A. 競爭優勢可持續的主要來源是什麼
整合企業資源
對於一個企業說，其內部和外部總是存在著各種豐富的資源，能否整合好這些資源，並加以合理、有效地利用、充分發揮優勢和作用，對於企業的生存和發展起到十分關鍵的作用。因為特定的資源和能力是競爭優勢的來源，成功的企業一個重要的原因就是善於整合其內外部資源。
企業創新
在知識經濟時代，企業的發展與競爭優勢更取決於企業的創新能力。企業的競爭優勢主要地將取決於企業的技術優勢和管理優勢。因此，企業間的競爭是企業創新能力的競爭，即創新能力的競爭歸根到底又是企業在知識的生產、佔有和有效利用方面的競爭。只有通過堅持不懈地進行創新，企業才能把已有的和可利用的知識資源轉化為現實的生產力，轉化為實實在在的競爭優勢。
建立學習型組織
學習性組織是指通過培養整個組織的學習氣氛和文化、推動集體學習，使組織中的每個員工不斷的學習，並充分發揮員工的創造能力，不斷改進管理、技術及服務，使組織獲得持續的競爭優勢。
培育企業核心競爭力
核心競爭力也稱核心能力或核心專長，它是企業獨特擁有的、為消費者帶來特殊效用、使企業在某一市場上長期具有競爭優勢、獲得穩定超額利潤的內在能力資源。
B. 企業資源和能力如何轉化成企業的競爭優勢
資源是企業能力的源泉，能力是企業核心能力的源泉，核心能力是企業維持競爭優勢的基礎。在競爭激烈，復雜多變的市場經濟條件下，企業要想在競爭中取勝，必須知道自身的競爭優勢。對企業的資源、能力進行分析，通過價值鏈分析、財務分析、比較分析等方法，對企業如何獲得並競爭優勢進行初步分析，從企業的各種資源和能力中找出企業的特殊資源和能力，並加以整合，獲得企業競爭優勢。
C. 企業競爭優勢都有哪些
核心競爭力判別標准
核心競爭力由四種標准組成，這些標准被用來判別哪些資源和能力是核心競爭力。戰略能力也被認為是核心競爭力，四種戰略能力是指有價值的能力、稀有的能力、難於模仿的能力及不可替代的能力。因此它們也是企業相對於競爭對手競爭優勢的來源。不能滿足這四種標準的能力就不是核心競爭力。每一種核心競爭力都是能力，但並非每一種能力都是核心競爭力。在實際操作中，一種能力要想成為核心競爭力，必須是「從客戶的角度出發，是有價值並不可替代的；從競爭者的角度出發，是獨特並不可模仿的」。
只有在企業的能力無法被競爭對手抄襲、模仿的情況下，企業才能形成持久性的競爭優勢。在某個時間段內，企業可能會通過利用有價值的、稀有的然而可模仿的能力獲取競爭優勢。在這種情況下，競爭優勢持續的時間長短能衡量競爭對手模仿產品、服務和過程的速度。只有通過將這四種標准結合起來，企業的能力才能夠具有一種潛力，這種潛力可為企業創造一種持久性的競爭優勢。
有價值的能力
有價值的能力是指那些能為企業在外部環境中利用機會、降低威脅而創造價值的能力。有價值的能力促使企業形成並執行戰略，從而為特定的客戶創造價值。例如：沃爾瑪公司最初依賴它的配送能力，它通過以低價提供很寬泛的名牌產品選擇范圍而開始了它的業務，沃爾瑪改變了消費者們對價值的思考方式，讓他們知道他們不用再付出許多零售商所要求的價格。
稀有能力
稀有能力是指那些極少數現有或潛在競爭對手能擁有的能力。在評估這個標准時，我們總是想找到這個問題的答案，即「有多少競爭對手擁有這種有價值的能力」。如果一種能力被許多競爭對手所擁有，對於他們的任意一個，都不太可能會產生競爭優勢。相反，有價值而普遍存在的資源和能力可能會造成對等的競爭。只有當企業創造並發展了那些與競爭對手共同能力不一樣的能力時，才會產生競爭優勢。比如：戴爾公司的直銷商業模型使它比競爭對手更有效率，也使得它的增長率高於同行業的水平。因此，戴爾用來塑造並發展商業模型的能力是稀有的。
難於模仿的能力
