Ⅰ 如何盤活人力資源，緩解缺員與冗員現實問題
說起來太多了。首先你要知道什麼時候是缺員，什麼時候冗員，還是同時出現，還是不同的時候出現。
不管那種時候出現，第一，我們先查制度，是不是我們的制度有問題；第二查結構，也就是組織、崗位匹配，第三查查我們的生產業務等等。
缺員比較好辦，一般是人員不夠，這個時候是考慮招聘了，一般企業就是訂單多了，活來不及了等等，這個時候只能招人，其實什麼時候訂單多，什麼時候訂單少是有季節性的，HR提前應該做好方案。其它情況缺員有難度，得看你具體的情況了。
冗員比較麻煩，一般我們認為冗員就是人多了，這樣時候HR要考慮開人了。但是有人沒事干或沒干崗位賦予你的事情，卻有人忙得要死。如果只是簡單的人多了，就開人吧。如果是有人玩有人忙，就培訓調配下。
Ⅱ 如何做好人力資源管理
做好人力資源管理工作需要良好的專業能力和溝通能力，立足於本企業的實際現狀開展人力資源管理工作。
根據企業人力資源管理制度的現狀，建立和完善人力資源管理系統：
1.認真分析績優公司人力資源管理成功經驗、制度發生良好作用的環境、背景條件，學習先進人力資源管理制度體系構建的思路。
2.認真分析本企業的人力資源管理環境及現狀。
3.構建適合本企業特點的人力資源管理制度體系。
4.根據公司的實際情況，建立崗位制度和崗位職責，明確崗位內容和所需要達成的目標.
5.有效發揮人力資源管理制度的整體效能，使人力資源管理制度系統中的各個模塊相互互補和交融，服務於生產運營。
6.用人力資源管理制度規范、引導、發展員工的行為，形成員工和企業共同成長。
7.人力資源管理需要通過以目標為導向，建立績效考核等方法激勵員工，形成良好的氛圍。
Ⅲ 人力資源管理盤活的對策是什麼
通過咨詢對象的深入調研、分析，結合同類標桿企業的管理經驗，華恆智信顧問專家團隊認為，盤活人力資源的方法如下：1、搭建完善的人力資源管理體系。主要內容包括以下幾個方面：（1）明確人力資源管理方向的人力資源規劃體系。（2）促進企業戰略目標達成的績效考核體系。（3）薪酬與福利設計體系。（4）保障優秀人力資源不斷供給的人才培育體系。2、梳理人力資源管理各項工作的工作流程，並對流程節點的要求予以明確。在搭建了系統的人力資源管理體系的基礎上，梳理了各項人力資源管理工作的工作流程，建立工作流程圖。同時，明確了第二負責人，以避免因為某個具體人員的原因導致工作延誤。
Ⅳ 如何做好人力資源管理工作
這個題目太大了。先明確兩個概念。一是人力是資源，二是管理。是資源就要管好，包括計劃（人力資源規劃）、采購（招聘），登記（人員管理）、損耗（離職管理）等基礎工作。是資源你得用好，把合適的人安排到合適的崗位上。人力還是種特殊的資源，是有思想、有感情的人，具有主觀能動性，所以，你還得開發好、激勵好，充分挖掘潛力，包括培訓、考核、職業生涯規劃等。
弄清楚上面的問題了，你就知道怎麼做人力資源管理工作了。至於如何做好人力資源管理工作，那就跟各人的努力有關了。首先，你得加強學習，提高自身的職業素養。其次，敢於實踐，敢做敢試敢闖，不能老停留在口頭、紙頭、論證階段，下了水你才能學會游泳。第三，要有責任心。人力資源管理工作涉及員工的切身利益，處理任何事必須事實清楚，有據可依，從業人員必須要有高度的責任心，同時還要以人為本，原則性與靈活性還要相結合，這個度如何把握好關鍵是經驗積累。第四，要能吃苦，任何與人有關的工作都是很難的工作，不能吃苦肯定做好這個工作，所謂天道酬勤就是這個道理。
Ⅳ 如何做好人力資源工作
做好人力資源管理工作需要良好的專業能力和溝通能力，立足於本企業的實際現狀開展人力資源管理工作。
根據企業人力資源管理制度的現狀，建立和完善人力資源管理系統：
1.認真分析績優公司人力資源管理成功經驗、制度發生良好作用的環境、背景條件，學習先進人力資源管理制度體系構建的思路。
2.認真分析本企業的人力資源管理環境及現狀。
3.構建適合本企業特點的人力資源管理制度體系。
4.根據公司的實際情況，建立崗位制度和崗位職責，明確崗位內容和所需要達成的目標.
