險
5、人力資源薪酬風險
6、人力資源人事風險
應對措施
（1）人力資源規劃
人力資源規劃不同於一般的人力資源日常管理工作，具有明顯的時段性，但企業人力資源規劃具有「前瞻性、預見性、全局性」等特徵，其影響是十分重大的，規劃工作開展得不好，就會給企業人力資源管理帶來極大的風險。
人力資源規劃要是總量不夠，就有可能帶來人才短缺風險，影響企業正常用工需求，進而導致企業運作不太正常；人力資源規劃要是總量過大，大量招聘新員工，也有可能造成人員規模過大，人浮於事，相當於「人才積壓」；人力資源規劃要是結構失衡，可能造成有的「原材料」過多，有的「原材料」過少。
（2）人員招聘
人才招聘主要解決企業員工的「進口」問題，相當於人力資源這種特殊「原材料」的采購工作。企業需要的人才不能及時「供應」，相當於「原材料」短缺；企業招聘的人才要是質量不過關，就相當於「原材料」質量問題，進而影響最終的「車間生產」。
（3）員工培訓
人力資源培訓相當於對「坯子」進行打磨與粗加工，使之更具有實用價值，這也是一個增值的過程。任何一個企業的員工要是原地踏步，這個企業很難說取得很好的經濟效益。在得不到升值的同時，人員極有可能面臨「貶值風險」與「流失風險」，一旦核心人才被競爭對手挖走，就轉化為「競爭風險」。
（4）薪酬與績效管理
不同於一般的資源，人力資源具有主觀能動性，因而薪酬與績效管理就有用武之地。而且，相比於前面提到的幾項工作，這兩項工作要是處理不好，其帶來的風險更大也更直接，可能導致「流失風險、競爭風險、短缺風險、泄密風險」，甚至也會造成「積壓風險」與「貶值風險」。
優秀人才沒有得到足夠的激勵，就可能流失，流失到競爭對手那裡，就可能導致泄密，產生競爭風險，還可能造成核心人才短缺；反過來，薪酬績效工作不能體現公平公正，也有可能讓績效差的員工「積壓」在企業，個人與企業一起「貶值」。
（5）人事管理
在新的《勞動合同法》實施後，勞動者的權益得到更好的保護，企業人事管理相關工作受到更加嚴格的規范。同時，隨著勞動者自我保護意識加強，企業人事管理風險明顯上升。
(5)如何保護自己人才資源擴展閱讀
人力資源管理六大模塊，是通過模塊劃分的方式對企業人力資源管理工作所涵蓋的內容進行的一種總結。具體是指：招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、人力資源規劃、勞動關系管理。
1、招聘與配置管理類負責策劃開展總結招聘的各項適宜並建立人才儲備庫。
2、培訓與開發管理類按績效考核等相關指標負責策劃開展記錄和總結培訓的各項事宜。
3、績效管理類負責制定績效考核標准和實施績效考核記錄總結並不斷完善。
4、薪酬福利管理類按照相關制度和法律規定計算和制定薪酬方案包括基薪酬和福利保障並隨時監督和調整。
5、人力資源規劃管理根據企業的發展規劃進行對企業未來的人力資源需求和供給狀況進行分析估計對企業內部的編制人員配置教育，培訓人力資源管理政策招聘和選擇等做出具體實施計劃。
6、勞動關系管理包括勞動關系和人事檔案管理。保障用工制度規范處理好勞動關系，避免勞動糾紛，處理勞動糾紛並將其影響降到最低。制定實施用工制度和規范，完善勞動關系管理建立人事規章制度。
Ⅵ 怎樣留住人才