難於模仿的能力是其他企業不能輕易建立起來的能力。有一種或三種混合因素有可能產生難於模仿的能力。
不可替代的能力
不可替代的能力是指那些不具有戰略對等資源的能力。它是能力成為競爭優勢來源的最後一個條件，「就是一定要不具備戰略對等的資源，雖然這些資源本身並不是稀有的，也不是不可以模仿的。」
D. 簡述企業資源、能力及競爭優勢之間的關系
核心競爭力是能為企業帶來相對於競爭對手的競爭優勢的資源和能力，核心競爭力來源於企業的資源和能力，幫助企業從激烈的競爭中脫穎而出，同時反映出企業的特性。作為一種行動的能力，核心競爭力使得企業能超越競爭對手。通過核心競爭力，企業使自己的產品和服務為顧客創造出更多的價值。
(4)什麼樣的資源和能力可以產生競爭優勢擴展閱讀：
企業資源構成：
有形資產是指可以在公司資產負債表上體現的資產,如房地產、生產設備、原材料等。無形資產,包括公司的聲望、品牌、文化、技術知識、專利、商標以及各種日積月累的知識和經驗。無形資產在使用中不會被消耗。
相反，正確地運用還會升值。無形資產往往是公司競爭優勢的基礎。迪士尼最重要的無形資產便是迪士尼的品牌、米老鼠和唐老鴨的形象等。
人力資源和組織能力,是資產與管理因素的現實的、復雜的結合。其評價指標有更快、更敏捷、更高的質量等。它可以體現在精益製造、高質量生產、對市場的快速反應等方面。例如迪士尼認為,合作精神和能力是其取勝的重要組織能力。
E. 企業競爭優勢有哪四點
核心競爭力由四種標准組成，這些標准被用來判別哪些資源和能力是核心競爭力。戰略能力也被認為是核心競爭力，四種戰略能力是指有價值的能力、稀有的能力、難於模仿的能力及不可替代的能力。因此它們也是企業相對於競爭對手競爭優勢的來源。不能滿足這四種標準的能力就不是核心競爭力。每一種核心競爭力都是能力，但並非每一種能力都是核心競爭力。在實際操作中，一種能力要想成為核心競爭力，必須是「從客戶的角度出發，是有價值並不可替代的；從競爭者的角度出發，是獨特並不可模仿的」。
只有在企業的能力無法被競爭對手抄襲、模仿的情況下，企業才能形成持久性的競爭優勢。在某個時間段內，企業可能會通過利用有價值的、稀有的然而可模仿的能力獲取競爭優勢。在這種情況下，競爭優勢持續的時間長短能衡量競爭對手模仿產品、服務和過程的速度。只有通過將這四種標准結合起來，企業的能力才能夠具有一種潛力，這種潛力可為企業創造一種持久性的競爭優勢。
有價值的能力
有價值的能力是指那些能為企業在外部環境中利用機會、降低威脅而創造價值的能力。有價值的能力促使企業形成並執行戰略，從而為特定的客戶創造價值。例如：沃爾瑪公司最初依賴它的配送能力，它通過以低價提供很寬泛的名牌產品選擇范圍而開始了它的業務，沃爾瑪改變了消費者們對價值的思考方式，讓他們知道他們不用再付出許多零售商所要求的價格。
稀有能力
稀有能力是指那些極少數現有或潛在競爭對手能擁有的能力。在評估這個標准時，我們總是想找到這個問題的答案，即「有多少競爭對手擁有這種有價值的能力」。如果一種能力被許多競爭對手所擁有，對於他們的任意一個，都不太可能會產生競爭優勢。相反，有價值而普遍存在的資源和能力可能會造成對等的競爭。只有當企業創造並發展了那些與競爭對手共同能力不一樣的能力時，才會產生競爭優勢。比如：戴爾公司的直銷商業模型使它比競爭對手更有效率，也使得它的增長率高於同行業的水平。因此，戴爾用來塑造並發展商業模型的能力是稀有的。
難於模仿的能力
難於模仿的能力是其他企業不能輕易建立起來的能力。有一種或三種混合因素有可能產生難於模仿的能力。
不可替代的能力
不可替代的能力是指那些不具有戰略對等資源的能力。它是能力成為競爭優勢來源的最後一個條件，「就是一定要不具備戰略對等的資源，雖然這些資源本身並不是稀有的，也不是不可以模仿的。」
F. 資源和能力如何轉化為競爭優勢