5.有效發揮人力資源管理制度的整體效能，使人力資源管理制度系統中的各個模塊相互互補和交融，服務於生產運營。
6.用人力資源管理制度規范、引導、發展員工的行為，形成員工和企業共同成長。
7.人力資源管理需要通過以目標為導向，建立績效考核等方法激勵員工，形成良好的氛圍。
人力資源管理
指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。
人力資源六大模塊：
1、人力資源規劃；
2、招聘與配置；
3、培訓與開發；
4、績效管理；
5、薪酬福利管理；
6、勞動關系管理。
Ⅵ 如何進行有效的人力資源管理制度
如何建立完整的人力資源管理體系？
企業里的人力資源管理就像財務、質量、生產等管理一樣，必須形成一個體系，才能確保其功能有效完整地發揮。因此，正確的人力資源管理，必須是在人力資源管理體系框架內的分塊管理，建立人力資源管理體系，是有效開展人力資源管理工作的前提。
建立完整的人力資源管理體系，要遵守前後關系原則，大體上可以分為以下十二個步驟。
一、建立公司組織架構
要充分了解公司三至五年的中短期規劃，特別是公司的發展目標及實現此目標所採取的戰略手段，只有公司的目標與戰略明確了，才能設計足以實現公司目標並與之相配套的組織架構。建立公司組織架構是開展人力資源管理工作的根本基礎。
二、建立職等表
組織架構建立好之後，公司的管理模式就確定了，包括崗位設置、部門劃分、工作介面、管理路線、組織階層及上下級關系等就界定清楚了。為了確保組織架構中所設定的各崗位任務能得以實現，就有必要進一步對管理組織中所有崗位的級別、責任、權利做出明確規定。因此，以公司組織架構為基礎，就可以建立職等表，而有了職等表，又為制訂資薪制度建立了基礎。
三、編寫職務說明書和完成定崗定編
根據組織架構圖及職等表，根據各崗位在管理組織中所處的位置、所賦予的任務、所必須實現的功能、所應承擔的責任、所必需的任職資格等，就可以對各崗位的工作進行定位，編寫成為職務說明書。
再對職務說明書中所描述的內容，首先評估有無疏漏是否完整、縱向橫向是否保持良好銜接、授予的責任是否與所處的崗位相對應等，以確定是否有必要對職務說明書的內容進行適當調整；再進行崗位分析，評估其工作量大小，以確定此崗位所需的人數，分析整個管理組織架構所需的人數，就完成定崗定編。
四、建立許可權劃分表（工作流程）
根據崗位職務說明書，就明白了各崗位的工作事務，為了順利完成各項事務，就必須規定各種事務的經辦人、審核人、復核人及批准人等，當然，不是所有事務都需要通過四個環節來完成，有些只要三個或二個環節即可，這樣就形成了許可權劃分表。有了許可權劃分表，完成各種事務的工作流程也就建立了，同時，各崗位之間的工作介面也明確了，各崗位都按許可權劃分表的規定去做工作，公司的流程規范化就實現了。
五、制訂考核管理辦法
根據職務說明書及許可權表對各崗位職、責、權的規定，結合參照公司各階段的目標及分解到各崗位的任務，並考量崗位工作的主次及輕重等權重劃分，就能制訂出各崗位的考核管理辦法。有了考核管理辦法並予以實施，員工工作實績的好壞就一目瞭然，公司根據考核結果對各崗位員工實行獎優罰劣，公司的激勵體系就建立了。
六、制訂人力資源規劃
根據崗位職務說明書中對任職資格的要求和公司定崗定編的要求，將公司現有的人員與所設置的崗位一一對號入座，就很容易發現哪些崗位人員有富餘，哪些崗位人員需要調整，哪些崗位的人員必須淘汰，哪些崗位人員需要補充，有哪些新崗位，在什麼時候設立，在未來需要儲備、調整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。由此，公司的人力資源規劃就清晰了。