目前，企業人才流失現狀比較嚴重，本文認為，企業要從環境、事業、待遇和離職面談四個方面入手，積極開展工作留住人才。在環境上，企業要通過制定人才錄用制度，積極開展培訓工作，建立公正的用人制度，加強與人才交流溝通，幫助人才發展，選拔好的管理者等工作，營造良好的企業環境，吸引人才，留住人才。在事業上，要給人才搭建事業平台和安排合適的工作，大膽用人，實行「者上，平者讓，庸者下」的動態管理機制，讓人才積極參與企業決策。形成鼓勵人才幹事業，支持人才幹成事業的事業驅動機制。在待遇上，要重視工資分配製度改革，建立和完善科學合理、行之有效的薪酬制度，提高人才的福利待遇，加強物質激勵，留住人才。另外，要注意開展「離職面談」，米不留人措施，降低人才流失率。
正文
當今社會時人才流動總寬松、最快捷也是最平凡的時代。爭人才、搶人才已成為當今世界最大、最激烈的競爭。企業如何在人才流動頻繁、競爭激烈的環境中留住人才，筆者認為應注意以下幾點做法：
一、 以良的企業環境留住人才
1、 制定科學的錄用制度
一是錄取個人發展目標一企業目標一致的人才。面試時應通過一系列的提問、交流和溝通，對應聘的職業取向、興趣愛好等進行了解把握。盡可能地選擇個人發展目標與企業目標一致的人才。這樣會避免或者減少日後由於兩者目標不一致而出現的離職行為。
而是錄取合格企業需要的人才。人才不一定最好，但一定要最合適。企業應在工作分析的基礎上，結合崗位對員工的要求進行招聘。招聘中，不少企業盲目設定了很多條件，如在學歷、經驗、性別、年齡等，存在比較苛刻的要求。這不僅增加了成本，還為日後的人才流失埋下了隱患。所以，企業一定要招聘最合適崗位要求並有潛力的員工，而不是選擇學歷最高的或條件最好的。
2、 營造積極的企業培訓環境
在知識經濟的時代，很多企業積極為員工提供培訓機會。一方面，通過培訓，可以改變人才的工作態度，增長知識，增強技能，提高企業運作效率，時企業直接受益；另一方面，豐富的培訓內容、眾多的受教育機會，可以讓而人才體會到企業對他們的重視和關心，
認識到培訓是公司為他們提供的最好禮物，真切地感受個人的發展與企業發展是息息相關的，離開了企業個人的發展將失去依託並受影響。因此，培訓不僅是企業和員工發展的重要途徑，也是企業對人才的吸引力和凝聚力之所在。從公司未來發展的角度看，培訓跟上了，企業的吸引力就會大大增強，從而有效的防範人才的流失。
在國外，一些企業不僅將培訓作為提高企業有效的手段，而且作為留住人才的一項必不可少的措施。通用電氣公司的總裁和人力資源負責人每年都要花160個下士仔細審閱員工的簡歷，從中精挑細選企業內最有潛力的人，然後投入大量的資金進行培訓和指導。應為他們認為，給予員工在公司內的發展的機會可以留住這些人才。8%的人才流失證明通用電氣的人才戰略是想當成功的。
3、 營造公平公正的管理制度和競爭環境
要留住人才，企業必須要建立一套科學的管理制度，特別是人才管理制度，在貫徹執行中堅持「公平、公開、公正」的原則，科學的考核評價員工之間的業績和能力的差別，將科學的理念植入每個職工心中，讓每個職工都清楚地認識到制度的嚴肅性，在工作中遵章守紀，時企業的各項管理工作有章可循，處於井井有條當中。
在人才提拔使用上摒棄「論資排輩」，實行有限的用人政策。誰有能力就用誰，誰沒能力就淘汰誰，給能力高的人更多的利益，以吸引和保留他們。新員工要能做出成績，證明自己的能力，就可以橫快提拔，為人才提供足夠的用武之地和廣闊的發展空間，使他們能人盡其才，才盡其用。人才得到了制度公平、公正的保護，才願意留在企業發展事業。
4、 營造和諧的人際交往關心