首先是人；第二是技術；第三是把專業能力轉化為綜合能力，這是最關鍵的，也是最復雜的，要通過了解市場及前景，要與政府相關溝通爭取盡可能政策扶持，要能組織一個擅長專業的團隊，等等。
企業識別能夠形成企業核心競爭力的資源時，需要關注的是該資源是否能夠建立競爭優勢(即幫助企業利用外部環境中的機會並降低潛在的威脅從而建立競爭優勢)、是否是稀缺的資源(資源越稀缺，越能夠滿足顧客的獨特需求，越容易變成企業的核心競爭力)、是否容易模仿、是否是不可替代的、貶值是否較快等。盈利性不是企業在建立核心競爭力時需要對資源進行考查的因著。
G. 使企業獲得競爭優勢和提高核心競爭力的資源有哪些特性
使企業獲得競爭優勢和提高核心競爭力的四大資源優勢：
技術與業務
「巧婦難為無米之炊」，技術與業務是企業賴以生存和發展的前提和基礎，技術的主要表現形式為網路質量、業務支撐處理能力和新業務研發水平。創造技術與業務優勢就是打造三大精品網路，即主幹傳輸網、基站通信網及業務支撐網，全面提升網路質量、業務處理能力及新業務研發水平。目前，我們之所以能處於市場主導地位，就是因為我們的網路覆蓋率、通話質量及新業務水平領先於同行業，業務支撐處理系統通過幾次升級以後，已日益完善，推廣的新業務、新功能已受到消費者的普遍歡迎。今後，我們在實現精品網路和業務多元化的同時，要與市場接軌，根據市場競爭發展的需要，來建設好、維護好、優化好我們的通信網路，研發出深受消費者歡迎的新業務功能和業務平台，做到人無我有，人有我優，人優我早，技術與業務要適度超前於市場的需要，在行業中繼續保持領先地位，真正體現出我們的優勢所在。
經營與服務
通信能力具備了，業務平台建立起來了，要通過經營與服務將規模通信能力轉變為規模經濟效益。
經營與服務是企業生產領域同一概念的兩種不同表述形式。企業生產對內表現為一種經營行為，對外就是一種服務行為。經營的目的就是開拓市場、穩定市場。服務的目的就是爭取客戶、穩定客戶。被譽為經營之神的松下幸之助曾說過：經營與服務的過程就是一個創收的過程。如何創造經營與服務優勢、實現企業增量增收？首先要提高經營決策能力，企業經營的對象就是市場，提高經營決策能力，就是正確把握市場先機，正確定位於市場，根據市場的發展變化需求制訂行之有效的市場經營策略，在競爭中主導市場發展方向，化解市場風險，成功駕馭市場。其次就是建立健全經營網路，提高經營網路的營銷能力、戰鬥力。近兩年，移動業務之所以飛速發展，與我們的社會代辦營銷網路是分不開的，社會代辦成了業務發展的主力軍，目前代辦經營網路所佔業務發展比例達80％以上。今後一段時間，在發展自辦經營網路的同時，要進一步穩定與發展代辦經營網路，與之建立戰略協作夥伴關系，形成合力，將市場競爭空間進一步延伸。
創造服務優勢，就是進一步提升服務理念，強化服務手段，規范服務行為，提升硬體服務檔次，打造優美服務環境，推行全員服務機制，將服務延伸到業務生產經營的每一個環節，形成企業服務價值鏈。根據不同消費群體，大力倡導人性化、個性化、親情化、差異化服務，以提升標准化、誠信化服務水平。
創新與管理
技術與業務優勢形成了，為經營與服務的開展創造了前提和條件，經營與服務優勢形成了，為實現企業量收的增長提供了可靠保證，企業如何追求利潤、效益最大化？就是通過創新與管理來實現。創新與管理的過程就是理順企業內外關系，對企業經營與服務行為實行激勵、監督與約束，調動一切積極因素，推動經營與服務向更高層次發展的過程。當前國有企業紛紛進行股份制改造或注冊上市，其目的一方面為了實現融資，但其真正目的是建立與市場經濟相適應的現代企業管理與創新體制，進一步理順、明晰企業產權，明確責、權、利關系，加強權、利的監督與約束，創造企業發展的生機與活力。