七、制訂薪資制度
通過了解本地區同行業的基本工資水平，了解公司創利能力及分配原則，評估公司利潤增長率，根據勞動法要求、根據公司的定編要求，就可以編制公司薪資總預算及年度增長方案，再參照各崗位職等、責任、工作性質、強度、難度、環境、重要性等因素，就可以劃定各崗位的工資水平及增長比例，再將各崗位的總薪資分解為底薪、津貼及績效獎等項目，以保證工資具有公平合理性、上下浮動彈性及增長幅度空間，公司的薪資制度就建立了。
八、建立制約機制
在建立薪資制度的同時，制訂試用轉正管理辦法，新進人員和晉升人員的考核機制就形成了；制訂異動管理辦法，范圍含降級、平調、升級及調薪等內容，內部人才流動的渠道就暢通了；制訂離職管理辦法和合同管理辦法等，薪資制度的執行可靠性就建立了，有了這些，對人才的制約機制就形成了。
九、建立保障機制
根據公司的用人宗旨，作為薪資制度的延伸，對員工的就業、健康、充電、安居、子女就學等公司政策予以明確，制訂出福利管理辦法，從情感方面來吸引人才和留住人才，讓員工能夠安居樂業，對員工的保障機制就形成了。
十、做好培訓及人才儲備
為了確保員工能與企業同步發展，同時也為了員工能適應企業更高崗位的要求，員工自身水平必須不斷提升，因此，必須對員工的教育投資做出年度預算，再根據預算和員工的成長需求，按不同職等、不同部門、不同時間等因素制訂出培訓計劃。有針對性地給予員工進行現崗位和更高崗位的知識及技能教育，實施培訓後，將員工的受訓結果與薪資、晉升等機會掛鉤，人才培養儲備的目的就可以達到了。
十一、實行幹部輪調制度
有了針對性的培訓做基礎，有了穩定的員工對相關聯崗位的工作長期接觸，就可以更好地實施異動管理辦法，其中一項重要內容就是實行幹部輪調制度，這種輪調制度的好處在於激活管理體制、導入競爭機制、防止管理思維固化、防止管理小圈子產生、培養綜合性人才等，在公司不斷擴大或急於用人時，也不會處於被動了。
十二、簽訂勞動合同
與所有的員工簽訂勞動合同，企業和員工雙方都有了保障，由此來構築制約體系和誠信體系，既確保了企業在每個時期的用人可以預測和提前准備，又讓員工能夠對自己的職業生涯分步驟分階段進行規劃，以達到企業和員工雙贏的結果。
Ⅶ 求一篇如何提高勞動效率，同時盤活內部人力資源，減少用工總量，實現減人提效
一個企業要將人力資源轉變為人力資本的關鍵是提高人力資本存量和人力資本利用率，從而提高勞動生產率。人的勞動生產率，從人力資源開發與管理的角度，主要取決以下幾個方面：
(一)數量調節
人力資源的經濟投入，是提高勞動生產率的第一個基本途徑。不管是何種企業，人力都不能投入太多，各種生產要素的能力必須匹配，人均技術裝備及資金佔有達到一定水平，才能充分發揮人的作用。另外，企業的各項資源投入還要根據市場需求及生產任務決定。人力投入太多就會造成勞動生產率及經濟效益下降。但是，人力也不可投入太少，社會化大生產要求發揮分工協作的作用，人力太少就難以形成專業化分工優勢和協作優勢，有時還會影響其他生產要素如廠房、設備的利用率。因此，企業人力資源開發與管理的第一項任務就是要重視人力資源規劃的制訂，根據市場需求、企業戰略及生產率狀況，分析現有人力的餘缺，余則分流，缺則補充，確保企業在恰當的時間、恰當的地方，招聘到合適的員工。例如，我國許多企業投入人力過多，因此，減員增效是人力資源轉變為人力資本的重要措施。
(二)合理配置