一是加強溝通，創造平等融洽的關系。多與人才溝通交流，關注員工的「新看法」，了解員工的疑問，詢問員工對公司發展的意見和建議，同時，要向員工積極宣傳企業文化，培育員工企業精神，凝聚共向的企業觀念，熔煉團體，倡導忠誠，應道員工樹立正確的道德觀、價值觀，增加企業的凝聚力和向心力，提高他們的滿意度，增強對企業的信任感、依戀感，從而樹立與企業共生存、共命運的主人翁信念。是企業成為極為融洽的氣氛。
而是要以人為本，在力所能及的范圍內為他們解決實際困難，排除後顧之憂，使他們與企業正真做到同呼吸、共命運。
5、 為人才設計職業生涯規劃
要想留住人才，不但需要充分發揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標。企業要事先建立一套企業內部晉升路徑（包含若干條晉升路線）不同類型的員工有不同的晉升路線，稱「職業梯」（如技術人員、管理人員等）。新員工到企業後，部門領導或人力資源部的門的人員應和員工進行一次有關職業生涯設計的面談。告知員工企業的晉升制度和路線。使員工對自己今後的努力方向有一個清楚的認識，在不斷追求職業發展，實現自我的價值的過程中為企業做出貢獻。
如果企業缺少職業生涯規劃，許多優秀的員工就會感到他們就像棋盤上的卒一樣，不知道下一步走向哪裡。特別是企業不能保證員工終生就業時，員工必須保持自己的「應聘能力」，一旦員工在企業內部的成長就跟不上外部的發展，他們的離職就成為可能。因此，職業生涯設計是企業留住人才的一個重要因素。
6、 選拔好的管理者來留住人才
有一個良好的管理這也是橫重要的，要留住能乾的員工，就必須靠能乾的人管理他們，對於才華橫溢、個性獨立的員工來說，他們時不會委身於平庸的管理者門下的。
作為領導，一方面要以身作則，尊重人才，耐心聆聽、虛心接受人才的建議與要求：關心人才，經常升入基層，傾聽人才的意見，了解其在工作中遇到的困難和粗要的幫助。領導和員工之間不在只是一種單純的領導和被領導關系，而是一種全新的夥伴是關系，共同櫻草出一種民主、進取、合作的健康氛圍，團結互助的企業文化，在員工間營造一種和諧融洽的人際關系。有時候良好的人際關系、有效的人員溝通往往是吸引和留住人才的重要因素；而相互傾扎、勾心鬥角的人際關系卻又是造成人才離職的罪魁禍首。
二、以事業驅動機制留住人才
建功立業，有做成就，可以說是人才的共同追求。沒有那個有志者甘於平庸，不思進取，當一天和尚撞一天鍾。要想聚才，就要讓他事業有成。因此，為了留住人才，就要堅決沖破一切束縛人才發展的做法和規定，形成鼓勵人才幹事業，支持人才成事業的良好驅動機制。
一是要給人才施展才華，搭建一個沒有天花板的事業平台。作為人才，要求工作更具挑戰性、獨立性、多樣化和技術性，以增強獨立性和自主性。為此，一方面要根據其個人優勢，積極推行一系列新措施，如課題公開招標、課題承包、崗位公開競聘、專技人才跨系統交流等，尤其要實施管理和技術兩條腿走路；另一方面為人才提供其創活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，也包括人力資源的利用。
二是要為人才安排合適的工作崗位，讓他們從工作中得到滿足感。一方面。應科學合理的進行各種配置、安排工作內容，將合適的人放到合適的崗位上，用人之長，為人才提供一展所長的機會。另一方面還應注意復合人才對業務的興趣。興趣是一個人努力工作的最持久、最強勁的動力。當一個人對某項工作感興趣的時候，它既是不分晝夜地工作也不會覺得累；而當他對工作厭煩的時候，即使干一個小時，也會覺得身心疲憊。要讓人才留在企業，久的讓他覺得他現在所做的工作是非常符合他個人興趣的。