中國移動從國有壟斷行業發展成為上市獨資企業，其創新與管理機制發生了深刻變化，建立起了適應行業競爭的創新管理平台。如何進一步保持、創造管理與創新優勢，推動企業可持續發展？一是創新管理體制，進一步與市場競爭相適應，與國際接軌，全面實行集約化、精細化管理，實現人、財、物資源的最佳優化配置，最大限度地發揮管理效能。二是在創新管理模式上實行分級管理，充分發揮各管理層的創造性、能動性，以增強企業應對競爭的整體靈活性。三是在創新管理制度與考核上進一步細化與量化。目前我們正在實施「職位、薪酬、職效」改革及實施財務精細化管理，就是加強對員工和各管理層的工作、業績以及各單位的財務指標的細化與量化，使企業管理進一步直觀化、制度化。
人才與文化
企業人才與企業文化是企業最大的資源優勢，企業技術、經營、管理都是通過人才來實現的。一流的企業必定擁有一流的人才，必備一流的人才機制。如何創造人才優勢？一是築巢引鳳，打造好的人文環境及人性發展空間，使企業擁有一批高素質的專業技術人才、市場經營人才和綜合管理人才。二是建立起良好的人才機制，為企業人才提供一個充分實現自我價值、充分發揮自我特長的平台，真正實現人盡其才，有為有位，有位有為，激發他們的責任感、競爭感、成就感、自豪感，使之與企業同甘共苦、緊密相連。三是建立人才資料庫，及時補充新鮮血液，做好人才儲備，避免企業人才青黃不接，確保人才結構及時調整和正常交替。
企業文化是企業發展的靈魂。華為公司總裁任正非先生曾說過：「任何資源都是有限的，唯有企業文化才會生生不息推動企業向前發展。」一個好的運行機制，一批優秀人才，一個好的領導集體，一個有利於企業發展的國家政策，都可以促進企業飛速發展，但靠這些因素推動企業發展都具有階段性，因為這些因素隨著時間的推移、市場環境和政策環境的變化而變化。世界上一些知名企業航母在經歷了十年、二十年以後就成了「泰坦尼克號」，就是因為這些因素逐一地喪失了。只有企業文化推動企業發展生生不息。企業文化是企業的精神支柱，它由企業制度、機制、人才及員工、企業風貌經長時期精煉而成，它對企業發展的影響重大而深遠。如何創造企業文化優勢？就是要形成企業核心價值觀體系，即以人為本，追求客戶滿意服務，持續為社會創造更大價值，推動企業、社會向前發展。這就是我們企業的精神支柱，是我們企業文化的內涵。有了這種精神支柱，企業就會青春永駐，保持旺盛的生命力。
H. 怎樣通過人力資源管理獲得企業競爭優勢
企業擁有競爭優勢，才能在激烈的市場競爭中制勝使自己立於不敗之地。但並非企業所有資源、知識和能力都能形成競爭優勢，要形成競爭優勢，必須使擁有的資源與其他企業相比存在異質性的特質，人力資源恰好滿足這一要求。
1、人力資源具有獨特的自身價值，能夠提高企業的效率，在創造價值和降低成本方面超越競爭對手
人力資源管理是人力資源與企業戰略匹配的動態過程，目的在於保證企業的人力資源始終與企業戰略相一致，通過人力資源形成和加強企業競爭力，進而獲得競爭優勢。通過組織結構設計、員工結構設計、人力資源規劃、人力資源培訓、激勵機制設計和企業文化建設等人力資源管理核心要素的控制，企業不僅可以降低成本，更可以創造出新的價值。
2、人力資源是稀有資源，不能被競爭對手同時佔有和輕易模仿
人力資源與其他的經濟資源的不同關鍵在於其稀有性的資源，它的稀有性和差異反映在不同的個人身上，存在著數量和質量的差異。這種資源應該屬於意會性、知識長期積累的結果，而其他企業不可能通過短期的努力創造出類似於該企業擁有的資源能力。人力資源隨著人的經驗，閱歷的增加，其價值就越大，這一特性決定了人力資源的內涵是不可從市場上獲取的，也體現了其不可替代的性質。
3、加強人力資本管理，構建企業競爭優勢
（1）形成科學合理的激勵機制 .對企業員工的激勵應當劃分類別與層次，區分激勵的側重點，採取不同的激勵方式。