人員的合理組織和配置，是提高勞動生產率的第二個基本途徑。由於每個企業生產經營活動是由各部門相互協作完成的，因此，企業各部門生產力必須均衡。某一部門若人力不足，就會影響到其他各部門的產出而導致整個企業生產率下降。例如，目前國有企業有的生產部門人手不足，而後勤及管理部門卻人浮於事；有的研究開發部門力量單薄，銷售機構也不發達，生產車間卻處於半停產狀態，這就是生產力失衡的表現。人力資源開發與管理就要通過調劑人力解決生產力平衡問題，例如，我國某人造板廠生產的中密度纖維板產銷量連續八年均全國第一，從2000年下半年開始產品由供不應求轉為嚴重積壓，最嚴重時庫存達1萬多立方米，超過了正常月產量。經分析是銷售部門太薄弱，全廠750人只有6個人搞銷售。從2000年7月起，廠領導從全廠職工中選拔了30名優秀人才充實銷售部門，並建立了市場分片責任制，產品銷售量立即迅速上升、重新出現供不應求局面。由於每個人的知識能力和特長不同，在不同部門及崗位上的生產力也不同，因此，企業人力資源開發與管理的另一個任務就是要根據企業目標和任務，按照量才錄用，用人所長的原則，對員工進行合理配置和組合，努力發揮他們的專長和才能，做到事得其人，人盡其才，才盡其用。
(三)教育和培訓
通過教育和培訓提高企業員工的素質，是提高勞動生產率的第三個基本途徑。根據聯合國科教文組織提供的研究結果，勞動生產率與勞動者文化程度呈指數曲線關系，如與文盲相比，小學畢業可提高勞動生產率43％。初中畢業108％，大學畢業提高300％。舒爾茨早在20世紀60年代也指出並論證了人力資本投資對經濟增長的貢獻遠比物質資本的增加重要得多。可見員工的教育和培訓是最有效的提高勞動生產率的途徑，也是企業人力資本增值的重要途徑。企業要把對員工的教育培訓作為一件大事來抓，對培訓工作加強管理。當前特別要做好以下幾方面的工作：
第一，要對培訓有全面的計劃和系統安排。人力資源管理部門必須對培訓的內容、方法、教師，教材、參加人員、經費和時間等有一個系統的規劃和安排。第二，要建立培訓激勵機制。教育培訓工作應與員工的考核、提升、晉級、調動等今明兩年結合起來，以提高人們參與培訓的積極性。第三，要加強一線員工的培訓。過去，企業考慮培訓人選時，往往優先考慮上層管理人員，對一線員工考慮較少。但是應該看到，整個一線員工隊伍的建設對企業的生產經營是十分必要的，捉高一線員工知識技能，將有利於提高企業經濟效益。第四，要對培訓項目加強評估和總結。培訓評估的首要工作是確定評估標准。
(四)人員激勵
人員激勵是提高勞動生產率的第四個基本途徑。組織激勵水平越高，員工積極性越高，組織生產力也就越高，這既是一般常識，也是科學研究得出的結論。如美國哈佛大學威廉·詹姆斯一項研究表明，員工在受到充分激勵時，可發揮其能力的80％～90％，而在僅保住飯碗不被開除的低水平激勵狀態，員工僅發揮其能力的20％～30％。我國很多企業勞動生產率低，與不合理體制壓抑員工積極性有很大關系。因此，改革勞動、人事、分配製度，建立一個有效的激勵機制，激發和調動員工的工作積極性、創造性是人力資源轉變為人力資本的又一個關鍵。
應該指出的是，隨著知識經濟的到來，企業的激勵方式應有所創新。除了提供員工有競爭力的薪酬水平，企業可嘗試通過知識資本化的方式，將那些管理和科學研究中有貢獻、有創新、能為企業增加效益的人員，用科學的方法把他們的知識轉化為資本，鼓勵他們對企業參股、入股，從而使他們的發展與企業的發展緊密聯系起來，激勵他們更好的工作。此外，知識經濟時代下，員工將普遍具有職業發展，自我價值實現的願望和抱負，這就要求企業在確定了組織發展目標後，協助員工發現專業性及實現個人專長的契機，使員工的素質既能符合企業不斷發展的要求，同時也能促進員工的個人發展。對此，制定員工個人發展計劃，職業生涯管理發展等都是不錯的嘗試。
(五)企業文化建設