三是大膽用人。在用人上堅持「人有多大膽，就搭多大台」，要敢於讓有才華、有抱負的人才特別青年人才「挑大樑」，擔重擔，承擔具有挑戰性的，前沿性的工作，為他們成長創造條件、營造環境、搭設舞台，使他們盡快在子的崗位上做出成績，干出一番事業。讓人才留在事業中，留在企業里。如果有人才不用或不敢放手使用，是他們的不到鍛煉，無法成長，有那一個人才甘心青春歲月白白耗費，一事無成呢？
四是實行「能者上、平者讓、庸者下」的動態管理機構。通過不斷調整，優化組合，市人才在企業內部人力資源的流動中不斷調整、完善，從而找到最合適自己的位置，發揮出人在的效能。要給能人施展才華的舞台，用事業留住人才，讓人才在競爭中求發展，實現人才的「再生產」。現在有些企業存在認識上的誤區，認為「外來的和尚會念經」，當關鍵崗位出現空缺時傾向於重外部招聘人才，殊不知這樣的後果挫傷了內部人才的策略，是企業的每一位員工都知道，只要在工作中不斷提高能力，努力工作，就有希望擔任更重要的工作，從而大大降低了員工流失。
五是讓人才積極參與企業決策。而今我們面對的知識爆炸的時代，各種學科、領域之間較差的越來越多，管理這不可能掌握所有的知識和信息，分權成為客觀要求，技術方面的決策也可適當放下，讓員工選擇工作夥伴，這樣就可以決策切實可行，又能使員工感到能駕馭工作環境，滿足知識員工工作的興奮感和被企業委以重任的成就感等需要。
三、 以科學合理的薪酬激勵機制和優厚的福利待遇留住人才
環境、事業對留住人才，無疑是重要的。更重要的是「待遇」。著名經濟學家、北京大學教授蕭灼基在一次演講中一針見血的指出：只講「重視」，不講「待遇」，不是正真的重視人才。講到「待遇」最核心的當屬工資了。在市場經濟條件下，工資是引導人才流向，控制人才流量非常有利的杠桿。為此，我們必須重視工資分配的制度改革，建立和完善科學合理、行之有效的薪酬制度。
1、薪酬制度必須體現公平性。從橫向看，企業從三方面確保形成制度的公平合理：一是同一行業、同一地區或同等規模的不同企業中類似職位的報酬應基本型同；二是同一企業中不同職務所獲報酬與各自的貢獻成正比，使員工感到自己與同事間付出和所得到的關繫上合理；三是同一企業內部那些承擔相同工作或具有相同技能水平的員工間的薪酬關系合理。從縱向看，企業的薪酬水平隨市場水平的變化隨時加以調整。企業應完善工資增長與職業能力水平及市場工資水平的增長保持同步，甚至略高。
2、薪酬制度必須有差異性，讓人才價值得到尊重和體現。這主要體現在表現突出的人與表現平庸的人的茶具一定要拉開，必要實行績效工資制。人才管理的關鍵，時要有一個能充分體現人才價值的激勵機制，「大鍋飯」是滋養庸才的樂土，磨滅人才激情的利刀。薪酬不僅是「麵包」的來源，更代表了人才再企業中的地位與價值。
3、薪酬制度結構必須科學合理。一個結構的合理，管理良好的薪酬制度能吸引且留住人才。較高的薪金會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有降低的離職率。在企業要建立以崗位工資為主體，多種分配形式並存薪酬制度。對高級管理員工實行年薪制；對優秀的銷售人員採用營銷提成制；並設立獎勵制度，對提出合理化建議、取得重大技術改進等人才實行重獎。
Ⅶ 如何發揮人才作用
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如何發揮人才作用
怎樣才能科學配置和整合人才資源，用最恰當的人做恰當的事，最大限度地發揮人才作用，應做到以下「四個必須」。
一、必須要用活人才
人才作為第一資源，只有用好用活才能真正發揮作用。