（2）加大對人力資本的投資力度 。企業要想保持並提升企業的競爭優勢，離不開對企業人力資本的投資。
（3）注重人力資本的再開發 .人力資本再開發指的是企業對人力資源的醫療保健投入。
I. 什麼可以形成企業的持久競爭優勢
一、傳統的關於持久競爭優勢的觀點
（一）持久競爭優勢的概念
傳統的戰略管理理論認為持久競爭優勢就是指企業能夠實施競爭對手難於復制或難於模仿成本很高的價值創造戰略，持久競爭優勢來源於企業的核心競爭力。
這個概念包含雙重意義：一是持久競爭優勢一定是企業的核心競爭力（或者眾多核心競爭力的一個方面）；二是企業的持久競爭優勢一定是持久的，不是曇花一現的，或者可以說企業的持久競爭優勢是伴隨企業的發展而出現的，而且在這個階段企業的這種優勢是其競爭對手（包括潛在的）都無法模擬和復制的、獨特的優勢。我們也可以大膽的預測：擁有持久競爭優勢的企業是永遠不會消亡的。
（二）持久競爭優勢的特點和效應
企業競爭優勢的持久主要通過以下兩個方面來衡量：一是企業持久競爭優勢是不能被其他競爭者所模仿和侵蝕的；二是企業持久競爭優勢並不是以時間長短來衡量的，而是指企業作為整體存在時，在各種環境下它都具有這種競爭優勢。持久競爭優勢的基本來源來自於三個方面：即企業所處的產業環境（外部條件）、企業擁有或控制的戰略資源和持續性創新（基礎力量）。[1]
公司的競爭優勢會因資源的折舊及被競爭對手的模仿而消失。專業化的、不可移動的、持久性的資源能給企業帶來持久的競爭優勢。不可逆轉的專業化的沉沒資產投資往往是嚇退競爭對手的好方法。資源基礎論認為決定競爭優勢持久性的資源與能力依賴於四方面的特徵：經久耐用性（rability）、透明性（transparency）、可轉移性（transferability）、可仿製性（replicability）。經久耐用性取決於一個企業對其資源與能力的維持與更新。透明性是指企業的能力能否輕易被競爭對手模仿。越是復雜的、無形的、綜合性的、長期積累而成的能力就越難以被競爭對手模仿。當某種獨特的資源與能力被某個公司佔有而無法在公司間流動時，這種能力就能夠持久。資源與能力的不可轉移性取決於以下幾個因素：地理上的不可移動性、不完全信息、公司特有資源、能力的不可流動性。公司的獨特資源既要是競爭對手不能從市場上購買也要是它無法自己投資開發。這要求公司的資源具有無法復制的特徵。
只有在長期的各種環境之中始終擁有競爭優勢的企業才算是真正擁有競爭優勢。在動盪的環境中，企業要想能夠獲得持續競爭優勢，就不能只是憑借其資源被動地適應環境，而應該立足其資源，並且超越其所處環境和市場競爭。這就要求企業能夠深刻預見或洞察環境的變化並迅速地做出其相應反應，通過持續創新，從其既有某種形式的競爭優勢迅速轉換到新的競爭優勢，從而獲得基於其整體繼續發展的持久競爭優勢。
企業不僅希望能夠在短期內或某個時點上獲得可以創造超額受益的競爭優勢，而且更希望能夠在長期內抵禦競爭者的侵蝕而守住或維護已有的競爭優勢，而且想在未來的市場上同樣能夠創造競爭優勢，不僅要成為今天的勝利者，而且更希望成為明天甚至是後天的勝利者，也就是說：企業想擁有持久競爭優勢。
企業只有不斷地投資挖掘、培養、維持自己的獨特資源與能力，才能保證競爭優勢的持久性。
二、企業文化——下一個持久競爭優勢
（一）什麼是企業文化
關於企業文化有很多不同的表述，筆者在此只羅列了幾種常見的觀點：
「企業文化是指一個企業的全體成員共同擁有的信念、期望值和價值觀體系。它確定企業行為的標准和方式，規范人們的行為。」[2]