企業文化建設是提高勞動生產率的第五個基本途徑。企業文化猶如企業的靈魂，是企業成員之間相互理解的產物，是企業制度、企業精神、企業道德規范和價值取向的總和。綜觀國內外許多成功企業的經驗，這些企業都有自己富有特色的企業文化。微軟公司的文化強調智力，朝氣、辛勤工作、接近顧客、遠見卓識和以比爾·蓋次為榜樣的創新精神。我國海爾集團也建立了鮮明的企業文化和價值觀，海爾精神是「敬業報國，追求卓越」；海爾管理模式是「日清日畢、日清日高」；海爾名牌戰略是「要麼不幹，要干就爭第一」。海爾企業文化的精華在於把凝聚力和競爭觀念統一起來，並運用到企業經營實踐中去，從而為企業發展帶來了巨大的推動力。海爾總裁張瑞敏曾強調說：「海爾集團的企業文化是一種珍貴的、稀有的、不完全可模仿，並且可以創造價值能力，因此，成為一種特殊的內部資源。」我國濟南三聯集團公司董事長張繼升在總結其企業成功經驗時也指出：「文化力是能夠最持久、最頑強地發揮作用的力量，也是一種最終能夠制勝的力量。文化建設是一種強有力的紐帶，這種紐帶能夠把不同經歷、不同年齡、不同知識層次、有不同厲害關系的人組合在一起，為共同的目標去努力工作。這種作用絕不是僅僅用金錢就能實現。」由此可見，加強企業文化建設是調動員工積極性，提高企業效率和競爭力，變人力資源為人力資本的又一個十分重要而且最為基本的手段。
總之，在當今全球經濟一體化、知識經濟的趨勢下，人力資源已成為企業取得和維系競爭優勢的關鍵性資源，但是，要將人力資源從潛在的生產能力轉化為現實的生產力，進而轉化為人力資本，就必須加強人力資源的開發與管理。一個企業只要將人力資源數量調節、合理配置、教育培訓、人員激勵、企業文化建設等手段有效配合起來，就可以大大提高企業勞動生產率，將人力資源真正轉變為人力資本，為企業創造更多的財富，使企業在市場競爭中立於不敗之地。
Ⅷ 什麼是人力資源管理 人力資源戰略的實施步驟是什麼
人力資源管理的定義是什麼呢，很多人雖然了解人力資源管理這個職業，可是對什麼是人力資源管理並沒有一個正確的認識。下面，就讓我們一起來看看三才對人力資源管理概念的介紹吧，看看究竟什麼是人力資源管理吧。
什麼是人力資源管理?三才
告訴我們，宏觀意義上的人力資源管理是指政府對社會人力資源的開發和管理過程。我們通常所說的人力資源管理涉及的是微觀的，即企業的人力資源管理，是指企業內部對人的管理。
長期以來，人力資源管理一直試圖解決人事管理、人際關系和工業關系所未能解決的一個問題，即組織應該如何來管理人以使組織的績效和個人的滿意度達到最大化。人作為組織中一個有價值的資源.這種觀點已經被許多從事人事管理、人際關系和工業關系研究的學者所接受。但是.學者們都從各自研究的領域解釋人力資派管理，結果人力資源管理的定義反而變得模枷不清，難以形成一個為大多數人所接受的定義。
那麼，究竟什麼是人力資源管理呢?人力資源管理是指為實現組織的戰略目標，組織利用現代科學技術和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進行整合、調控及開發，並給予他們報償從而有效地利用人力資源。
看完了上述三才培訓機構有關人力資源管理的概念之後，想必我們對什麼是人力資源管理有了一個全面而科學的認識了吧。如果我們有報考人力資源管理師的想法，建議我們選擇一家正規的人力資源師培訓機構去參加正規的培訓與學習，才是順利拿證的保障。
Ⅸ 如何有效盤活現有人力資源
這個問題很大啊，盤活人力資源的前提是要從人力資源六大模塊入手，逐步實施。特別是要與企業文化相結合，找到適合自己企業的人力資源管理之道，建議你去人力資源專家菠蘿HR那看看，其中有很多人力資源方面的方法和知識，應當能幫助你思考如何盤活公司人力資源。