1、要知人善任，用得其所。要全面了解人才的知識水平、思維方式和性格特徵，樹立德才並重的人才觀。學歷雖然重要，但有才窮不久，無德富不長，德才兼備者才能成就大事業。「駿馬能歷險，犁田不如牛」，要學會量體裁衣，把人才放在最能發揮其特長的崗位上，實現人與崗的完美結合。比如，具有高度抽象和空間概念的人應該搞科研，從事黨建研究就可能出問題；精通外語、樂觀自信的人適合去招商，做通訊員就有點大材小用。
2、要扶正抑短，博採眾長。「金無足赤，人無完人」。要善於放大優點、包容短處，做到揚長避短、用人不疑，就會使效益最大化。此外，任何短處必定蘊藏著可用的長處。比如，性格倔強的人一定頗有主見；辦事緩慢的人往往踏實細致；我行我素的人通常富於創新，我們在使用時不能機械，要善於變消極因素為積極因素，讓人才的短處也能閃光。
3、要合理搭配，優化團隊。人才組合不一定追求「強強聯手」，更重要的是優勢互補，要體現知識、能力、年齡、性格等多邊互補原則，讓每個個體各得其位，各展其能，優化組合成一個和諧的群體。在團隊中，最好有一個直覺型的人出謀劃策，一個思考型的人負責設計管理，一個情感型的人提供培養聯絡，最好再有一名激情型的人實施某些臨時任務，這種互補定律將使整體大於部分之和，即1+1＞2，我們做人才工作必須明白這個道理。
二、必須要流動人才
人才流動是科學配置人才的重要手段,是提高人才使用率的重要環節。
1、通過創新機制促進人才流動。組織人事部門要創新人才引進、晉升、競爭等機制，為各類人才提供舞台，讓優秀人才得到提拔，打破崗位終身制，形成競爭流動的局面。
2、利用公共服務合理流動人才。推進人才資源共享，挖掘人才市場潛力，通過招聘、公選、人事代理、中介服務等渠道，提高人才流動的經濟和社會效益。
3、選擇創業載體加強人才流動。先築巢後引鳳，創辦高水平科技研發中心、實踐基地和功能園區，利用載體吸引人才源源不斷地流入，為我所用。
4、完善制度防止人才流失。人才流失是人才的被迫流動，是由個人、組織、制度等多種因素造成，比如跳槽、移民等現象，發人深省。我們千方百計地招攬人才，卻不經意地錯失了身邊的資源，因此，我們一定要修訂政策、完善制度，防止人才流失。
三、必須要激勵人才
激勵是促使人才充分發揮作用的催化劑。
首先是物質激勵，做到待遇留人。優先保證人才投入，探索完善協議工資制、項目工資制，鼓勵科技成果、知識產權等要素參與分配。要大膽改革戶籍、社會保障等制度，為人才提供力所能及的物質保障。其次是事業激勵，做到事業留人。但凡人才都具有較高的事業追求，要提供良好的工作條件和職業空間幫助他們實現個人目標，創建適合高層次人才的攻關項目，讓他們灑下汗水的同時，開創新事業，獲得成就感。再次是精神激勵，做到感情留人。每個人都希望得到社會的尊重和認可，人才更不例外。我們必須尊重、信任和關懷各類人才，走近他們的內心世界，激發和諧的心理氣氛,兼顧工作需要和個人志向，盡量滿足人才的精神需求。
四、必須要培訓人才
人才不是萬能的，知識不是一成不變的，只有持續不斷的開展人才培訓，才能保持其知識常新、思維常新、意識常新。一方面，要加大高端人才的培訓力度。高端人才社會進步的引擎，要採取產學融合、海外深造、崗位輪換等豐富的手段，下大力氣培養他們的創新活力和創造智慧。另一方面，要加大培訓資金的投入，廣泛培育人才隊伍建設載體，推進實施重大人才工程，切實發揮基地、院校、人才服務中心等主戰場作用，突出培訓的針對性和實用性，使各類人才都能跟上知識更新的速度，從而更好的服務發展。