「企業文化是一個企業的底蘊和精神支柱，是從企業員工的行為中提煉出來的，他就像人的個性一樣，不是某些人（即使是企業的創造者和最高管理者）生造出來的，也不是仿造出來的」。[3]周永亮博士還認為企業文化大致可以分為四種類型：第一種是契約式的合作型企業文化；第二種是強有力的等級型企業文化；第三種是大家庭式的和諧型企業文化；第四種是集體主義的奉獻型企業文化。
這些概念都或多或少的道出了企業文化的本質，但是筆者認為都不夠完善。企業文化應該是基於企業所佔有的資源，在長期的生產經營過程中所積淀的整體化群體意識之和。其基本內容應該包括以下方面：企業價值觀、企業信念、企業精神、企業倫理道德、企業風尚、企業民主和企業的目標。
這就表明企業文化並不僅僅是由企業中的人創造的，而是企業戰略資源在企業運作過程中的一種體現！
（二）企業文化的特點和功用
如果在70年代你問任何一位美國公司的總裁，他在公司內扮演的最重要的角色是什麼？大多數回答是指揮者、決策者和戰略家。然而到了90年代，由哈佛商學院進行的一項調查結果卻表明，那些業績最好的領導者，他們把自己首先看作是某種特定文化的塑造者和支持者。他們認為，優秀的企業文化是自己公司領先於競爭對手的一種獨一無二的關鍵性力量！
企業文化之所以會是下一個持久競爭優勢，是因為它自身有著鮮明的特點：不易模仿性、不易轉移性、不易復制性和對企業績效的高回報性。我們應該轉換我們傳統的觀念：企業文化並不是由個人創造的；二是企業文化是企業人員（特別是企業戰略管理者）依據現有的戰略資源在企業的發展過程中有意無意形成的。企業文化是決定企業興衰的關鍵因素。
從歷史和現實來看，企業從事經濟活動和企業家進行企業運營活動，都自覺或不自覺地接受著一種文化價值觀念的制約。德國社會學家韋伯把它定義為一種經濟倫理精神。韋伯一生致力於考察「世界諸宗教的經濟倫理觀」，亦即試圖從比較的角度去探討世界諸民族的精神文化氣質與該民族的社會經濟發展之間的內在聯系。他還從社會統計學德的數據中得出結論說，成功的企業家、工商界的領導人、資本佔有者、近代企業中高級技術工人，尤其是受過高等技術培訓和商業培訓的管理人員，絕大多數都是新教倫理的信徒。在他們身上洋溢著「一種異乎尋常的資本主義商業意識和滲透著、支配著整個生活的極其狂熱的宗教前程」的精神。[4]
從企業文化的作用來看,它是對企業能力要素輻射性最強、影響力最大的因素之一。企業文化首先表現在對組織管理職能的影響，如對組織能力、控制能力、協調能力、決策能力的影響。其次是對企業創新能力、承擔風險能力、應對危機能力的影響。
企業文化有十大功能：①導向功能；②凝聚功能；③激勵功能；④教化功能；⑤約束功能；⑥改善人際關系功能；⑦規范企業形象功能；⑧輻射功能；⑨促進有效管理功能；⑩提高經濟績效功能。[5]
（三）企業文化是企業的持久競爭力
美國著名管理學家沙因在《企業文化生存指南》一書中指出：大量案例證明，在企業發展的不同階段，企業文化再造是推動企業前進的源動力，企業文化是核心競爭力。
斯蒂芬·科維認為：隨著世界經濟一體化的到來，迫使各個企業必須建立高度信任的企業文化以應對外來的競爭勢力，否則將無法繼續生存。高度信任的企業文化，其真正的價值就在於將理想主義與現實主義相融合。在高度信任的企業文化下管理人員可以充分地授權，而權力授予後自然就可以提高質量。
理論和實踐表明,只有生命型企業才能保持可持性發展。文化管理是通過構建企業文化從而強化內部管理，它使員工以這種共同的價值觀為准則來自覺監督和調節生產經營等日常活動，從而加強企業的內聚力、向心力和能動力，齊心協力實現企業目標。可以說，只有企業文化才是企業永續發展，生生不息的動力。在生命型企業中，通過建立共同價值目標把大家凝聚在一起，通過建立強有力的企業文化，突破傳統管理模式中那種僅以解決現實問題為著眼點的短視行為，注重企業的長遠利益，將使企業不斷發展壯大。
企業要做到最優秀，必須在企業核心價值觀上下工夫。技術、高科技可以學，制度可以制定。人才可以引進。但企業全體員工內在的追求，這樣一種企業文化、企業倫理層面上的東西卻是很難移植、很難模仿的。從第一意義上說，企業文化才是最終意義上的核心競爭力、持久競爭優勢。而企業倫理、企業信用、企業商譽是企業文化不可或缺的基本要素，如果說一個企業一開始就是以「圈錢」為其核心價值觀，把消費者的利益拋在一邊，那麼這個企業是不可能維持長久的。唯有誠信至上，企業才能百年不衰。現代社會的信息傳播速度加快，社會輿論的監督力度不斷加強，只要企業的企業文化沒有做好，幾乎馬上就會曝光，企業最重要的無形資產——商譽就會受到重創。著名的管理學家克拉倫斯·沃爾頓說：「企業經理人應該用一種全局觀來看待企業的責任，因為在這種觀點下，企業被看成是講信用、講商譽、講道德的組織，而不是賺錢的機器。」
企業的健康發展需要兩種紐帶：一種是物質、利益、產權的紐帶；另一種是文化、精神、道德的紐帶。企業如果只有前一種紐帶而沒有後一種紐帶，是不能得到健康發展的。優良的公司文化能夠創造出一個良好的企業環境，提高員工的道德素質和科技文化素質，對內形成企業凝聚力，對外提高企業競爭力，形成企業發展不可缺少的精神紐帶和道德紐帶，並從各個環節調動並合理配置有助於企業發展的積極因素。所以，公司文化是持久競爭優勢的來源，是企業發展的內在驅動力。
企業的健康發展需要兩種紐帶：一種是物質、利益、產權的紐帶；另一種是文化、精神、道德的紐帶。企業如果只有前一種紐帶而沒有後一種紐帶，是不能得到健康發展的。優良的公司文化能夠創造出一個良好的企業環境，提高員工的道德素質和科技文化素質，對內形成企業凝聚力，對外提高企業競爭力，形成企業發展不可缺少的精神紐帶和道德紐帶，並從各個環節調動並合理配置有助於企業發展的積極因素。所以，公司文化是持久競爭優勢的來源，是企業發展的內在驅動力。
J. 什麼情況下企業才具備有競爭優勢求解
企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容，稱之為十大競爭力。
（1）決策競爭力。
這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
（2）組織競爭力。
企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？
（3）員工競爭力。
企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。
（4）流程競爭力。
流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
（5）文化競爭力。
文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為准則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。
（6）品牌競爭力。
品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。
（7）渠道競爭力。
企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（8）價格競爭力。
便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（9）夥伴競爭力。
人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。
（10）創新競爭力。
一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。